徐 進(jìn)

(中國財政科學(xué)研究院，北京 100142)

當(dāng)前，世界各國在經(jīng)濟、政治等方面不斷交流，我國對世界經(jīng)濟發(fā)展的貢獻(xiàn)也在不斷加強，并影響和改變著傳統(tǒng)企業(yè)的競爭格局和發(fā)展模式。為了獲得經(jīng)濟效益，許多大企業(yè)相繼改變經(jīng)營策略，走上了集團(tuán)化的發(fā)展道路。然而，通過實踐考驗，企業(yè)集團(tuán)在迅速發(fā)展的同時，由于管理水平有限出現(xiàn)了一些問題，如重復(fù)投資、規(guī)模效益不佳、資本結(jié)構(gòu)不合理以及資金利用效率低下等。在不斷擴大組織規(guī)模的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)、人力、資金預(yù)算、制度建設(shè)等方面的問題逐漸暴露出來。之所以會出現(xiàn)這些問題，原因在于現(xiàn)存的傳統(tǒng)型財務(wù)管理模式不能滿足企業(yè)集團(tuán)作為一種新的企業(yè)形態(tài)的財務(wù)運作要求。企業(yè)要想更主動參與競爭，實現(xiàn)自己的目標(biāo)，必須根據(jù)具體情況及時對現(xiàn)有的管理模式予以更新和完善。

本文立足于企業(yè)集團(tuán)的需求這一基礎(chǔ)，就目前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式現(xiàn)狀進(jìn)行分析，指出其中存在的問題并提出改進(jìn)措施，致力于解決擺在我們面前的這一新的難題。

一、研究意義

(一)理論意義

當(dāng)前關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的研究資料中，有許多相關(guān)研究都偏向于傳統(tǒng)型模式，無法順應(yīng)現(xiàn)今企業(yè)的發(fā)展方向。特別是大部分國有企業(yè)集團(tuán)傾向于應(yīng)用集中型管理模式，管控力度很大。財務(wù)管理模式并無絕對的好壞之分，只要與企業(yè)未來需求相協(xié)調(diào)、能促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步、保障企業(yè)盈利就是好的模式。在現(xiàn)階段，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式論題進(jìn)行研究，有利于明確各種類型的適用范圍及不足之處，并充實這一方面的理論知識。

(二)現(xiàn)實意義

目前我國大型企業(yè)多處于傳統(tǒng)企業(yè)向企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型或者轉(zhuǎn)型完成時期，亟須形成一套有效的管理約束和監(jiān)督機制。對于大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，母公司只要求各子公司每月末出具財務(wù)報表，不能真實反映其財務(wù)管理問題，進(jìn)而導(dǎo)致母公司無法對子公司做出有效的財務(wù)評估與管理，最終會影響集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成以及生存與發(fā)展。因此，探索與集團(tuán)整體狀況相適合的財務(wù)管理模式，有利于實現(xiàn)企業(yè)組織整體的財務(wù)管理要求。

二、文獻(xiàn)綜述

(一)國內(nèi)研究現(xiàn)狀

武俊安(2006)提出采用“戰(zhàn)略管控+財務(wù)管控”的混合型管理模式，其內(nèi)容是構(gòu)建“九統(tǒng)一分”財務(wù)管控平臺?！熬沤y(tǒng)一分”具體包括：機構(gòu)統(tǒng)一設(shè)立、人員統(tǒng)一委派、投資統(tǒng)一控制、融資統(tǒng)一籌劃、結(jié)算統(tǒng)一調(diào)度、預(yù)算統(tǒng)一管理、規(guī)章統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、信息統(tǒng)一分享、績效統(tǒng)一考核、分級負(fù)責(zé)搞活。這些措施對企業(yè)各方面的資源如人力、信息、資金等構(gòu)成有效整合，發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。羅丹(2008)認(rèn)為，根據(jù)財務(wù)控制方面對權(quán)力的集中程度，我國的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式可分為集權(quán)式、分權(quán)式和集權(quán)與分權(quán)糅合制三種。貢華章(2009)在《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理——中國石油財務(wù)管理與改革實踐》中，將財務(wù)管理的內(nèi)容描述為主要是企業(yè)針對自身的財務(wù)資金從籌集到投資、運營和分配的整個過程的監(jiān)督和控制，特別關(guān)注現(xiàn)金流的控制。鄧小軍從組織發(fā)展階段相關(guān)理論出發(fā)，認(rèn)為各公司應(yīng)該依據(jù)所處的生命周期階段來設(shè)立適合自己的財務(wù)管理具體模式，并探討了企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段權(quán)力高度集中的集權(quán)式財務(wù)管理模式、引導(dǎo)授權(quán)階段的分權(quán)式財務(wù)管理模式、合作階段的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合式財務(wù)管理模式。周艷(2011)在分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在不足的基礎(chǔ)上，提出了基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的新型財務(wù)管理模式。信息技術(shù)的運用可以幫助管理人員對企業(yè)的經(jīng)濟狀況進(jìn)行實時監(jiān)控，從而使及時的在線管理成為可能。張軍霞(2011)指出了目前我國企業(yè)財務(wù)管理在資金管理、預(yù)算管理、集分權(quán)程度以及人員素質(zhì)等方面存在的問題，同時提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施。

