摘 要：隨著改革開放的深入，大型國有建筑企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)高速發(fā)展趨勢(shì)，取得了較大的效益。但隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和逐步完善，以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式逐步由高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展跨越，對(duì)企在制度規(guī)范和管理上有更加成熟的要求。財(cái)務(wù)管理作為處理企業(yè)資金運(yùn)作的專業(yè)性管理工作，在集團(tuán)的管理中起著至關(guān)重要的作用，本文從分析企業(yè)財(cái)務(wù)管理的問題到提出財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，并描述了其背景及必要性以及廣泛的運(yùn)用，對(duì)大型國有建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理的探索有重要的意義。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；共享中心

一、集團(tuán)發(fā)展過程中遇到的問題

我國大型建筑企業(yè)的現(xiàn)行管理模式大都忽略了財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的作用，這違背了經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度與財(cái)務(wù)管理重要性關(guān)系的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。隨著技術(shù)不斷成熟，越來越多企業(yè)也意識(shí)到了財(cái)務(wù)管理的重要性，然而從現(xiàn)狀分析來看，財(cái)務(wù)管理方面存在很多問題，阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）集團(tuán)管控有待加強(qiáng) 隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，集團(tuán)管控層面的問題逐漸暴露出來，層層管控力的傳導(dǎo)減弱。在集團(tuán)核心層面，業(yè)務(wù)審批流程不健全，監(jiān)督機(jī)制不健全，鑒于建筑企業(yè)存在生產(chǎn)流動(dòng)性大及周期性長等特殊性，財(cái)務(wù)管理涉及到工程建筑的方方面面，投標(biāo)、生產(chǎn)、采購、結(jié)算等所有的環(huán)節(jié)，廣泛的業(yè)務(wù)監(jiān)管范圍使得項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提高，如部分合作掛靠項(xiàng)目。在二級(jí)公司層面，部分單位資金管理存在風(fēng)險(xiǎn)，還存在白條入庫、假發(fā)票、小金庫的問題，個(gè)別單位仍存在違規(guī)經(jīng)營、擔(dān)保、投資的問題。在員工層面，集團(tuán)管理層對(duì)具體項(xiàng)目的經(jīng)理約束力度不夠，權(quán)利過于集中，容易出現(xiàn)工程招標(biāo)不規(guī)范、偷工減料、中飽私囊的現(xiàn)象；對(duì)于普通員工來說，法律和制度意識(shí)淡薄，面對(duì)巨額工程款的誘惑容易迷失自我，挪用公款現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生?？v深的管控要全面，從上至下要有規(guī)范的監(jiān)督體制，有法可依、有制可循，注重職工責(zé)任意識(shí)的培養(yǎng)。

（二）內(nèi)控制度存在缺陷 總部過度強(qiáng)調(diào)服務(wù)，各職能部門的精力過多地關(guān)注在經(jīng)營方面，忽視了集團(tuán)應(yīng)有的管控和監(jiān)督職責(zé)；事業(yè)部職責(zé)的設(shè)定與總部未能實(shí)現(xiàn)縱向?qū)?，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理信息在內(nèi)部各管理層級(jí)之間未能有效溝通和充分利用。在投標(biāo)申請(qǐng)、總分包合同簽訂、物資設(shè)備采購合同簽訂的會(huì)簽流程中沒有被授予法務(wù)部、財(cái)務(wù)部等相關(guān)部門審核節(jié)點(diǎn)，法務(wù)部、財(cái)務(wù)部等相關(guān)部門不能進(jìn)行上述流程的專業(yè)審核，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別無法及早進(jìn)行，不利于從源頭把控重大項(xiàng)目的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。工程變更缺少協(xié)議支持，工程預(yù)算超支現(xiàn)象未引起足夠重視；成本管理標(biāo)準(zhǔn)缺失，標(biāo)準(zhǔn)成本體系未建立；各承包部、項(xiàng)目部考核指標(biāo)口徑難以統(tǒng)一；工程款拖欠問題突出；四是對(duì)子公司管控有待強(qiáng)化。缺乏對(duì)子公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、內(nèi)部控制的管控，從而影響集團(tuán)整體性，不利于集團(tuán)多元化的產(chǎn)業(yè)鏈有效銜接；外派董事及高管的管理力度較弱，難以實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)。

