文/郭慧

一、 引言

從20世紀(jì)90年度初期開始，隨著企業(yè)流程再造和全面質(zhì)量管理的管理理念傳入中國(guó)，中國(guó)企業(yè)越來越重視公司的績(jī)效管理，績(jī)效評(píng)估的觀念和制度由原來偏重經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，慢慢擴(kuò)大為整體經(jīng)營(yíng)成效的提升和構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力上。一些大型跨國(guó)企業(yè)如華為、阿里巴巴等已經(jīng)非常精通于以良好的績(jī)效管理手段不斷提升員工工作能力、持續(xù)改善員工的績(jī)效以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。但是，對(duì)于一些國(guó)有企業(yè)和中小型企業(yè)而言，還存在對(duì)于績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足、績(jī)效評(píng)估效能不夠、培訓(xùn)開發(fā)跟不上企業(yè)發(fā)展需要等問題，需進(jìn)一步加強(qiáng)研究與探索，找到適合自身企業(yè)發(fā)展規(guī)律的績(jī)效管理措施與方式方法。

二、績(jī)效管理存在問題

（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足

績(jī)效管理是為了確保員工的績(jī)效完全符合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，管理者設(shè)定員工工作目標(biāo)與內(nèi)容、提升員工工作能力以及評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)員工工作成果的過程。是將目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估與培訓(xùn)開發(fā)整合為一體的獨(dú)立體系。很多企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，忽略了目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估成果應(yīng)用和培訓(xùn)開發(fā)方面的工作，員工看不到績(jī)效評(píng)估對(duì)于自身工作能力提升的促進(jìn)作用，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理存在不滿情緒。

（二）績(jī)效評(píng)估效能不夠

績(jī)效評(píng)估是按照員工所在崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其近段時(shí)間或者過去一個(gè)時(shí)間段工作表現(xiàn)的評(píng)估?？?jī)效評(píng)估過程中，往往因?yàn)榭己嗽u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)模糊、評(píng)價(jià)者包括公司領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)、一線主管在考核評(píng)估過程中的個(gè)人主觀因素太強(qiáng)，以及部門主管打分松緊度不同等原因，造成評(píng)價(jià)不公，出現(xiàn)績(jī)效評(píng)估結(jié)果偏差嚴(yán)重或者績(jī)效分配趨于平均化的現(xiàn)象，久而久之，員工對(duì)績(jī)效評(píng)估失去信心。

1.考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不清晰

績(jī)效評(píng)估過程中，很多企業(yè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的評(píng)價(jià)要素及其好壞程度的解釋是開發(fā)式的，比如“工作質(zhì)量”、“工作效率”、“創(chuàng)新能力”等，不同的評(píng)價(jià)者理解和認(rèn)知不同。又如，不同的上級(jí)可能會(huì)對(duì)“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”等績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)很可能做出非常不同的解釋。

2.績(jī)效評(píng)價(jià)者主觀因素偏差

績(jī)效評(píng)估過程中，評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見、暈輪效應(yīng)、居中趨勢(shì)和松緊傾向都會(huì)影響被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)等級(jí)，而且經(jīng)常會(huì)使評(píng)價(jià)與實(shí)際表現(xiàn)差距很大。例如，評(píng)價(jià)者對(duì)于一位不太友好的員工會(huì)在與他人相處能力等評(píng)價(jià)要素給予較差評(píng)價(jià)。一些主管領(lǐng)導(dǎo)喜歡趨中評(píng)價(jià)，容易將評(píng)價(jià)放在良好與稱職等級(jí)，給予優(yōu)秀的評(píng)價(jià)和不合格的評(píng)價(jià)較少。部分領(lǐng)導(dǎo)考慮到員工的負(fù)面情緒，喜歡給高分，沒有實(shí)事求是地進(jìn)行評(píng)估等等。

3.績(jī)效評(píng)估偏差導(dǎo)致績(jī)效分配不公

在有多個(gè)業(yè)務(wù)部門的公司，由于部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)開發(fā)性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的理解不同或者是對(duì)于員工績(jī)效評(píng)價(jià)的松緊程度不一樣，不同的部門使用同一個(gè)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分，最后得出的分?jǐn)?shù)差距比較大，在公司執(zhí)行統(tǒng)一的績(jī)效分配體系的情況下，會(huì)出現(xiàn)員工的績(jī)效分配不公平的現(xiàn)象。

4.績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用不足

很多企業(yè)做績(jī)效考核每月打完分?jǐn)?shù)發(fā)完工資后就結(jié)束工作了，沒有注重績(jī)效結(jié)果的反饋和將結(jié)果分析運(yùn)用到進(jìn)一步促進(jìn)員工的績(jī)效改善和員工工作能力的提升上面。