(二)國外研究現(xiàn)狀

1951年，迪恩出版了《資本預(yù)算》，國外理財學(xué)界普遍認(rèn)為該著作對財務(wù)管理由融資向資產(chǎn)管理的發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。此后，注重資金在公司內(nèi)部的合理配置成為企業(yè)財務(wù)管理的中心。1952年，馬柯維茨(H.Markewitz)在《證券組合選擇》中提出了投資組合理論的基本概念，他因此獲得了諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。這一理論在成熟的證券市場中是完全有效的。1958年弗蘭克·莫迪格萊尼與莫頓·米勒出版《資本成本、公司財務(wù)和投資管理》,書中提到了最初的MM理論。1972年,匯集了國外許多相關(guān)理論研究的著作的出現(xiàn)代表著西方財務(wù)管理理論的成熟。

二戰(zhàn)后，許多西方國家的財務(wù)管理活動以集權(quán)為主，因而表現(xiàn)出較強的官僚主義。此后，有些企業(yè)開始采用分散化管理改善這種不良現(xiàn)狀，但卻產(chǎn)生了成本浪費、機構(gòu)冗余等問題。近十年來，許多跨國企業(yè)的財務(wù)管理又開始轉(zhuǎn)向集中管理，這是在現(xiàn)代科技創(chuàng)新的基礎(chǔ)上向更高層次的發(fā)展，而不是單純對過去的重復(fù)，如德國西門子公司的“黃金財政”法則。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式概述

(一)企業(yè)集團(tuán)的概念和基本特征

1.企業(yè)集團(tuán)的概念。1971年，日本經(jīng)濟學(xué)家山田一郎提出：“企業(yè)集團(tuán)(Business Group)是以成員企業(yè)在技術(shù)及其他經(jīng)濟職能上彼此補充為目的，以成員的自主權(quán)為前提，在對等互利的原則下形成的持續(xù)長久的經(jīng)營結(jié)合體形態(tài)和經(jīng)營協(xié)作體制?！?976年，奧村宏在他的著作中提出，企業(yè)集團(tuán)“本質(zhì)上是大企業(yè)之間在資本上的彼此結(jié)合，但體現(xiàn)為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)制”。

當(dāng)西方國家經(jīng)濟步入壟斷主義階段，企業(yè)集團(tuán)衍生出了不同的類型，有不同的名稱，并且是由多個主體組成的，如托拉斯(Trust)、卡特爾(Cartel)以及各種財閥與利益集團(tuán)，最后出現(xiàn)了跨國公司等。西方學(xué)術(shù)界研究“企業(yè)集團(tuán)”這一專業(yè)問題是從日本企業(yè)集團(tuán)在全球視野中一步步發(fā)展壯大開始的。

改革開放吹響了經(jīng)濟進(jìn)步的號角，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的相關(guān)理論研究及應(yīng)用由赴日考察團(tuán)引進(jìn)我國。1987年，我國第一次對企業(yè)集團(tuán)做出明確定義：“企業(yè)集團(tuán)是為適應(yīng)社會主義有計劃商品經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次的組織機構(gòu)的經(jīng)濟組織。”此時計劃經(jīng)濟色彩在各行各業(yè)都比較明顯，這也是時代特點之一。2002年，我國將企業(yè)集團(tuán)界定為：“企業(yè)集團(tuán)是指以母子公司為主體，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多的企事業(yè)單位共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體?！贝藭r計劃經(jīng)濟時代的特點逐漸褪去。

