朱 林

一、傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算組織框架存在的問題

一方面，設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不健全。企業(yè)的預(yù)算管理工作是由專門的預(yù)算管理部門來完成，雖然一些企業(yè)在內(nèi)部設(shè)立了預(yù)算管理委員會(huì)，但并沒有設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，只是交給財(cái)務(wù)部門來完成預(yù)算管理工作。另一方面，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的功能不能得到充分的發(fā)揮。

（二）缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的考慮

企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理并沒有與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行融合，編制預(yù)算也僅僅是依據(jù)銷量來制定預(yù)算，編制預(yù)算的依據(jù)也比較簡(jiǎn)單，對(duì)生產(chǎn)工序的步驟進(jìn)行精準(zhǔn)的分析，會(huì)出現(xiàn)浪費(fèi)資源嚴(yán)重、生產(chǎn)效率較低的問題。

（三）缺乏完善的預(yù)算管理體系

企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算管理存在著預(yù)算監(jiān)管和執(zhí)行不到位的問題，在執(zhí)行預(yù)算的過程中，一些企業(yè)為了達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)，出現(xiàn)了執(zhí)行預(yù)算扭曲的問題，一些企業(yè)預(yù)算管理工作也缺乏事中的監(jiān)控，預(yù)算管理的監(jiān)管人員的工作職責(zé)也不夠明確，不能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)和解決問題，不利于企業(yè)預(yù)算管理有效性的充分發(fā)揮。

二、價(jià)值鏈視角下企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建

（一）價(jià)值鏈視角下構(gòu)建預(yù)算管理的目標(biāo)

在價(jià)值鏈視角下預(yù)算管理目標(biāo)是與傳統(tǒng)預(yù)算管理目標(biāo)有著明顯不同的，它強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的差異化和戰(zhàn)略，主要可以分為基本目標(biāo)和分解目標(biāo)，預(yù)算管理的基本目標(biāo)一般來說可以包括以下三個(gè)：企業(yè)價(jià)值最大化、利潤(rùn)最大化、股東價(jià)值最大化。很多企業(yè)管理者將企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)設(shè)定為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的手段是價(jià)值鏈分析，及時(shí)的找出產(chǎn)品的差異性；預(yù)算管理的分解目標(biāo)，在價(jià)值鏈視角下企業(yè)為了加強(qiáng)聯(lián)系可以在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中采用作業(yè)成本法，合理規(guī)劃各項(xiàng)作業(yè)的預(yù)算，將企業(yè)有限的資源進(jìn)行合理的分配，這樣可以減少一些企業(yè)不必要的浪費(fèi)。

（二）價(jià)值鏈視角下預(yù)算管理的原則

1.多方共贏的原則。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)分工的詳細(xì)化，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中必須加強(qiáng)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，應(yīng)該改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，意識(shí)到公平競(jìng)爭(zhēng)、合作共贏的重要性。價(jià)值鏈視角下的預(yù)算管理，既要包括企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，也要包括上下游供應(yīng)商和市場(chǎng)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此企業(yè)之間必須做到精誠(chéng)合作、資源互補(bǔ)、誠(chéng)信合作，這樣才能夠達(dá)到多方共贏。

2.可操作性原則。企業(yè)預(yù)算管理的基本過程包括了：采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)，預(yù)算管理是協(xié)調(diào)企業(yè)管理的一種有效制度，因此要保證預(yù)算管理的可操作性，在價(jià)值鏈視角下構(gòu)建預(yù)算管理就必須堅(jiān)持可操作性原則。

3.一體化原則。在價(jià)值鏈視角下企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)該保持與其他子系統(tǒng)一致，將生產(chǎn)子系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)相互的配合。企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門、外部監(jiān)督部門也應(yīng)該實(shí)現(xiàn)一體化，在預(yù)算管理一體化的過程中應(yīng)該強(qiáng)調(diào)全員進(jìn)行參與，充分的發(fā)揮出每一名員工的工作積極性和能動(dòng)性。

4.堅(jiān)持以顧客為中心。在價(jià)值鏈視角下編制預(yù)算要充分考慮到目標(biāo)顧客不同要求，提供滿足需求的產(chǎn)品和服務(wù)，優(yōu)先考慮生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品，建立起以客戶需要為中心的利潤(rùn)區(qū)，定期對(duì)客戶需求進(jìn)行走訪和調(diào)查，站在客戶的角度來考慮問題，學(xué)會(huì)換位思考。

三、價(jià)值鏈視角下企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)建—以A公司為例

（一）A公司簡(jiǎn)介

A裝飾工程有限公司成立于1993年，注冊(cè)資金300萬元人民幣，是一家專業(yè)從事工業(yè)與民用建筑裝飾施工、設(shè)計(jì)的企業(yè)。所承接并完成的各類大、中、小型工程均受到了業(yè)主的一致好評(píng)，在裝飾市場(chǎng)贏得良好的信譽(yù)，在業(yè)界享有較高的知名度。