（三）培訓(xùn)開發(fā)跟不上企業(yè)發(fā)展需求

培訓(xùn)的隨意性大。很多企業(yè)的培訓(xùn)沒有納入績(jī)效管理過程中，沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)和員工的現(xiàn)狀分析培訓(xùn)需求，制定培訓(xùn)計(jì)劃組織相關(guān)培訓(xùn)，而是想到什么培訓(xùn)什么。培訓(xùn)沒有與績(jī)效評(píng)估相結(jié)合。沒有充分利用績(jī)效評(píng)估結(jié)果促進(jìn)員工能力的提升和績(jī)效改善。培訓(xùn)沒有系統(tǒng)性。針對(duì)不同層級(jí)的員工，沒有制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃。比如，管理中層，既是上級(jí)決策的執(zhí)行者也是一線員工的管理者，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要成員，企業(yè)一般較重視中層人員業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)與能力的提升，忽略中層人員目標(biāo)管理、績(jī)效管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等知識(shí)的補(bǔ)充。很多企業(yè)欠缺對(duì)員工職業(yè)生涯管理，開通了晉升渠道，但是沒有起到引導(dǎo)員工制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的作用，員工的發(fā)展沒有很好地與企業(yè)發(fā)展同步，無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。

三、績(jī)效管理改進(jìn)措施

（一）加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知

針對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足的問題，我們可以通過自主學(xué)習(xí)或者專題培訓(xùn)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部與職工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知來加以改善。績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)改善企業(yè)績(jī)效的管理行為，是企業(yè)通過對(duì)員工的目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估和培訓(xùn)開發(fā)，不斷提升員工完成績(jī)效的能力，從而提升企業(yè)整體效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略性目標(biāo)的管理措施?？?jī)效管理包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)估和培訓(xùn)開發(fā)三個(gè)環(huán)節(jié)。如下圖模型。

1.目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)設(shè)定即設(shè)定員工所在崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)，要充分考慮員工的目標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的意義，根據(jù)SMRT原則，確保工作目標(biāo)具體、可量化、具有一定的挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性，保持與企業(yè)目標(biāo)的緊密度。例如，依據(jù)企業(yè)月度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和員工的工作能力，分解設(shè)定員工目標(biāo)“月度實(shí)現(xiàn)銷售收入5萬元”，這個(gè)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)從企業(yè)總體目標(biāo)分解而來與企業(yè)總體目標(biāo)緊密相關(guān)，依據(jù)員工的能力而定具有可實(shí)現(xiàn)性，“月度5萬元”，目標(biāo)具體、量化。設(shè)定目標(biāo)后，要定期跟員工溝通交流，確保員工的工作能力和績(jī)效不斷提高，并且保證員工能夠得到充分的培訓(xùn)和開發(fā)。

表1 綜合部月度考核表

2.績(jī)效評(píng)估

績(jī)效評(píng)估是按照目標(biāo)設(shè)定階段制定出的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工一段時(shí)間內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的過程，主要分為制定績(jī)效工作標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估、反饋和結(jié)果應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效評(píng)估是整個(gè)績(jī)效管理程序的一個(gè)因素，是對(duì)員工完成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)情況的跟進(jìn)、監(jiān)控與反饋，在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的過程中，我們要圍繞績(jī)效管理規(guī)劃和引導(dǎo)員工績(jī)效以促進(jìn)公司業(yè)績(jī)提高的重心，加強(qiáng)對(duì)員工績(jī)效改善的引導(dǎo)。

3.培訓(xùn)開發(fā)

培訓(xùn)開發(fā)是根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，通過制定員工改進(jìn)計(jì)劃、培訓(xùn)、獎(jiǎng)罰、開發(fā)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃等措施提升員工績(jī)效，促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的過程，是績(jī)效評(píng)估的一個(gè)邏輯延伸，也是績(jī)效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。

實(shí)際工作中，通過加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知，企業(yè)績(jī)效管理可以更好從上而下一以貫之，員工對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)同度大大加深，對(duì)改善績(jī)效的主動(dòng)性與積極性都有不同程度的提高。

（二）選擇合適的績(jī)效評(píng)估方法

為了解決績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)模糊、評(píng)價(jià)者主觀因素等績(jī)效評(píng)估效能不足的問題，我們可以通過選擇合適的績(jī)效評(píng)估辦法，針對(duì)各個(gè)崗位設(shè)定合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，增加評(píng)估的維度等方式加以改進(jìn)。績(jī)效評(píng)估方法有很多種，例如圖尺評(píng)價(jià)法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法、配對(duì)比較法、交替排序法等等，實(shí)際工作中，大多數(shù)公司使用的是結(jié)合上述幾種方法的綜合評(píng)估法，根據(jù)員工的工作性質(zhì)進(jìn)行分類，全面的對(duì)被評(píng)價(jià)者的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。