從以上定義的發(fā)展來看，除了出現(xiàn)時間的早晚不同外，我國和國外都非常強調(diào)企業(yè)集團(tuán)是一定形式的經(jīng)濟聯(lián)合體。日本熱衷于采用集中管理模式，也就是集體領(lǐng)導(dǎo)。我國也是由先前計劃經(jīng)濟時代采用的集中管理模式轉(zhuǎn)向集權(quán)與分權(quán)二者相結(jié)合的模式。

2.企業(yè)集團(tuán)的基本特征。企業(yè)集團(tuán)從本質(zhì)上來說是一種企業(yè)組織類型，是具備極高發(fā)展水平的特殊的多法人經(jīng)濟結(jié)合體。其特征主要體現(xiàn)在以下三個方面：

(1)在企業(yè)集團(tuán)中，母公司按層級高低自上而下進(jìn)行分層，本身擁有子公司，子公司也可能有自己的子公司。利用收購兼并、控股參股以及聯(lián)營等方式，各經(jīng)濟領(lǐng)域的企業(yè)集團(tuán)便匯集而成。依據(jù)企業(yè)之間的聯(lián)系緊密程度可將其劃分為四層，即核心層、緊密層、半緊密層和松散層。

(2)企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人。在企業(yè)集團(tuán)中，除分公司以外，子公司及其他成員企業(yè)無一不具有獨立的法人資格，母公司是管理總部，可以集團(tuán)名義行使權(quán)力。

(3)企業(yè)集團(tuán)主要以產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系為連接點，雖然成員間業(yè)務(wù)往來頻繁，聯(lián)系復(fù)雜，但基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的資本關(guān)系才是本質(zhì)上的聯(lián)結(jié)紐帶，一般情況下母公司所持有子公司的股份比例會直接影響到母公司所能夠行使的控制權(quán)力。出資關(guān)系直接影響到集團(tuán)企業(yè)與成員企業(yè)的經(jīng)營決策、戰(zhàn)略利益、相應(yīng)的權(quán)益和所承擔(dān)的風(fēng)險，因此這種關(guān)系更具有長遠(yuǎn)性和決定性。

(二)財務(wù)管理模式的概念與類型

1.財務(wù)管理模式的概念。財務(wù)管理模式是指在一定的社會經(jīng)濟環(huán)境下,對企業(yè)財務(wù)關(guān)系和財務(wù)管理活動的各種要素進(jìn)行的綜合描述，是包含財務(wù)目標(biāo)、財務(wù)環(huán)境、財務(wù)觀念、財務(wù)制度、財務(wù)戰(zhàn)略等要素在內(nèi)的有機整體。前面我們已經(jīng)說到，在內(nèi)部結(jié)構(gòu)安排上企業(yè)集團(tuán)具有多層次的特點，因此在經(jīng)濟生活中，如果只是依靠建立單一的管理體系，也難以安排好集團(tuán)整體的財務(wù)活動。

2.財務(wù)管理模式的類型。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合型三種模式。

(1)集權(quán)型財務(wù)管理模式。采用這一類型的企業(yè)集團(tuán)，大部分財務(wù)調(diào)配權(quán)主要集中于母公司，由母公司對下屬各成員單位進(jìn)行全方位、多角度的管控，在財務(wù)上成員企業(yè)僅享有小部分的權(quán)限。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大且正處于創(chuàng)建初期，或者由于子公司在集團(tuán)整體中的重要性不大，使母公司無法對其進(jìn)行分權(quán)時，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采取這一模式，進(jìn)而調(diào)整并約束子公司的業(yè)務(wù)行為，確保集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)的完成。

