■/宋春艷

一、國有企業(yè)績效工資分配存在問題分析

績效工資制度是企業(yè)分配制度的重要組成部分，對促進(jìn)員工積極履責(zé)、努力工作起到了推動作用，也是落實按勞分配原則的重要舉措。但由于種種原因，造成國有企業(yè)在績效工資的分配中存在一些特點和問題：一是績效工資占員工總收入的較大比例；二是績效工資的分配在普通員工層面上基本平均發(fā)放，甚至于在歷年執(zhí)行習(xí)慣的影響下，員工覺得績效工資是其崗位工資的補充，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用；三是在現(xiàn)行的績效工資分配模式下“考核難”，工作任務(wù)重的員工，出錯率也大，甚至完不成任務(wù)的情況也多，導(dǎo)致考核的結(jié)果不能準(zhǔn)確的反映貢獻(xiàn)的大小，個別時候會出現(xiàn)干的多拿的少的情況，不夠科學(xué)細(xì)化的績效考核體系反而打擊和制約了員工的積極性。

二、對績效工資制度設(shè)計原理的思考

績效工資的初衷，在員工工資體系設(shè)計中績效工資是相對于崗位工資來講的。崗位工資屬于保障因素，績效工資屬于激勵因素，對于業(yè)績好的員工應(yīng)正激勵、業(yè)績不好的員工負(fù)激勵。平均化分配或者是沒有體現(xiàn)實際業(yè)績，背離了設(shè)立績效工資制度的目的。導(dǎo)致的結(jié)果是管理者不激勵員工，那么員工會出現(xiàn)消極怠工、推諉工作等現(xiàn)象，反過來激勵管理者。面對這種情況，每一個管理者都覺得應(yīng)該設(shè)計可量化、可執(zhí)行，員工接受、對日常工作有促進(jìn)作用的績效考核指標(biāo)體系。但是，在實際執(zhí)行過程中，企業(yè)經(jīng)營部門有很多量化指標(biāo)，指標(biāo)容易設(shè)置、考核公平、執(zhí)行到位，管控和服務(wù)支撐部門因為難于取得量化指標(biāo)，成為績效工資考核管理最難落實的地方。

三、差異化機制分配機制探索

結(jié)合以上情況，某國有企業(yè)分公司對部分管控服務(wù)部門的“績效工資差異化分配和考核”進(jìn)行了改革創(chuàng)新，并在公司內(nèi)部進(jìn)行了推廣，總體操作方式如下：

1.按崗論績，區(qū)分“干與不干、干多干少”?？冃ЧべY根據(jù)崗位價值貢獻(xiàn)確定基數(shù)。舉例來說：公司財務(wù)部現(xiàn)有人員5人，把部門總體工作設(shè)定為100分，5個基本崗位各15分，占75分，其他兼職工作如稅務(wù)管理、預(yù)算管理、檔案整理、統(tǒng)計、部門綜合等，根據(jù)工作量、責(zé)任大小劃分為1-4分，共計25分。兼職工作由誰來做，對應(yīng)的分值就加給誰。執(zhí)行過程中，基本崗位確定后兼職工作分值由部門全體人員溝通商量確定，然后在遵守“不相容崗位分離”原則的前提下各自認(rèn)領(lǐng)工作。

2.按績考核，區(qū)分“干好干壞，優(yōu)勞優(yōu)得”。在“多勞多得”的基礎(chǔ)上，績效工資以業(yè)績導(dǎo)向進(jìn)行二次分配，進(jìn)一步突出“優(yōu)勞優(yōu)得”。以上例來說，給5個崗位設(shè)置一人一表，再根據(jù)一人一表對每個人進(jìn)行考核，得到月度績效考核結(jié)果，年度評優(yōu)中月度考核的分占比80%以上。在這一點的執(zhí)行中“一人一表”的考核設(shè)置是重中之重，指標(biāo)不需要太多，根據(jù)各自的工作區(qū)分主要工作和次要工作設(shè)置不同的分值，設(shè)置3-5項即可，指標(biāo)一定要可取得、可量化、可執(zhí)行，堅持“能量化的量化、不能量化的具象化、考核過程經(jīng)常化”的原則。

3.事崗分離，區(qū)分“新人熟手，幫帶學(xué)習(xí)”。為了發(fā)揮企業(yè)人力資源統(tǒng)籌作用，兼顧員工職業(yè)生涯發(fā)展，企業(yè)部門間人員的流動性很強。有從本專業(yè)流出的現(xiàn)象，也有從其它專業(yè)流入的情況。為了積極發(fā)揮老員工的傳幫帶作用，激發(fā)新人及早上手工作，保證各項工作的整體推進(jìn)，確立事崗分離的原則，一方面在人員未變、工作增加的情況下，工作由誰來兼職，對應(yīng)的績效工資就由誰來獲得。另一方面，在新人加入團(tuán)隊，業(yè)務(wù)不熟悉的情況下，誰來指導(dǎo)負(fù)責(zé)甚至?xí)簳r兼職工作時，對應(yīng)的績效工資（或部分績效工資）就由誰來獲得，這樣就有效解決了以往只加工作不加薪酬、工作被動的情況。

四、國有企業(yè)績效工資差異化分配的基礎(chǔ)

實施績效工資差異化分配的基礎(chǔ)是崗位價值評估，即通過一套系統(tǒng)化的方法評估不同崗位的“相對價值”，對關(guān)鍵崗位進(jìn)行有效識別,這個和通用的崗位說明書類似，但是項目更加具象化。只有先做好崗位價值評價才能有效的實施績效工資差異化分配。一般來講，國有企業(yè)各業(yè)務(wù)部門要配合人力資源部門，結(jié)合各自實際情況，首先確定合理的崗位一級指標(biāo)、二級指標(biāo)，有了指標(biāo)評價體系，做后一步的人員勝任能力等方面的對應(yīng)就相對比較簡單。在具體細(xì)化中一定要把握好幾個因素：一是評價的是崗位、不是人；二是評價指標(biāo)對應(yīng)的是全年工作、不是階段性工作；三是評價的是正常業(yè)績水平下的崗位價值、而不是超高或者超低的業(yè)績表現(xiàn)下的崗位價值。為闡明崗位價值體系的基本內(nèi)容，列表1如下。

表1 崗位評價因素表

通過專家組對不同崗位依據(jù)以上因素打分，分值越高的崗位對應(yīng)的績效系數(shù)越高，績效工資越高。在操作中，為了保證評估結(jié)果的質(zhì)量，人力資源部門要選擇對公司各崗位工作比較熟悉的專家隊伍來進(jìn)行評分，指標(biāo)和分值盡量細(xì)化，而且應(yīng)該進(jìn)行評估前的培訓(xùn)。

總之，要做好國有企業(yè)的績效工資差異化分配是激發(fā)員工的工作積極性、激發(fā)企業(yè)活力的有效方式。在此基礎(chǔ)上，國有企業(yè)才能留住核心人才，保持企業(yè)的核心競爭力。