曾耀有
摘要:文章通過對公立醫(yī)院內(nèi)部財務控制現(xiàn)狀的分析,以醫(yī)院內(nèi)部控制建設為契機,以建促改,進而探索醫(yī)院內(nèi)部財務控制體系的構建,設計風險管控評估體系,充分發(fā)揮醫(yī)院內(nèi)部控制的作用,對不斷推進醫(yī)院改革與發(fā)展,提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平、減少經(jīng)營風險,確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標均具有重要的意義。
關鍵詞:公立醫(yī)院;內(nèi)部財務控制;風險評估體系
公立醫(yī)院財務內(nèi)部控制是公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的重要組成部分,是醫(yī)院依照法律和各項財經(jīng)政策、規(guī)章制度,通過制定一系列內(nèi)部政策與程序,對各部門的經(jīng)濟業(yè)務活動以及財務工作本身所實行的經(jīng)濟監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制??茖W的財務內(nèi)部控制體系和客觀的風險評估,使醫(yī)院在規(guī)范會計行為,保證會計資料真實、完整,做好風險管控、降低經(jīng)營風險,及時防止、發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤與舞弊等方面起到重要作用。同時為醫(yī)院合理配置資源、統(tǒng)籌安排資金、降低成本、提高經(jīng)濟效益提供合理保證。
一、醫(yī)院內(nèi)部財務控制現(xiàn)狀
(一)內(nèi)部財務控制得不到管理層的足夠重視
由于醫(yī)院公益性性質(zhì)、醫(yī)患關系日益緊張以及醫(yī)院管理層認識程度等原因,加之未設立總會計師的醫(yī)院財務部門極少能列入醫(yī)院領導班子,醫(yī)院財務內(nèi)部控制一直沒能引起管理者足夠的關心和重視。公立醫(yī)院管理者大多為臨床專家出身,對醫(yī)院的管理比較側(cè)重于醫(yī)療業(yè)務和醫(yī)療技術水平,相比而言,對醫(yī)院經(jīng)濟運營管理重視度不足,缺乏嚴格的管理制度和科學系統(tǒng)的管理方法。對醫(yī)院的發(fā)展只關心業(yè)務收入、醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、服務態(tài)度等,致使內(nèi)部財務控制制度缺失,或僅僅停留在紙上,失去人人負責、相互制約、識別風險的作用,嚴重影響了醫(yī)院內(nèi)部會計控制制度的建立、完善和有效實施[1]。
(二)預算制定缺乏全面性、科學性,預算控制流于形式
預算的核心是對資源的合理配置。醫(yī)院的預算控制工作是一個復雜的系統(tǒng)工程,是內(nèi)部控制的一個重要方面,涉及醫(yī)院各部門及全部經(jīng)濟活動,同時也是健全醫(yī)院內(nèi)部控制機制、規(guī)范財務管理的重要手段。醫(yī)院預算的全面性首先體現(xiàn)內(nèi)容的全面性,應涵蓋財務預算、資本預算和運營預算;其次是參與預算的部門和人員的全面性;第三是預算過程的全面性。目前多數(shù)醫(yī)院預算內(nèi)容僅限于財務預算,仍停留在“基數(shù)+增長”模式;醫(yī)院領導層認為預算是財務部門的事,而且各部門也沒有很好地配合;預算的編制只是為了完成預算工作而編制預算,重預算輕執(zhí)行和分析,與實際工作脫離。由于缺乏事前、事中和事后監(jiān)督,使得醫(yī)院預算管理及控制流于形式,走走過場,更談不上產(chǎn)生理想效益。
(三)缺乏系統(tǒng)的風險評估體系
風險評估是醫(yī)院內(nèi)部財務控制的重要環(huán)節(jié),醫(yī)院也是經(jīng)濟實體,醫(yī)院的經(jīng)濟活動同樣面臨著內(nèi)部和外部的各種風險,包括外部市場風險、醫(yī)保風險、醫(yī)改政策風險;內(nèi)部的財務風險、診療風險、經(jīng)營風險、服務風險等。長期以來,由于公立醫(yī)院作為傳統(tǒng)的事業(yè)單位,在現(xiàn)代化治理和精細化管理方面的水平與企業(yè)相比存在較大差距,醫(yī)院在其經(jīng)濟活動過程中對風險識別、防范、分析和應對措施也沒有企業(yè)靈敏和靈活,缺乏系統(tǒng)的風險評估體系。因此,只有對經(jīng)濟活動中存在的風險進行全面、客觀和系統(tǒng)的分析,才能實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