(2)分權(quán)型財務(wù)管理模式。采用這一類型的企業(yè)集團(tuán)，下屬的各子公司與集團(tuán)總部的關(guān)系較為獨立。當(dāng)各成員企業(yè)在日常運行過程中出現(xiàn)重大的財務(wù)活動時，母公司僅需要對其進(jìn)行大體的分析與審核之后，予以審批執(zhí)行，不會直接干涉其生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是注重結(jié)果控制，如子公司股本增減、股利分配以及經(jīng)營者任命等，日常經(jīng)營活動的決策權(quán)會交給子公司，子公司的職責(zé)就是將日常經(jīng)營活動的決定告知母公司，由母公司在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行記錄。這一模式主要適合于資本型企業(yè)集團(tuán)、子公司數(shù)量較多的企業(yè)集團(tuán)或者對企業(yè)集團(tuán)整體大局不太重要的子公司。

(3)集權(quán)分權(quán)結(jié)合型財務(wù)管理模式。集權(quán)與分權(quán)是相對而言的，二者在一定程度上是相輔相成的。因此，這一類型是整合了集權(quán)式與分權(quán)式各自的優(yōu)勢，對于關(guān)系到集團(tuán)整體的持續(xù)經(jīng)營與生存發(fā)展的事務(wù)如企業(yè)績效考量、財務(wù)策略、資源利用等方面，母公司會嚴(yán)加管控，依照集團(tuán)內(nèi)規(guī)章制度依次向下審批；而對于涉及各單位所屬的生產(chǎn)項目安排、職工福利及工資獎金等問題，均由企業(yè)集團(tuán)授權(quán)各單位在一定范圍內(nèi)根據(jù)具體情況進(jìn)行處理與決策。其目的在于通過授權(quán)，激發(fā)整個集團(tuán)職工的工作積極性，由各單位利益帶動企業(yè)集團(tuán)利益，由集團(tuán)發(fā)展引領(lǐng)各單位發(fā)展。

通過表1對三種財務(wù)管理模式的優(yōu)缺點分析，可以得知不同的模式有各自不同的優(yōu)點與不足。如果母公司權(quán)力過于集中，各子公司可能會降低參與業(yè)務(wù)的主動性與積極性，以及經(jīng)營發(fā)展所需的競爭力與生命力；如果權(quán)力過于分散，僅僅依靠形式上的資本聯(lián)系和行政隸屬，缺乏企業(yè)整體自發(fā)的共同目標(biāo)驅(qū)動，只會進(jìn)一步導(dǎo)致組織和管理工作松散，財力的分散會使各子公司從自身利益出發(fā)，缺乏全局觀念。因此，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的關(guān)鍵在于把握好權(quán)限的集中程度。沒有固定統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有適合自己的才是最好的。不同企業(yè)的特點和需要都不相同，只有在總體的經(jīng)濟環(huán)境下選擇相匹配的模式，最大程度上激發(fā)管理活動的經(jīng)濟價值，企業(yè)才會更好地發(fā)展。

表1 不同財務(wù)管理模式的對比分析

四、國外企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式簡介

(一)日本企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式

目前，日本的企業(yè)集團(tuán)主要分為兩類：六大企業(yè)集團(tuán)和以新日鐵、日產(chǎn)、豐田、東芝等企業(yè)為代表的新興重工業(yè)大企業(yè)組建的集團(tuán)。日本的企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財務(wù)管理模式時普遍堅持“大權(quán)集中，小權(quán)分散，戰(zhàn)略集中，戰(zhàn)術(shù)分散”的原則，按照各自的責(zé)任層次高低自上而下進(jìn)行決策，依照產(chǎn)權(quán)關(guān)系自上而下實施授權(quán)，這樣的運行機制體現(xiàn)出日本也同我國一樣實行集權(quán)與分權(quán)二者相結(jié)合的財務(wù)管理模式。在財務(wù)監(jiān)督方面，采用自上而下并且內(nèi)外結(jié)合的管理機制，在集團(tuán)總部設(shè)立自己的監(jiān)察機構(gòu)，起到對各事業(yè)部門的監(jiān)察作用，進(jìn)而能夠有效管理子公司的財務(wù)活動。松下公司(Panasonic Corporation)是日本電器行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，其財務(wù)管理模式值得我國借鑒學(xué)習(xí)。首先，在集團(tuán)內(nèi)部成立財務(wù)監(jiān)察部，主要對下屬各部門實施全面的檢查。其次，要向總經(jīng)理匯報評價具體情況并給出針對性的建議。最后，對規(guī)模小的公司要根據(jù)重要性原則確定對其管理權(quán)限的下放程度。

