趙鳳莉

本文以T燃氣公司為例，在深入剖析T燃氣公司成本管理構成及存在問題的基礎上，提出了相應的解決方案，以期為提高燃氣公司成本管理水平提供參考建議。

一、城市燃氣公司成本構成

(一)燃氣采購成本

氣源采購成本是燃氣公司成本的主要部分，占燃氣公司總成本的百分之八十以上。以T燃氣公司為例，其氣源主要有管道氣和LNG氣源，氣源采購即向上游油氣田生產企業(yè)或中間燃氣管輸企業(yè)采購，氣源單位主要有中石油、中海油。每年與氣源單位簽訂氣源采購年度合同，確定年度基本供應量和基本價格政策，根據(jù)實際采購情況簽訂補充協(xié)議，確定具體價格。北方由于存在采暖季，冬季用氣量大，氣源緊張，管道氣氣源價格比夏季要高，即使如此在冬季燃氣公司依然存在氣源缺口，要采購高價LNG作為補充氣源。氣源采購成本關系著燃氣公司的生死存亡，由于管道氣門站價格由國家發(fā)改委控制，企業(yè)沒有調節(jié)空間，LNG氣源政府并沒有價格控制，燃氣公司自主談判，稍有控制空間。

(二)燃氣接駁工程成本

燃氣接駁工程指為工商業(yè)或住宅項目在管網(wǎng)建設區(qū)域紅線內敷設庭院管、調壓箱和戶內管等設備。以T燃氣公司為例，燃氣接駁工程成本包括施工費（包工包料）、監(jiān)理、檢測和其他相關費用。

(三)管道輸送成本

管道輸送成本是指支付給燃氣輸送企業(yè)的燃氣管輸費用等。T燃氣公司向上游采購氣源，氣源單位負責將天然氣輸送至各省市天然氣門站，從門站到燃氣公司需要經過燃氣輸送企業(yè)的管網(wǎng)，向燃氣輸送企業(yè)支付天然氣管道運輸費用。管道輸氣價格未來也將由城市發(fā)改委定價，燃氣公司沒有討價還價的余地，只能通過控制輸氣量來控制此成本。

(四)人工成本、檢修運維成本、折舊等間接費用

人工成本包括職工工資、福利費、五險一金、教育經費、工會經費等。以T燃氣公司為例，公司管理架構設機關本部和四分公司，其中兩個銷售分公司，一個市場開發(fā)分公司和一個輸配分公司。分公司所有人工成本在制造費用中核算，最終體現(xiàn)在主營業(yè)務成本中。T燃氣公司為老牌國企，員工人數(shù)較多，人工成本占間接費用比例近百分之五十?？刂谱∪斯こ杀臼强刂崎g接費用的關鍵。

折舊費用主要是管網(wǎng)、調壓設備等資產的折舊，說明公司管網(wǎng)資產投資增加，市場在開拓發(fā)展，與之對應的是公司燃氣銷售量的增加，銷售收入的上漲。但同時也要分析折舊費用增加的合理性，折舊增加也可能是不合理的管網(wǎng)設備投資或虛高的資產購置成本導致，這種情況折舊增加不僅對公司沒有好處，還會長期增加燃氣公司的成本負擔。以T燃氣公司為例，折舊費用占間接費用的百分之四十，也是成本控制的關鍵。

檢修運維成本保證燃氣管道和設備正常運行發(fā)生的檢測、維修維護等費用。此項費用應盡可能的保證其支出，可控制其發(fā)生的合理性。

(五)期間費用

期間費用包括銷售費用、管理費用、財務費用等。以T燃氣公司為例，收費人員薪酬發(fā)放核算均在分公司，為簡化管理，分公司發(fā)生的費用均在間接費用里核算，未進銷售費用。T燃氣公司機關管理人員占公司總人數(shù)比例較低，管理費用總額在公司總成本費用中占比較低。財務費用主要是管網(wǎng)鋪設基建項目貸款和日常經營需要的流動貸款產生的利息支出，還有為維持公司正常經營持有的一定金額的貨幣資金產生的利息收入，其作為利息支出的抵減項。

二、燃氣公司成本管理存在的問題

(一)企業(yè)文化中缺乏成本管理觀念，成本節(jié)約意識淡薄

國有燃氣公司員工普遍存在成本節(jié)約意識淡薄，管理粗放，鋪張浪費現(xiàn)象比較嚴重。企業(yè)文化中缺乏成本控制的理念，成本管理基礎工作薄弱，甚至部分員工認為成本控不控制，降不降低跟自己沒關系。