（三）財(cái)務(wù)系統(tǒng)管控不足 財(cái)務(wù)系統(tǒng)總部管控不足，一是集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)命二級(jí)公司系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致系統(tǒng)控制力減弱；二是項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員基本為項(xiàng)目經(jīng)理指派，上級(jí)單位財(cái)務(wù)部無法管控；三是集團(tuán)建筑施工項(xiàng)目上千個(gè)，遍布全國各地，集團(tuán)總部、事業(yè)部、分子公司、項(xiàng)目部，管理鏈條長；四是增值稅征管的項(xiàng)目異地預(yù)繳、總部匯總繳納政策，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)加大。總部管控能力不足，導(dǎo)致事業(yè)部、二級(jí)公司、項(xiàng)目部管理不到位，個(gè)別人員陋習(xí)不斷，目無法紀(jì)，不僅做不到財(cái)務(wù)監(jiān)督，有些甚至與項(xiàng)目經(jīng)理、經(jīng)營管理人員同流合污，最終造成導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。

（四）財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)急需加強(qiáng) 隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)隊(duì)伍人員數(shù)量隨著工程項(xiàng)目數(shù)量增長逐年遞增，隨之而來的財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)問題日益突出，主要表現(xiàn)在：一是財(cái)務(wù)隊(duì)伍人員實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)不足。缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)工作的全局認(rèn)識(shí)，無法將財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督控制對(duì)項(xiàng)目管理、對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的作用發(fā)揮出來；二是財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊。大部分財(cái)務(wù)人員缺乏系統(tǒng)內(nèi)必要的崗位輪換，見識(shí)少，經(jīng)歷少，部分人員缺乏對(duì)企業(yè)的責(zé)任心、忠誠度；三是稅務(wù)專業(yè)人才匱乏。集團(tuán)一直沒有建立獨(dú)立的稅務(wù)管理部門，缺乏稅務(wù)專業(yè)人才。四是基層會(huì)計(jì)基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)較高。目前項(xiàng)目出納外聘較多，或者由非財(cái)務(wù)人員兼任，業(yè)務(wù)素質(zhì)不高、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較弱。

（五）會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作仍需常抓不懈 由于集團(tuán)外埠工程量所占比例高，異地管理現(xiàn)象比較突出，人員派出頻繁，會(huì)計(jì)人員外聘嚴(yán)重，會(huì)計(jì)基礎(chǔ)仍然薄弱。在外部審計(jì)過程及會(huì)計(jì)基礎(chǔ)檢查工作中，發(fā)現(xiàn)部分項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利過大，財(cái)務(wù)人員不敢管，不能管，造成生產(chǎn)經(jīng)營合同缺失、資金賬戶借用、白條或收據(jù)入賬、會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等一系列問題。

二、設(shè)立共享中心的背景及現(xiàn)狀

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center，簡稱FSSC）是一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，是企業(yè)在財(cái)會(huì)分離的理念下，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算等工作分離出來，集中到一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營單云--財(cái)務(wù)共享中心，通過規(guī)范流程標(biāo)準(zhǔn)化和集中處理提升效率，同時(shí)降低成本和加強(qiáng)管控。相對(duì)傳統(tǒng)的模式，共享模式實(shí)現(xiàn)了報(bào)告由橫向到縱向的轉(zhuǎn)變，直接根據(jù)職能的分工進(jìn)行垂直管理，從根本上提升集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)管理水平。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用

1.業(yè)務(wù)流程規(guī)范，有效的降低成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，是構(gòu)建一個(gè)類似于“財(cái)務(wù)云”的核心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，將整個(gè)集團(tuán)以及各個(gè)子控公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功能集中，利用共享的資源來集中處理重復(fù)的業(yè)務(wù)核算，從而實(shí)現(xiàn)在業(yè)務(wù)量不變的前提下核對(duì)、核算人員減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變，在很大程度上降低了運(yùn)作成本。

2.信息化水平高，提升管理效率和質(zhì)量

財(cái)務(wù)共享中心的信息系統(tǒng)的自動(dòng)化程度和處理效率大幅提高共享中心處理業(yè)務(wù)的效率，將過去由于財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)分散在企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)高效處理，只需按照日常安排進(jìn)行輸入與檢測(cè)，減少了很多工作量，投入更多的精力到核心業(yè)務(wù)上，使他們有更多的精力從事將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)更好的結(jié)合起來，探索財(cái)務(wù)管理的有效途徑。同時(shí)財(cái)務(wù)共享中心按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行支付的審核，按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行賬務(wù)處理，按照統(tǒng)一的模式要求業(yè)務(wù)的規(guī)范，財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量大幅提升。