1.職能部門員工考核

職能部門是管理服務(wù)部門，其職能是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供資金、物品、人事等服務(wù)支持，服務(wù)的效果、效率等工作標(biāo)準(zhǔn)有些比較

難以量化，因此采用定性指標(biāo)為主量化指標(biāo)為輔的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，圍繞其服務(wù)效能進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于定性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的表述要盡可能具體、準(zhǔn)確，避免評(píng)價(jià)者的理解偏差。一般情況下，對(duì)于辦公室、綜合部、財(cái)務(wù)部等職能部門的評(píng)估，使用圖尺評(píng)價(jià)法與關(guān)鍵事件

法結(jié)合在一起的綜合評(píng)定法，設(shè)定3到5個(gè)KPI，結(jié)合其他工作情況進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于職能部門員工的考核，圍繞部門職責(zé)完成情況為主，個(gè)人工作表現(xiàn)為輔進(jìn)行考核。月度評(píng)估，主要考核部門績(jī)效和本人工作效能、行為規(guī)范。年度評(píng)估為確保每個(gè)員工的績(jī)效對(duì)公司績(jī)效和部門績(jī)效的意義，員工的績(jī)效與公司業(yè)績(jī)、部門業(yè)績(jī)掛鉤，評(píng)定指標(biāo)由公司業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況、部門工作完成情況、本人工作表現(xiàn)、民主評(píng)議四大方面構(gòu)成。實(shí)施360度全面考核。實(shí)例詳見表1《綜合部月度考核表》、表2《財(cái)務(wù)部月度考核表》、表3《職能部門員工月度考核表》、表4《職能部門員工年度考核表》。

表2 財(cái)務(wù)部月度考核表

表3 職能部門員工月度考核表

表4 職能部門員工年度考核表

表5 業(yè)務(wù)部月度考核表

表6 業(yè)務(wù)部門員工月度考核表

表7 業(yè)務(wù)部門員工年度考核表

表1說明：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要，設(shè)定3到5個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)綜合部重點(diǎn)職能的效能進(jìn)行考核，考核指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理重點(diǎn)和實(shí)際需求進(jìn)行調(diào)整，以充分發(fā)揮部門作用促使企業(yè)總體目標(biāo)的完成。

表2說明：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要，設(shè)定3到5個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)部融資、資金管理、賬務(wù)處理等重點(diǎn)職能的效能進(jìn)行考核，考核指標(biāo)可以根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理重點(diǎn)和實(shí)際需求進(jìn)行調(diào)整，以充分發(fā)揮部門作用促使企業(yè)總體目標(biāo)的完成。

表3說明：職能部門員工的績(jī)效與部門績(jī)效掛鉤。主要指標(biāo)為部門績(jī)效和本人工作、行為表現(xiàn)。

表4說明：職能部門員工的年度績(jī)效與公司整體業(yè)績(jī)和部門績(jī)效掛鉤，相對(duì)于月度考核，增加民主評(píng)議項(xiàng)，增加全員評(píng)定項(xiàng)，實(shí)施360度全面評(píng)估。量化指標(biāo)占比20%，定性指標(biāo)占比80%。

2.業(yè)務(wù)部門員工考核。

業(yè)務(wù)部門是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵部門，對(duì)于業(yè)務(wù)部門的員工，主要采用定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)輔助的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估圍繞部門業(yè)績(jī)完成情況和個(gè)人工作表現(xiàn)開展評(píng)估。月度評(píng)估，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)一般以業(yè)績(jī)指標(biāo)作為KPI，由業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作表現(xiàn)和行為規(guī)范等指標(biāo)構(gòu)成。年度績(jī)效考核，在月度考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加民主評(píng)議，實(shí)施360度考核評(píng)估。對(duì)業(yè)務(wù)部門員工的績(jī)效評(píng)估，常使用目標(biāo)管理法結(jié)合關(guān)鍵事件法進(jìn)行綜合評(píng)定。實(shí)例詳見表5《業(yè)務(wù)部月度考核表》、表6《業(yè)務(wù)部門員工月度考核表》、表7《業(yè)務(wù)部員工年度考核表》。

表5說明：業(yè)務(wù)部指標(biāo)以業(yè)績(jī)指標(biāo)作為關(guān)鍵考核指標(biāo)，量化指標(biāo)占比80%。

表6說明：業(yè)務(wù)部門的績(jī)效評(píng)估，以業(yè)績(jī)量化指標(biāo)為主，工作效能定性指標(biāo)為輔進(jìn)行考核。量化指標(biāo)占比70%，定性指標(biāo)占比30%。