(四)控制活動不夠健全有效,內(nèi)部財務控制制度缺乏執(zhí)行力
控制活動是醫(yī)院內(nèi)部控制的重要內(nèi)容,貫穿于醫(yī)院經(jīng)濟活動的所有環(huán)節(jié),主要表現(xiàn)在業(yè)務流程、管理制度、職位說明和職責管理的落實過程中。有的單位雖然建立了一些內(nèi)部財務控制制度,但沒有抓住“以預算為主線、資金管控為核心”的控制主線,內(nèi)控制衡機制不完善,缺乏操作性,使內(nèi)控制度的執(zhí)行者缺乏責任感;內(nèi)控制度的執(zhí)行不能持之以恒的推進,使制度沒有真正落到實處;或者內(nèi)控制度執(zhí)行過程過多強調(diào)靈活性,缺乏應有的嚴肅性;最終結(jié)果是醫(yī)院財務內(nèi)控制度只是“掛在墻上的制度”,形同虛設,導致醫(yī)院控制活動無效或失效。
二、構建醫(yī)院內(nèi)部財務控制體系
根據(jù)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》要求,醫(yī)院應成立內(nèi)部控制建設領導小組,并設立內(nèi)控管理辦公室,可委托第三方進行內(nèi)部控制建設,從醫(yī)院層面和業(yè)務層面對醫(yī)院內(nèi)部控制各業(yè)務進行流程圖設計、控制目標(業(yè)務控制矩陣)、權利運行圖設計、不相容崗位分離、評價與考核等,以建促改,從而形成本單位的內(nèi)部控制體系。
醫(yī)院財務內(nèi)控是醫(yī)院內(nèi)部控制體系的一個重要組成部分,必須在醫(yī)院內(nèi)部控制管理辦公室的統(tǒng)一管理下開展工作,財務內(nèi)控必須以全面的預算管理為導向建立完善的內(nèi)控制度、明確的職位說明和崗位職責、可操作性強的風險控制和評價體系,才能穩(wěn)步推進財務內(nèi)控工作并發(fā)揮實效。
(一)以全面的預算管理為導向建立完善的內(nèi)控制度
全面預算管理是指利用預算對醫(yī)院內(nèi)部各部門的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)的各種經(jīng)濟活動,完成既定的經(jīng)營目標,是醫(yī)院進行資源優(yōu)化配置、實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略管理目標的有效管理方法和支撐工具,并服務于醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標。全面預算管理委員會作為醫(yī)院及下設機構預算管理的決策機構,實行集體決策制度,預算管理委員會以院長辦公會議形式,按民主集中制原則集體研究決定重大經(jīng)費預算事項。
科學縝密的全面預算制度是開展醫(yī)院財務內(nèi)控的基礎,醫(yī)院財務內(nèi)控工作必須緊緊圍繞“以預算為主線、資金管控為核心”的控制主線,堅持內(nèi)容全面,全員參與,全過程執(zhí)行并進行分析、評價、調(diào)整和考核,建立以授權管理制度為核心的財務控制組織制度,貫穿于醫(yī)院經(jīng)濟活動的財務管理工作中。根據(jù)醫(yī)院經(jīng)濟活動各環(huán)節(jié)的特點進行分類,制定相應的控制制度,包括預算控制、收入控制、支出控制、貨幣資金控制、藥品及庫存物資控制、固定資產(chǎn)控制、工程項目控制、債權和債務控制、財務電子信息化控制等制度和規(guī)定[2]。
(二)醫(yī)院財務職位說明與職責管理
編制醫(yī)院財務崗位說明是醫(yī)院實現(xiàn)目標管理的重要途徑,是醫(yī)院對財務部門所設的職位的各種要求進行說明的文件,與醫(yī)院員工的管理、薪酬體系的建設、績效考核都有十分密切的關系。同時制定規(guī)范的崗位職責,將職責、任務以及工作標準細化到崗位,使每位工作人員都知道自己改做什么事,承擔什么責任,可以減少工作中的推諉現(xiàn)象,從而發(fā)揮醫(yī)院各項工作的整體效能??茖W健全的職責管理在現(xiàn)代醫(yī)院管理過程中起著協(xié)調(diào)、執(zhí)行、指示的重要作用;清晰而明確的崗位職責、人員素質(zhì)標準,是指引醫(yī)院航行的燈塔;健全而完善的工作體制是醫(yī)院取得輝煌業(yè)績的保證[3]。
(三)建立系統(tǒng)的風險評估體系
通過對職位說明和職責管理,分析各崗位風險點的表現(xiàn)、判斷崗位風險等級,進而有針對性地采取相應防控措施。對醫(yī)院經(jīng)濟運行過程各環(huán)節(jié)的風險分析,包括行為風險分析、風險后果評估,查找風險控制關鍵點,制定具體的風險防控措施。進而設計財務內(nèi)控評價指標和財務內(nèi)控審計底稿,對醫(yī)院經(jīng)濟運行情況進行風險評估,形成財務內(nèi)部評估報告,及時反饋給領導層,為醫(yī)院領導決策提供科學依據(jù)。