3.監(jiān)管力度加大，提高集團(tuán)管控力度

傳統(tǒng)分散的管理模式，各企業(yè)的經(jīng)營模式以及地域差別等因素導(dǎo)致集團(tuán)數(shù)據(jù)報(bào)告的一致性存在一定偏差，可能存在企業(yè)財(cái)務(wù)與集團(tuán)高管之間串通情況。共享中心將內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)監(jiān)督和控制措施嵌入共享服務(wù)流程，通過企業(yè)公司本部對(duì)共享中心、共享中心對(duì)基層單位的“雙監(jiān)督”機(jī)制，對(duì)各單位財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性進(jìn)行過程監(jiān)控，有效防范運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，保證了集團(tuán)報(bào)告的一致性和時(shí)效性，更加有利于管理層決策。

4.核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

共享服務(wù)中心的運(yùn)作可以為集團(tuán)主營業(yè)務(wù)帶來更高的價(jià)值，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，致力于為客戶提供更高品質(zhì)的時(shí)效服務(wù)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，成熟的“共享服務(wù)”運(yùn)作模式能立馬投入到新發(fā)展公司。

三、共享中心設(shè)立背景

（一）政策法規(guī)的支持

在國資委發(fā)布的《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知》中為深化國家信息化戰(zhàn)略的發(fā)展，推進(jìn)信息化在財(cái)務(wù)管理方面的運(yùn)用，指出發(fā)展到一定階段的企業(yè)，應(yīng)該進(jìn)行會(huì)計(jì)集中核算和共享服務(wù)方面的探索。 2013年12月9日，財(cái)政部關(guān)于印發(fā)《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》的通知第三十四條要求企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

除了政策的支持外，全國范圍內(nèi)相關(guān)部門為更大范圍、更深入的宣傳共享服務(wù)理念，舉辦各類研討會(huì)、培訓(xùn)班，組織相關(guān)企業(yè)集中學(xué)習(xí)，邀請(qǐng)已構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)分享成功經(jīng)驗(yàn)，大家互相交流，共同致力于構(gòu)建更加成功的財(cái)務(wù)共享模式，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

（二）國企改革的需要

改革是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)的必然選擇，黨的十九大報(bào)告和《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》指出，要加快國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，推動(dòng)國有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大。2017年12月15日，首農(nóng)集團(tuán)、北京糧食集團(tuán)和北京二商集團(tuán)實(shí)施聯(lián)合重組，成立北京首農(nóng)食品集團(tuán)有限公司。不同企業(yè)重組而成的集團(tuán)，管理制度、經(jīng)營模式斗存在很大的差別，要迅速將集團(tuán)力量擰成一股繩，把改革重組后的集團(tuán)作用發(fā)揮到最大，需采用共享模式，而有最豐富最成熟共享中心建設(shè)的企業(yè)將會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位將。

（三）宏觀經(jīng)濟(jì)的導(dǎo)向

2017年12月18日至20日中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議召開。會(huì)議強(qiáng)調(diào)，我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。建筑業(yè)粗放型發(fā)展模式勢(shì)必要向精細(xì)化轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)共享中心將在企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型過程中提供全方面的財(cái)務(wù)信息決策支撐，為企業(yè)的經(jīng)營決策保駕護(hù)航，

四、共享中心的應(yīng)用

（一）國際現(xiàn)狀

企業(yè)要發(fā)展，必須主動(dòng)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展潮流，而跨國公司是經(jīng)濟(jì)全球化的重要產(chǎn)物，對(duì)于遍布在全球子公司的管理存在很大的困難。共享服務(wù)模式就這樣孕育而生，率先是在國外的大型企業(yè)推出的，并且將財(cái)務(wù)共享作為一塊“敲門磚”，事實(shí)證明作用非常明顯，在美國，86%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)斗已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享中心的模式；另外一項(xiàng)調(diào)查顯示，30多家在歐洲建立財(cái)務(wù)共享中心的跨國公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。建立財(cái)務(wù)共享中心可以極大程度的降低企業(yè)的運(yùn)營成本，增強(qiáng)企業(yè)擴(kuò)張競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）國內(nèi)現(xiàn)狀