(二))沒有實行全面成本管理

公司成本管理沒有貫穿到公司經營的全部過程，沒有讓每一位公司員工都參與進來。T燃氣公司的成本管控主體往往只涉及財務人員，管控重點主要停留在成本占比較低的一些間接費用控制上，沒有充分利用不同氣源的價格特點，制定最優(yōu)的氣源方案，降低燃氣采購成本，對基建工程項目立項、設計、施工到竣工驗收等具體生產經營環(huán)節(jié)的成本管控不足。

(三)成本管理缺乏有效激勵約束機制

成本管理控制激勵機制不足，要么無考核指標，要么有考核無獎懲，不能做到獎罰分明。成本管理考核制度不完善，考核辦法不明確，獎懲措施力度不大，無法調動員工努力降低公司成本的積極性。

三、加強城市燃氣公司成本管理與控制的對策建議

(一)倡導科學的企業(yè)文化，樹立成本管理控制意識

在公司企業(yè)文化中增加成本管理控制觀念，宣傳倡導全面成本管理思想和理念;公司對新入職員工培訓中增加成本管理控制相關知識，定期開展相關培訓，使公司員工熟悉了解相關業(yè)務環(huán)節(jié)成本管理與控制的關鍵點和工作標準，提升員工對具體成本管控工作的認知。

(二)完善成本管控措施，控制關鍵業(yè)務成本

1.控制進銷差成本。進銷差又稱輸差，輸差大小直接影響利潤，是燃氣公司非常關鍵的指標。加強對計量儀表的管理，提高計量儀表精度與適用性，控制住計量儀表引起的輸差。同時加強抄收管理，完善抄表稽查和考核制度，檢查考核抄表的準確率，查處漏抄、少抄和錯抄現(xiàn)象。

2.控制工程建設成本。燃氣公司涉及大量的燃氣管網(wǎng)基礎設施建設項目和用戶燃氣安裝工程，建立貫穿工程立項、設計、施工到竣工結算的工程項目全過程成本管控體系十分重要，重點控制管網(wǎng)投資成本，加強工程材料采購及領退料管理，確保成本真實準確。

3.控制人工成本。機構臃腫、人員冗余是人工成本居高不下的重要原因。定員定編，合理分配工作崗位，提高員工工作效率，人在精而不在多，嚴把招聘用人關。同時推進業(yè)務系統(tǒng)信息化建設，推進與銀行、第三方支付平臺關于代收燃氣費的業(yè)務合作，多元化用戶繳費體系和結算方式，能夠減輕工作人員數(shù)量的需求，進而降低人工成本。

4.加強資金管理，降低財務成本。實行收支兩條線管理，加強應收賬款回款期管理，加速資金周轉，降低財務成本。對工商業(yè)推行物聯(lián)網(wǎng)表預付費結算方式，對用氣量較大的躉售戶采取預付氣費、按月結算方式，加速資金回籠。與合作銀行簽訂協(xié)定存款協(xié)議，爭取較高的存款利率，增加存量資金的收益。

(三)加強成本管控信息化建設

成本信息的及時性和準確性，直接決定著其決策有用性。搭建業(yè)財一體化的成本管控信息系統(tǒng)平臺，能促進財務部門與業(yè)務部門的成本信息共享，提高成本管理控制效率。

(四)加強預算管理，實施有效激勵約束機制

企業(yè)應結合自身實際情況，借鑒其他燃氣公司的成功做法，同業(yè)對標，制定適合本企業(yè)的成本管理控制預算指標，并將成本管理控制責任分配到相應部門和個人。有指標更要有考核，按季度或年度根據(jù)指標完成情況，給予一定的激勵措施，同時制定科學合理的薪酬制度配合成本管理指標考核，通過嚴格執(zhí)行成本預算管理考核，獎優(yōu)懲劣調動各部門、各員工成本管理控制工作的積極性和主動性。

燃氣市場競爭加劇，國家對燃氣市場的進一步規(guī)范，燃氣公司粗放式的經營管理模式已經不能適應日趨競爭激烈的市場環(huán)境，燃氣公司想要進一步發(fā)展壯大就必須從加強內部管理工作質量入手，樹立員工的節(jié)約意識，完善相應的管理制度，才能真正提高成本管理與控制質量、提升燃氣公司實際經濟效益，促進其長期健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]孫俊輝.淺談城市燃氣企業(yè)的成本控制與管理.現(xiàn)代商業(yè),-2012-04-18.

[2]裴守瓊.城市燃氣企業(yè)成本管理與控制淺析.現(xiàn)代經濟信息,-2016-05-25.