（二）價(jià)值鏈視角下A公司預(yù)算管理的構(gòu)建

（1）編制銷售預(yù)算。在價(jià)值鏈視角下編制預(yù)算管理是以顧客為中心的，編制銷售預(yù)算的時(shí)候也要緊緊圍繞顧客價(jià)值。編制銷售成本和費(fèi)用主要包括以下三個(gè)方面：銷售費(fèi)用、銷售固定成本、產(chǎn)品成本，A公司銷售預(yù)算的作業(yè)編制過程如下：將具體作業(yè)分為廣告促銷頻率、訂單處理、談判、安裝調(diào)試、顧客關(guān)系管理，其作業(yè)動(dòng)因分別為廣告促銷次數(shù)、訂單處理次數(shù)、談判次數(shù)、安裝調(diào)試工時(shí)、顧客數(shù)量，由此可以看出A公司對(duì)廣告促銷頻率、訂單處理、談判、安裝調(diào)試、顧客關(guān)系管理等作業(yè)，通過資源分配和分析銷售，最終確定產(chǎn)品的成本。

（2）編制財(cái)務(wù)預(yù)算。首先，編制現(xiàn)金預(yù)算。在價(jià)值鏈視角下A公司編制現(xiàn)金預(yù)算的時(shí)候需要從整個(gè)企業(yè)的先進(jìn)流入和流程的角度進(jìn)行考慮，其中A公司主要的現(xiàn)金流入作業(yè)包括銷售作業(yè)，現(xiàn)金流出作業(yè)主要包括了人力資源管理作業(yè)、采購(gòu)作業(yè)、后勤作業(yè)、技術(shù)開發(fā)作業(yè)、管理費(fèi)用和直接人工支出等。其次，分配間接制造費(fèi)用。A公司生產(chǎn)產(chǎn)品是分批進(jìn)行的，因此將制造費(fèi)用分為了兩個(gè)部分：直接和間接制造費(fèi)用，對(duì)間接費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算和分配是按照作業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)品產(chǎn)量進(jìn)行的，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)中心的預(yù)算也是以間接制造費(fèi)用的預(yù)算為主。

（3）預(yù)算管理的控制和考評(píng)。價(jià)值鏈視角下控制和考評(píng)是構(gòu)建預(yù)算管理的關(guān)鍵，也決定了預(yù)算管理的執(zhí)行效果，A公司屬于一家技術(shù)較高的公司，因此更應(yīng)對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行控制和考評(píng)，主要應(yīng)該從三個(gè)方面入手：第一在進(jìn)行預(yù)算考評(píng)的過程中，A公司需要將預(yù)算執(zhí)行與考評(píng)部門相互分離，這樣就可以提高預(yù)算考核結(jié)果的客觀性；第二保證預(yù)算考核指標(biāo)的合理性，A公司在設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)的時(shí)候，既要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，也要充分的考慮到員工對(duì)考核指標(biāo)的認(rèn)同性，這樣就可以激發(fā)出全體員工參與預(yù)算管理的積極性；第三預(yù)算考核的周期要靈活，A公司要根據(jù)自身特點(diǎn)來設(shè)置預(yù)算管理的考核周期，當(dāng)外部?jī)r(jià)值鏈發(fā)生變化的時(shí)候，也要考慮適當(dāng)調(diào)整預(yù)算考核周期。

A公司在進(jìn)行預(yù)算考評(píng)的過程中需要堅(jiān)持以下原則：首先是總體優(yōu)化原則，基本前提是實(shí)現(xiàn)預(yù)算的總體目標(biāo)，要平衡整體和局部之間的利益；其次是可控性原則，考評(píng)預(yù)算是一個(gè)劃分責(zé)任和分配利益的過程，因此為了避免發(fā)生相互推卸責(zé)任的問題出現(xiàn)，應(yīng)該堅(jiān)持公平的原則，提高預(yù)算考評(píng)的可控性；再次是例外考評(píng)原則，由于A公司涉及到的業(yè)務(wù)比較廣泛，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上會(huì)發(fā)生一些突發(fā)性事件，因此需要對(duì)這些事件進(jìn)行預(yù)算考評(píng)，考評(píng)指標(biāo)應(yīng)該包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，要兼顧兩者之間的平衡，才能保證預(yù)算考評(píng)結(jié)果的科學(xué)合理性。

四、總結(jié)

傳統(tǒng)預(yù)算管理存在著一定的問題，已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代變化的發(fā)展，因此企業(yè)要將價(jià)值鏈與預(yù)算管理有效的結(jié)合起來，采用科學(xué)合理的方法提高預(yù)算管理的水平，這樣可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)預(yù)算管理的缺陷，促進(jìn)企業(yè)得到健康可持續(xù)的發(fā)展。