經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，國內(nèi)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)進(jìn)程比西方發(fā)達(dá)國家已落后25年，由最初的學(xué)習(xí)引進(jìn)到自身摸索，企業(yè)合作與自主創(chuàng)新，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)管理者也意識(shí)到了構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)重大發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的意義，國內(nèi)的財(cái)務(wù)共享中心呈快速發(fā)展的趨勢(shì)，從2005年開始，華為、海爾、中興、蘇寧以及部分金融企業(yè)已經(jīng)開始探索并陸續(xù)建設(shè)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。根據(jù)ACCA與德勤在2015年所做的中國企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)現(xiàn)狀和展望調(diào)查報(bào)告顯示，中國已有或正在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的大型企業(yè)占比高達(dá)70%。

2015安永財(cái)務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報(bào)告顯示，地域上由沿海發(fā)達(dá)地區(qū)向中西部轉(zhuǎn)移、業(yè)務(wù)范圍越來越廣泛且更加的深入、人員管理方面素質(zhì)越來越高，要求也越來越嚴(yán)格、運(yùn)營管理等方面情況分析了境內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建情況，表明中國探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的步伐從未停歇，自身不斷的壯大。

（三）案例

強(qiáng)生模式 強(qiáng)生財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)二級(jí)的集中管理模式。設(shè)在各地或各國的子公司，在本地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部審核后記賬處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行。公司總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，可以進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，隨時(shí)生成合并報(bào)表，掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

GE模式 GE公司財(cái)務(wù)共享中心的資金管理是按照分鐘和小時(shí)作為管理維度，可以利用全球不同地區(qū)的時(shí)差來進(jìn)行資金運(yùn)作，真正實(shí)現(xiàn)全球資金的統(tǒng)一調(diào)撥，將財(cái)務(wù)部門從一個(gè)保障管理部門變?yōu)橐粋€(gè)資金盈利中心，徹底改變了財(cái)務(wù)部門的定位。

殼牌模式 其財(cái)務(wù)共享中心“殼牌石油國際服務(wù)公司”不僅滿足集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)服務(wù)，還對(duì)外提供業(yè)務(wù)服務(wù)，每年約8～9%的收入來自向外界提供服務(wù)。

華為模式 從2005年到2009年，華為集團(tuán)在全球范圍內(nèi)，統(tǒng)一體系規(guī)范，陸續(xù)建立了七大區(qū)域賬務(wù)共享中心。構(gòu)建全球共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對(duì)于華為而言創(chuàng)建了一個(gè)全球標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理與核算管理平臺(tái)，為華為在過去10年業(yè)務(wù)的騰飛提供了很好的財(cái)務(wù)資源保障和風(fēng)險(xiǎn)控制基礎(chǔ)。

（四）集團(tuán)共享中心建設(shè)目標(biāo)

1.建立新的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)模式

深化財(cái)務(wù)改革，挖掘財(cái)務(wù)潛能，提高財(cái)務(wù)管理水平，對(duì)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)作方式進(jìn)行改革，構(gòu)建與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的新的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理模式，是當(dāng)務(wù)之急。建立新的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)模式應(yīng)樹立的觀念，包括成本效益、風(fēng)險(xiǎn)與效益均衡等，

構(gòu)建高效科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)事由企業(yè)投、融資和運(yùn)營活動(dòng)組成，它們是企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，建立執(zhí)行層、控制層和決策層三層業(yè)務(wù)模式，將財(cái)務(wù)運(yùn)作、財(cái)務(wù)報(bào)告、資金管理、稅務(wù)管理、預(yù)算管理和成本管理按照三層管理進(jìn)行職責(zé)分工，將項(xiàng)目核算、費(fèi)用報(bào)銷、報(bào)表、賬務(wù)等執(zhí)行層面的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)，進(jìn)行集中在一起，委托給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理。把企業(yè)財(cái)富最大化作為目標(biāo)滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程財(cái)務(wù)運(yùn)作機(jī)制中。