(二)歐美企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式

歐美企業(yè)集團(tuán)最初是典型的資本紐帶控制型企業(yè)集團(tuán)，簡單來說就是以資本為紐帶，上一級企業(yè)通過投資達(dá)到對下一級企業(yè)股權(quán)的控制，這也是在我國多見的具有母子公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)類型。美國楊森制藥集團(tuán)的財務(wù)管理模式具有二級集中的特點：首先，每年年初財務(wù)人員都要根據(jù)相關(guān)年度規(guī)劃做出本年的財務(wù)預(yù)算，當(dāng)日常業(yè)務(wù)發(fā)生時都要以此為衡量標(biāo)準(zhǔn)；對于非日常業(yè)務(wù)的發(fā)生如個別費用開銷等，各部門都需要說明情況并闡述相應(yīng)理由，才能上報給母公司，由母公司審核通過后再予以辦理。這充分體現(xiàn)了其財務(wù)管理的集中性。其次，對于各子公司的綜合業(yè)務(wù)往來情況及具體財務(wù)狀況，母公司完全能夠了解得清清楚楚并對其施加控制。各地區(qū)的子公司完全可以按照公司所在地本位幣進(jìn)行記賬、審核等財務(wù)處理，集團(tuán)則需要將上報的子公司財務(wù)報表按照不同的幣種進(jìn)行財務(wù)處理，同時對影響集團(tuán)整體損益的各項指標(biāo)進(jìn)行對比分析，時刻跟蹤子公司的經(jīng)營狀況。

五、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式存在的問題

在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下，不同的企業(yè)集團(tuán)要想獲得發(fā)展，盡管其所要求的具體的市場環(huán)境和身處的行業(yè)特點都大不相同，但在財務(wù)管理方面所面對的問題或機遇則有一定相似之處，如在一定程度上計劃經(jīng)濟的影子仍然是水利、電力等某些領(lǐng)域所具備的特點。這些行業(yè)關(guān)系到我國公共社會正常運行的方方面面，需要政府的規(guī)范治理及政策管控。我國企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理方面主要存在以下四個問題：

(一)大數(shù)據(jù)下財務(wù)管理信息“碎片化”

部分企業(yè)在實施財務(wù)信息化管理中，缺乏整體規(guī)劃，對財務(wù)信息化建設(shè)缺乏系統(tǒng)、長遠(yuǎn)的考量，導(dǎo)致財務(wù)信息化管理呈現(xiàn)“碎片化”狀態(tài)。部分企業(yè)財務(wù)內(nèi)部各項系統(tǒng)之間與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間都各自為戰(zhàn)，信息傳遞與反饋不及時、不通暢，大大降低了財務(wù)信息化管理的效率及價值。例如，財務(wù)內(nèi)部的會計核算、資金管理、稅務(wù)管理、報表管理等建立了不同的系統(tǒng)或平臺，相互之間未實現(xiàn)深度融合，各自獨立；財務(wù)的各項系統(tǒng)與公司的經(jīng)營管理、人力資源管理、項目管理等系統(tǒng)也未實現(xiàn)銜接，導(dǎo)致企業(yè)無法實現(xiàn)“業(yè)務(wù)財務(wù)一體化”管理。

(二)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理制度及模式不完善

企業(yè)集團(tuán)的正常運行離不開制度的保障及約束。正如任何行為都需要相應(yīng)具體的規(guī)章制度予以約束一樣，財務(wù)管理也不例外。完善的制度體系能給員工行為、日常業(yè)務(wù)開展，以及母子公司的相互約束等帶來明確可行的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