1.財務內(nèi)控評價指標設計
首先設定風險評估目標,由于各項經(jīng)濟活動各有特點,所以各項經(jīng)濟活動的控制目標也 各有側(cè)重。根據(jù)COSO內(nèi)控八要素,即控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督活動、風險偏好、風險容忍度、風險組合觀。醫(yī)院在實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的不同階段,設計財務內(nèi)控評價指標,對醫(yī)院經(jīng)濟活動進行實時監(jiān)控,醫(yī)院發(fā)展方向得到及時的“糾偏扶正”,促進醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)可操作性原則,財務內(nèi)控評價指標通常以“自查表格”形式進行設計,根據(jù)科室、崗位、循環(huán)環(huán)節(jié)確定自查項目,包括是否遵守相關政策制度、風險管控點表述、項目性質(zhì)的判定、風險容忍度等。增強財務內(nèi)控評價具有較強的可操作性,評價結(jié)果直觀、真實,有利于進一步采取相應的有效管控措施。
2.財務內(nèi)控審計底稿設計
根據(jù)衛(wèi)生部《醫(yī)療機構財務會計內(nèi)部控制規(guī)定(試行)》(衛(wèi)生部衛(wèi)規(guī)財字[2006]227號)要求,根據(jù)風險評估目標的設定,結(jié)合醫(yī)院實際設計醫(yī)院財務內(nèi)控審計底稿,按照業(yè)務的分類,分別對預算、貨幣資金、收入、支出、固定資產(chǎn)、庫存物資、工程項目、債權與債務等業(yè)務,根據(jù)各項業(yè)務開展的過程及歸屬流程,分別設計內(nèi)部審計底稿,內(nèi)容包括各類業(yè)務本身循環(huán)所涉及的相關會計科目及賬戶、確定審計目標、制定精細化的審計流程(核心內(nèi)容)、重要事項說明、審計結(jié)論等,為醫(yī)院財務內(nèi)部評估報告提供有力依據(jù)。
3.財務內(nèi)控評估報告及反饋機制
風險識別。風險評估就是分析和辨認實現(xiàn)鎖定目標可能發(fā)生的風險,它是提高內(nèi)部控制效果和效率的關鍵。跟企業(yè)一樣,醫(yī)院的經(jīng)濟活動都面臨來自內(nèi)部和外部的不同風險,這些風險都必須加以識別,是對單位面臨的各種不確定因素進行梳理、匯總,進而形成風險點清單。主要包括內(nèi)部風險和外部風險,內(nèi)部風險主要包括高層管理人員、體制機制、技術創(chuàng)新、財務狀況、安全環(huán)保等方面的風險;外部風險主要包括法律、宏觀政策、社會、科技、自然環(huán)境等方面的風險。
風險分析。在風險識別的基礎上,運用定量和定性方法進一步分析發(fā)生風險的可能性和對單位目標實現(xiàn)的影響程度,以便為制定風險應對策略、選擇應對措施提供依據(jù)。
風險應對。在風險分析的基礎上,針對單位所存在的風險,提出各種解決方案,包括預算控制,不相容崗位相互分離,內(nèi)部授權審批控制,各項業(yè)務的歸口管理明確責任,財產(chǎn)保護控制,會計控制,信息內(nèi)部公開等。經(jīng)過分析論證與評價從中選擇最優(yōu)方案予以實施的過程。
風險反饋。通過醫(yī)院財務內(nèi)控審計結(jié)論,對醫(yī)院經(jīng)濟運營情況及風險控制做出客觀真實的評價,利用信息系統(tǒng)及時反饋各職能部門,以便采取相應的控制措施,將風險控制在可承受范圍之內(nèi)。
三、結(jié)論
醫(yī)院內(nèi)部財務控制是醫(yī)院財務管理的重要組成部分,在醫(yī)院內(nèi)控體系中占有重要地位。建立健全科學、合理、有效的財務內(nèi)部控制體系,緊緊圍繞“以預算為主線、資金管控為核心”的控制主線,使醫(yī)院財務內(nèi)部控制始終貫穿于預算、貨幣資金、收入、支出、固定資產(chǎn)、庫存物資、工程項目、債權與債務等環(huán)節(jié),形成醫(yī)院各階層共同實施、共同負責、相互監(jiān)督、相互制約、彼此聯(lián)結(jié)的完善的內(nèi)部財務控制循環(huán),確保公立醫(yī)院“高效、優(yōu)質(zhì)、低耗”發(fā)展的戰(zhàn)略目標。
參考文獻:
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[3]解曉明,王棟,馬瑞萍.醫(yī)院職位說明與職責管理[M].西安交通大學出版社,2007,4,第1版.ISBN 978-7-5605-2423-8/R.32.
(作者單位:深圳市寶安區(qū)福永人民醫(yī)院)