表7說明：業(yè)務(wù)部門員工的年度績(jī)效與部門績(jī)效掛鉤，以部門績(jī)效和本人工作效能評(píng)定為主，相對(duì)于月度考核，增加民主評(píng)議項(xiàng)，增加全員評(píng)定項(xiàng)，實(shí)施360度全面評(píng)估。量化指標(biāo)占比49%，定性指標(biāo)占比51%。

員工的年度考核，在使用綜合評(píng)估法考評(píng)出成績(jī)后，可以采用強(qiáng)制分布法，將員工進(jìn)行強(qiáng)制分級(jí)，然后針對(duì)分級(jí)再進(jìn)行二次獎(jiǎng)罰，達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的效果。例如，優(yōu)秀比例15%，稱職比例75%，不合格比例10%。對(duì)優(yōu)秀員工給予適當(dāng)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不合格員工進(jìn)行回爐培訓(xùn)，在一定期限內(nèi)經(jīng)培訓(xùn)仍然不能達(dá)標(biāo)的，視情況解除勞動(dòng)合同。這種方法在各種企業(yè)經(jīng)常使用，其特點(diǎn)是不夠通人情，被評(píng)價(jià)者中每個(gè)人都能拿到優(yōu)秀概率為零。每個(gè)人的績(jī)效都與其他人有關(guān)。如果實(shí)行淘汰制，給員工傳導(dǎo)的壓力會(huì)很大。

實(shí)踐工作中，績(jī)效評(píng)估辦法的選擇會(huì)很大程度上影響績(jī)效評(píng)估結(jié)果的公正、公平性，依據(jù)員工工作性質(zhì)、工作內(nèi)容的不同選擇不同的績(jī)效評(píng)估辦法進(jìn)行分類考核，能有效規(guī)避工作標(biāo)準(zhǔn)模糊、評(píng)價(jià)者主觀因素偏差等問題，激勵(lì)員工取得更好的績(jī)效，促進(jìn)公司整體管理效能的提高。

（三）及時(shí)反饋績(jī)效結(jié)果

績(jī)效評(píng)估完成后，通常需要有一個(gè)信息反饋給員工的環(huán)節(jié)。通過績(jī)效面談，將績(jī)效評(píng)估結(jié)果反饋給員工，與員工討論其各種表現(xiàn)和進(jìn)步，工作上存在的問題與不足，必要時(shí)一起制定出改進(jìn)計(jì)劃，并監(jiān)督計(jì)劃完成，促進(jìn)員工能力的不斷提升與績(jī)效的不斷改善。

（四）加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)

培訓(xùn)開發(fā)是績(jī)效管理中提高員工工作能力與績(jī)效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)與企業(yè)需求的契合度，通過提升員工的績(jī)效從而提升公司的整體業(yè)績(jī)，我們需要注意以下幾點(diǎn)。

1.加強(qiáng)入職引導(dǎo)

入職引導(dǎo)，是使員工了解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、公司背景的關(guān)鍵措施，在員工新入職到崗后實(shí)施。培訓(xùn)內(nèi)容一般分為兩部分，公司基本情況等基礎(chǔ)共性內(nèi)容由人事部培訓(xùn)完成。培訓(xùn)內(nèi)容一般包括公司基本情況介紹、公司組織與運(yùn)行、公司規(guī)章制度、員工福利、人事政策、日常事務(wù)、安全措施等。崗位工作情況一般由部門主管完成。培訓(xùn)內(nèi)容包括部門情況、崗位職責(zé)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程等。

2.加強(qiáng)在職培訓(xùn)

在職培訓(xùn)，是很多企業(yè)員工培訓(xùn)的主要方式。人事部門依據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況、發(fā)展規(guī)劃和績(jī)效評(píng)估反饋后員工制定的改進(jìn)計(jì)劃分析新老員工的培訓(xùn)需求，組織安排相應(yīng)的在職培訓(xùn)。員工的培訓(xùn)方式有很多種，我們重點(diǎn)需要關(guān)注的是員工從培訓(xùn)中獲益的能力和激勵(lì)，否則，培訓(xùn)將流于形式。

3.加強(qiáng)員工開發(fā)

在員工開發(fā)方面，除了建立健全員工晉升通道和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制外，需加強(qiáng)對(duì)員工職業(yè)生涯管理，引導(dǎo)員工將自身的職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展結(jié)合在一起，通過職工的技能開發(fā)改善員工績(jī)效，促進(jìn)公司績(jī)效提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的雙贏。

每一個(gè)員工的提升都是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)能，通過培訓(xùn)開發(fā)，員工的自我規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展更加契合，員工的工作能力和綜合素質(zhì)得到不斷提升，公司也將得到源源不斷的持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。