1.財務(wù)管理制度。首先，不同的財務(wù)管理環(huán)境要求企業(yè)要與時俱進(jìn)，通過對日常財務(wù)運行情況的有效監(jiān)督，及時查找當(dāng)前存在的不足，繼而依據(jù)實際情況建立一套符合企業(yè)自身具體情況的財務(wù)制度體系。除了集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)該根據(jù)具體經(jīng)營情況與發(fā)展需求建立財務(wù)章程以外，各子公司也要在集團(tuán)規(guī)章的總體體系中建立與自身實際相匹配的財務(wù)制度。其次，利用互聯(lián)網(wǎng)幫助管理人員加強財務(wù)監(jiān)督工作，注意互聯(lián)網(wǎng)安全問題，通過技術(shù)創(chuàng)新防止財務(wù)信息的泄露或丟失。再次，財務(wù)目標(biāo)要清晰明了，確保各成員理解并明確各自職責(zé)，要盡可能最大化地將職工利益與企業(yè)總體效益聯(lián)系起來，通過各成員的積極參與來增強企業(yè)整體的創(chuàng)造力。最后，財務(wù)人員的管理理念還比較保守。這都是制約財務(wù)模式改善的因素。

2.財務(wù)管理模式。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，過度集權(quán)和過度分權(quán)是我國企業(yè)集團(tuán)在企業(yè)財務(wù)管理上容易產(chǎn)生的兩個弊端。無論是從母公司對子公司的管理來看，還是從集團(tuán)整體的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，這兩種情況對企業(yè)整體的發(fā)展都是不利的，最終會進(jìn)一步增加集團(tuán)總部承擔(dān)的財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險，資源共享及有效配置難以實現(xiàn)，管理模式無法有效適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的需求。

(三)資金運用效率低，缺乏有效管控

會計核算和全面預(yù)算的發(fā)展為企業(yè)提供了良好的管理平臺，資金管理成為企業(yè)管理的重要部分。目前，企業(yè)集團(tuán)的資金運用效率低，集團(tuán)無法有效掌握資金的流向，對各子公司的財務(wù)監(jiān)控力度較弱，動態(tài)監(jiān)控大多僅是停留在概念層面。這主要有以下三個原因：一是企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)資源尤其是資金資源被分散于多個地方，因此各子公司均會有一定的閑置資金，而散布于各子公司的資金不能在一個平臺上與其他子公司實現(xiàn)共享，無法對其進(jìn)行集中使用，導(dǎo)致集團(tuán)整體的資金利用成本虛增。二是由于集團(tuán)內(nèi)部的資金流動性較差，使集團(tuán)無法提升自己的整體資金規(guī)模優(yōu)勢。三是企業(yè)集團(tuán)對各子公司的資金監(jiān)管不到位，缺乏長期有效的監(jiān)督，使資金運用風(fēng)險較大。

(四)集團(tuán)公司對子公司的全面財務(wù)管理的控制缺失

財務(wù)管理是一項精細(xì)而準(zhǔn)確的預(yù)測、規(guī)劃及調(diào)整工作，涉及到企業(yè)運行的各個方面。它包含著關(guān)系到母子公司的財務(wù)行為及財務(wù)關(guān)系的一系列相關(guān)措施：第一，在事前環(huán)節(jié)對公司尚未發(fā)生的各項經(jīng)濟行為進(jìn)行預(yù)算控制；第二，在事中環(huán)節(jié)對公司正在發(fā)生的經(jīng)濟事項進(jìn)行及時跟蹤與督導(dǎo)；第三，在事后環(huán)節(jié)對已經(jīng)發(fā)生的事項進(jìn)行評估與審計反饋等。這些舉措應(yīng)貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。

但是，目前企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對各成員公司的財務(wù)管理控制缺少統(tǒng)一的指導(dǎo)與監(jiān)督，全面的財務(wù)管理職能也存在不足之處，亟須對癥下藥以確保財務(wù)管理行為能夠走上科學(xué)有效的軌道。具體來說，財務(wù)管理控制活動的要點關(guān)鍵在于事后控制，一般在事前和事中環(huán)節(jié)都缺少相應(yīng)的檢查和監(jiān)督。事后控制的最大缺陷就在于如果事前、事中控制做得不到位，將不利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。因為企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制尚未形成完全統(tǒng)一的制度體系，集團(tuán)對各子公司也不能做到實施統(tǒng)一控制，各子公司獨立運作，從而導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)混亂的投融資活動以及不合理的資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)出現(xiàn)多次重復(fù)投資導(dǎo)致投資效率低下或使銀行負(fù)債虛增的情況，最后使集團(tuán)內(nèi)部缺乏應(yīng)有的凝聚力，整體的綜合優(yōu)勢被減弱。因此，2008年金融危機的出現(xiàn)所造成的經(jīng)濟不景氣并非沒有原因，一旦如此，本身規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)就會陷入困境無法脫身。