2.構(gòu)建新的財(cái)務(wù)職能構(gòu)架

建立各分支機(jī)構(gòu)為數(shù)據(jù)來源中心、財(cái)務(wù)共享中心為運(yùn)營支持中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部為規(guī)劃決策中心的三中心架構(gòu)，財(cái)務(wù)共享中心主要完成：集中核算與報(bào)告、稅務(wù)處理及申報(bào)、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)和資金的集中管理與支付。通過財(cái)務(wù)共享式集中管理，將有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資本有效運(yùn)營，提高資金使用效率，更便于對(duì)外開展籌融資，為公司規(guī)模化、國際化、網(wǎng)絡(luò)型發(fā)展提供資金保障。在財(cái)務(wù)共享中心下實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理規(guī)定，統(tǒng)一資金支付，統(tǒng)一核算、報(bào)告，在強(qiáng)化公司目標(biāo)的同時(shí)注重各層級(jí)財(cái)務(wù)管理職能合理分配，保障業(yè)務(wù)單位協(xié)同發(fā)展，通過財(cái)務(wù)流程變革，促進(jìn)公司企業(yè)文化變革，更好地實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的和諧發(fā)展。

3.建設(shè)新的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)

基于共享服務(wù)機(jī)制，資金回收分析系統(tǒng)、產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)、支付轉(zhuǎn)賬分揀系統(tǒng)和收支分析系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的數(shù)據(jù)共享、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化和資金集中管控，科學(xué)的對(duì)集團(tuán)的增長、盈利以及運(yùn)營能力等進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，為集團(tuán)的投資者準(zhǔn)確定位企業(yè)以及預(yù)測(cè)企業(yè)和制定戰(zhàn)略目標(biāo)提供準(zhǔn)確的信息。

4.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)共享中心的建立，將實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門從傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)支持部門轉(zhuǎn)型成為戰(zhàn)略支持部門，財(cái)務(wù)部門將成為企業(yè)的集中核算中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心、價(jià)值創(chuàng)造中心和戰(zhàn)略管理中心，從而推進(jìn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變，即交易處理向決策支持（由以核算為主的交易處理型向集中核算、服務(wù)業(yè)務(wù)、支持戰(zhàn)略的決策支持型轉(zhuǎn)變）、財(cái)務(wù)管控向價(jià)值創(chuàng)造（通過整合部門相對(duì)分散、重復(fù)性較大的活動(dòng)，根據(jù)市場(chǎng)變化和客戶需要?jiǎng)?chuàng)造更高的價(jià)值），全面支撐公司整體價(jià)值創(chuàng)造能力的提升。

五、結(jié)束語

為推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心有著非常重要的意義，可以從以下建設(shè)策略著手。一是要從管理創(chuàng)新和思維方式變革上下功夫，要充分發(fā)揮共享中心優(yōu)勢(shì)并推廣發(fā)展，必須轉(zhuǎn)變企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)人員的觀念，正確處理好集團(tuán)內(nèi)部的組織關(guān)系的合并重組等事宜，妥善應(yīng)對(duì)由于管理模式的改變對(duì)企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)造成的沖擊。集團(tuán)從核心管理層至普通員工須統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，增加培訓(xùn)交流的機(jī)會(huì)，不斷增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，重新樹立職業(yè)目標(biāo)。二是利用好信息技術(shù)變革這一技術(shù)支撐，財(cái)務(wù)共享在物理空間上分離了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)處理，基于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，要求集團(tuán)各部門充分利用共享系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)，順利搭建共享服務(wù)平臺(tái)并整合數(shù)據(jù)，同時(shí)構(gòu)建統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)一致性，為相關(guān)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行信息處理和數(shù)據(jù)分析提供實(shí)時(shí)的便利。三要注重內(nèi)部控制加強(qiáng)與建設(shè)財(cái)務(wù)預(yù)警體系共享服務(wù)中心的建立，雖然空間上使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)分離，但實(shí)質(zhì)上一體的關(guān)系，集團(tuán)需為其設(shè)定相應(yīng)的規(guī)范，將控制規(guī)范融入到具體構(gòu)建中，如集團(tuán)獨(dú)立的進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)、崗位輪換以降低風(fēng)險(xiǎn)、公正客觀的給管理層建議等。提升集團(tuán)運(yùn)營效率并增強(qiáng)可靠性。

作者簡介：

李莉，女，漢族，1968年出生，財(cái)政部財(cái)政科學(xué)研究所會(huì)計(jì)專業(yè)、北京大學(xué)光華管理學(xué)院高級(jí)管理人員工商管理專業(yè)，會(huì)計(jì)碩士、高級(jí)管理人員工商管理碩士，高級(jí)會(huì)計(jì)師，現(xiàn)任北京城建集團(tuán)有限責(zé)任公司副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師。