李春水

每一個(gè)時(shí)代都給了處?kù)锻恢橇λ骄€上的人看似差不多的機(jī)會(huì)，但實(shí)際情況仍是天差地別。紮克伯格和同為哈佛大學(xué)大二學(xué)生的 Winklevoss 兄弟同時(shí)萌生了做社交軟體的想法，2008年，F(xiàn)acebook 估值40億美金，Winklevoss 兄弟卻靠起訴紮克伯格侵權(quán)獲得6500萬(wàn)美金。

究其原因，是因?yàn)榧櫩瞬裨诿劝l(fā)念頭之後，一直保持著耿直的思維方式與迅猛粗暴的成長(zhǎng)速度：「出現(xiàn)想法？OK，下一秒立刻去做！出現(xiàn)問題？OK，下一秒立刻解決！」而他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在糾結(jié)與磨嘰上耽誤了太多時(shí)間，結(jié)果輸了比賽。

打造執(zhí)行力

公司的興衰成敗離不開一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。著名管理培訓(xùn)師余世維曾在他的著作《贏在執(zhí)行》中，舉過一個(gè)例子：一家東北國(guó)有企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善而最終導(dǎo)致破產(chǎn)，後被某日本財(cái)團(tuán)收購(gòu)，一經(jīng)接手後，日本企業(yè)並未實(shí)施任何新的管理方法，而僅下達(dá)了一項(xiàng)明確任務(wù)：堅(jiān)定不移地執(zhí)行以前制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)。這家企業(yè)按照要求執(zhí)行後，不到一年的時(shí)間，便扭虧為盈。從這個(gè)例子看出，比起宏圖偉略，真正落到實(shí)處的執(zhí)行力才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基。

提高員工執(zhí)行的能動(dòng)性。有實(shí)驗(yàn)研究證明，在工作中，任務(wù)的完成能順利轉(zhuǎn)變成員工的承諾時(shí)，往往都執(zhí)行得更好。怎樣才能有效地轉(zhuǎn)變成為員工的承諾？《執(zhí)行》一書中指出，通過連續(xù)具體問題的提出，有助於讓執(zhí)行者理解並接受計(jì)畫。在員工進(jìn)行承諾以前，進(jìn)行良好的溝通，能夠讓員工清楚執(zhí)行的方向。而非正式的溝通，則能讓員工之間進(jìn)行有效協(xié)作，同時(shí)也能更好地提升其參與度和積極性。通過有效溝通後，再引導(dǎo)員工自主承諾時(shí)間分配和任務(wù)安排，這將有助於提高員工任務(wù)執(zhí)行的能動(dòng)性。

制定嚴(yán)格紀(jì)律和流程。來自世界經(jīng)理人網(wǎng)站的作者Amir Hartman的建議是，除了責(zé)任到人之外，嚴(yán)格的流程和紀(jì)律十分重要。在大多數(shù)企業(yè)裡，紀(jì)律和流程在執(zhí)行的過程中，會(huì)出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象。比如，各部門之間的配合不夠順暢等，這便會(huì)大大降低任務(wù)執(zhí)行的效率。嚴(yán)格地制定紀(jì)律和流程，細(xì)化每一步驟，有助於所有人員完成其工作。世界經(jīng)理人網(wǎng)站作者馬寶琳認(rèn)為，流程不合理的原因主要是責(zé)權(quán)利不對(duì)等。責(zé)權(quán)利不對(duì)等造成了工作「互相推諉，人人都管，人人都管不了」的局面。行之有效的辦法是，讓各部門強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，讓外行讓道內(nèi)行，是最重要的流程制定原則。

給予員工有效回饋。明確任務(wù)方向並執(zhí)行以後，需要一個(gè)有效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，以保證員工執(zhí)行到位。來自世界經(jīng)理人網(wǎng)站的作者馬寶琳表示，激勵(lì)政策複雜和考核指標(biāo)不合理是大陸企業(yè)常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，這樣會(huì)使得其作用大打折扣。激勵(lì)政策應(yīng)該做三個(gè)「到位」：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。而考核標(biāo)準(zhǔn)則應(yīng)該做到以下三點(diǎn)：真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；避免人為因素干擾；處罰措施嚴(yán)格執(zhí)行。通過這些有效的管理工具，讓員工在執(zhí)行的過程中能更具有能動(dòng)性，並最大程度地激發(fā)執(zhí)行力的最大效用。

注入專注精神

很多時(shí)候，正確的方向不是想出來的，而是在不斷推進(jìn)中打磨反覆運(yùn)算出來的。一些傳統(tǒng)意義上的「成功人士」，他們經(jīng)濟(jì)上的成功通常是被動(dòng)的，多數(shù)都是專注的做一件事，然後突然發(fā)現(xiàn)自己成了富豪。那些給自己規(guī)劃「第一個(gè)五年要賺多少，然後每五年都加個(gè)零」的往往一事無成。

企業(yè)需要專注的精神。只有聚焦戰(zhàn)略，才會(huì)使企業(yè)凝聚力量成長(zhǎng)起來。這對(duì)於創(chuàng)業(yè)型和發(fā)展中企業(yè)來說至關(guān)重要。多元化是大多數(shù)企業(yè)的必經(jīng)之路，但也可能成為企業(yè)的不歸路。無數(shù)的企業(yè)證明都死了多元化。只有象少數(shù)的豐田財(cái)團(tuán)、通用電氣等企業(yè)才如履薄冰的做到現(xiàn)在，那也經(jīng)歷過險(xiǎn)象環(huán)生的歷程。而且成功活到現(xiàn)在很多企業(yè)都經(jīng)歷了成長(zhǎng)找到自己獨(dú)特的模式。創(chuàng)建於1938年德國(guó)大眾致力於汽車活了62年；創(chuàng)建與1837的寶潔致力於日化用品活了163年；創(chuàng)建於1885年的可口可樂致力於飲料活了125年；創(chuàng)建1669年以前的同仁堂致力於中草藥活了340多年；創(chuàng)建于1864年的全聚德僅憑烤鴨就活到146歲。無數(shù)的企業(yè)在聚焦戰(zhàn)略以後不但沒有死，也沒有變得越來越小反而卻成長(zhǎng)起來。

人生就像競(jìng)賽，只屬於那些跑得快的人，在正確方向上堅(jiān)持的、不磨嘰的人，而那些速度慢慢半拍的、糾結(jié)者，甚至連到達(dá)終點(diǎn)的機(jī)會(huì)都沒有，因?yàn)樗麄儧]有準(zhǔn)備、沒有執(zhí)行、沒有堅(jiān)持。