六、完善我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的對策

(一)全面推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理一體化建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對各項財務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程及管理需求進(jìn)行全面梳理，明確需要建立哪些財務(wù)信息系統(tǒng)及業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，并進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的管理需求，選擇適合企業(yè)實際的軟件，選用不同的軟件時要考慮如何實現(xiàn)軟件之間互聯(lián)互融。

大型企業(yè)集團(tuán)管理級次多、成員企業(yè)多、業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此要提升信息化管理水平，可量身定制符合企業(yè)需求的軟件管理系統(tǒng)，統(tǒng)籌建立會計核算系統(tǒng)、財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、財務(wù)報告系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)、產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)等財務(wù)信息化管理系統(tǒng)，以及供應(yīng)商、客戶、經(jīng)營管理、項目管理、人力資源管理等業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，使企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)能覆蓋企業(yè)的各項主要業(yè)務(wù)，并實現(xiàn)各系統(tǒng)之間的對接融合與互聯(lián)互通，實現(xiàn)交易信息的自動處理、傳遞、反饋，從而推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化管理。

(二)優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的管理體系，解決好財務(wù)管理權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系

企業(yè)集團(tuán)要以明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，進(jìn)一步提高集團(tuán)公司的母公司、子公司的綜合管理體系，使得母、子公司與總、分公司能夠在法律所規(guī)定的范疇內(nèi)依照自己在企業(yè)集團(tuán)中所處的經(jīng)濟層次進(jìn)行發(fā)展，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)。

母公司主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)自己的子公司在宏觀的經(jīng)濟局勢和政策要求下對重大事項做出科學(xué)正確的市場決定，組織或指導(dǎo)子公司在一定程度上按母公司的意圖進(jìn)行購銷存等生產(chǎn)活動，并且能夠以母公司為主導(dǎo)，在快速的市場運行中發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢。但在財務(wù)上，各成員企業(yè)應(yīng)當(dāng)擁有相對較多的自主決定權(quán)。子公司要按照其自身的經(jīng)營成果獨立擁有其全部的經(jīng)營成果。

母子公司系統(tǒng)下的企業(yè)集團(tuán)中的各個成員企業(yè)，就法律意義而言都具備獨立法人的地位。因此，獨立法人單位對自己的各類資產(chǎn)所有權(quán)都是完整、獨立的。在財務(wù)管理權(quán)限這一問題上，母公司就必須與下屬的各子公司正確地處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。根據(jù)我國現(xiàn)代企業(yè)管理體制的相關(guān)要求，集團(tuán)母公司在財務(wù)權(quán)限上對下屬子公司的統(tǒng)一規(guī)范及管理，只能是在基于風(fēng)險防控基礎(chǔ)上的統(tǒng)一內(nèi)部控制制度，基于經(jīng)營成果可比基礎(chǔ)上的統(tǒng)一內(nèi)部會計制度，基于企業(yè)信息同類可比并邊緣內(nèi)部考核基礎(chǔ)上的統(tǒng)一會計信息歸并范圍和披露方式等。而對于各子公司所擁有的資產(chǎn)等財權(quán)以及經(jīng)營成果分配權(quán)等權(quán)利，母公司均不能對其進(jìn)行支配，只能是通過股東會、董事會等方式來發(fā)表意見。

(三)以資產(chǎn)為基礎(chǔ)，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系

企業(yè)集團(tuán)可以通過理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系從而對各子公司實施全面管理。這樣可以使母子公司以明確合法的身份參與有效的經(jīng)濟活動，不僅有利于母公司以出資人的身份對各子公司進(jìn)行有效的管理，還能使子公司在法律允許范圍內(nèi)以獨立法人的身份參與市場競爭，可以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。目前，在我國企業(yè)集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)中最為典型的以資產(chǎn)紐帶關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來的就是股東會、董事會、監(jiān)事會三會的構(gòu)成及運作。

在以資產(chǎn)聯(lián)系為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)中，上一層級公司參加下一層級公司的股東會，根據(jù)該層次公司的章程，按照所持股份比例作為行使表決權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，通過行使表決權(quán)對被投資企業(yè)的重大事項進(jìn)行進(jìn)一步管理與控制；母公司還要根據(jù)對被投資企業(yè)的所持股份比例派出董事及監(jiān)事，參加被投資企業(yè)的董事會，審議該公司與中長期目標(biāo)和年度工作規(guī)劃相關(guān)的文件，并行使表決權(quán)；監(jiān)事則在國家法律法規(guī)所允許的范圍內(nèi)根據(jù)出資人的意圖對被投資企業(yè)的重大經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督審查，通過參加監(jiān)事會對有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展的重大事項審核并進(jìn)行表決。

(四)組建財務(wù)公司，實行資金集中有償使用

企業(yè)集團(tuán)可以發(fā)揮自身在財力和物資上的規(guī)模優(yōu)勢，通過行政等途徑并利用政府的金融政策，建立自己的金融平臺即財務(wù)公司，使其成為整個集團(tuán)的金融中心、結(jié)算中心以及現(xiàn)金流的監(jiān)控和調(diào)配中心。這樣可以把本企業(yè)集團(tuán)中各子公司的資金匯集起來，在它們之間進(jìn)行有償使用、互通有無，從而實現(xiàn)降低企業(yè)集團(tuán)整體資金成本、提高企業(yè)集團(tuán)盈利能力和綜合競爭力的目的。

一般來說，在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司對其本身的各類資產(chǎn)都擁有法律上的所有權(quán)，資金所有權(quán)也包含于其中。首先，即使母公司在財力和物資上具有比較大的規(guī)模優(yōu)勢，也不可能隨時無償?shù)卦谫Y金方面對各子公司進(jìn)行援助，畢竟財務(wù)管理的目標(biāo)是就整個集團(tuán)而言的。其次，資金是流動的，各成員企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、信用狀況及經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況的不同可能會導(dǎo)致資金出現(xiàn)動態(tài)的余缺情況，這時缺乏資金的子公司迫切需要籌集資金以解決困境，資金富余的子公司則在市場上等待獲利時機。如果在集團(tuán)內(nèi)部不能找到合適的渠道使各子公司之間在資金使用上互通有無，則資金整體的使用成本必定會進(jìn)一步增大，也會使資金利用效率因此而降低，這對集團(tuán)發(fā)展來說無疑是一種長遠(yuǎn)損失。從這一點可以看出，集團(tuán)公司妥善處理好財務(wù)權(quán)限上的集中與分散程度對其生存與經(jīng)營是至關(guān)重要的。例如，上海梅山有限公司(以下簡稱梅山)在1998年上海地區(qū)鋼鐵行業(yè)重組之后，成為下屬于寶鋼集團(tuán)的全資子公司。經(jīng)過寶鋼集團(tuán)內(nèi)部重組后，梅山公司只有借助強化自身資金統(tǒng)一集中配置的手段，來提高公司整體的利潤率，保證自身成員的持續(xù)運營?？傎~戶由梅山公司在基本戶銀行開設(shè)，分賬戶由下屬的各子公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)需要、地理位置等條件選擇設(shè)立，二者在銀行之間的業(yè)務(wù)往來無手續(xù)費。這樣做的好處是可以在集團(tuán)財務(wù)中心通過總分賬戶之間的來往將各成員單位的資金匯集到一起形成一個類似于蓄水池一樣的空間，使集團(tuán)的沉淀資金能夠在各成員之間流動，不僅滿足了資金需求，也降低了資金成本。

國內(nèi)很多企業(yè)集團(tuán)吸收了國外企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的科學(xué)之處，利用國家法律法規(guī)，成立屬于本企業(yè)的專屬財務(wù)公司。充分利用好母公司可集中的財權(quán)，將所有動態(tài)的現(xiàn)金流量集中到集團(tuán)專屬的財務(wù)公司，然后利用財務(wù)公司的金融政策并使用信貸工具合法、有償?shù)貙崿F(xiàn)現(xiàn)金流在企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)之間的流通，這一做法既能使母公司擁有集中的財權(quán)，又能充分地滿足下屬各成員企業(yè)資金融通的需要，一舉雙贏。