于曉宇 王洋凱 李雅潔

生態(tài)戰(zhàn)略的興起

1962年，艾爾弗雷德·D·錢德勒（Alfred D. Chandler）的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工商企業(yè)成長的若干篇章 》一書開啟了企業(yè)戰(zhàn)略研究的先河。近半個(gè)世紀(jì)以來，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要分為兩大學(xué)派：外部環(huán)境學(xué)派和內(nèi)部資源學(xué)派。外部環(huán)境學(xué)派即產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派，代表理論為波特五力模型，該模型認(rèn)為同行企業(yè)之間主要是競爭關(guān)系，行業(yè)之間存在較為清晰的界限。內(nèi)部資源學(xué)派的代表理論為核心能力理論和資源基礎(chǔ)理論，該學(xué)派認(rèn)為資源和能力不能在企業(yè)間自由地流動(dòng)，其差異性是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。

然而，在VUCA時(shí)代 ，外部環(huán)境學(xué)派和內(nèi)部資源學(xué)派的前提都受到了挑戰(zhàn)（如表1所示），商業(yè)競爭環(huán)境日漸復(fù)雜，且不確定。一方面，技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)邊界不斷模糊，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者歷經(jīng)幾年乃至幾十年所構(gòu)建的競爭優(yōu)勢像冰山一樣，融化得越來越快；另一方面，商業(yè)顛覆者不斷出現(xiàn)，新技術(shù)、新模式、新業(yè)態(tài)、新組織形式像物種大爆發(fā)一樣涌現(xiàn)。由于技術(shù)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)全球化，傳統(tǒng)制定戰(zhàn)略決策所適用的外部環(huán)境發(fā)生了變化、前提假設(shè)受到了挑戰(zhàn)，導(dǎo)致基于機(jī)械論的競爭戰(zhàn)略在VUCA時(shí)代極難奏效。正如達(dá)爾文的進(jìn)化論所言，單純地應(yīng)用機(jī)械論對(duì)事物之間的關(guān)系進(jìn)行簡化刻畫，往往會(huì)有失偏頗，甚至?xí)呦蝈e(cuò)誤的方向。有機(jī)論則強(qiáng)調(diào)把每個(gè)自然物當(dāng)作一個(gè)整體或系統(tǒng)來考慮，企業(yè)與環(huán)境之間存在著更強(qiáng)的互賴性，這意味著層級(jí)官僚制的、“深井式”的結(jié)構(gòu)不能再有效應(yīng)對(duì)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境：各處發(fā)生的所有事情與每個(gè)企業(yè)都息息相關(guān)。

生態(tài)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)共贏——形成共生、互生、再生的利益共同體。

由詹姆斯·弗·穆爾（J a m e s F . Moore）所提出的“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng) ”打破了以行業(yè)劃分為前提的理論限制，強(qiáng)調(diào)包括核心企業(yè)、供應(yīng)商、消費(fèi)者、市場中介等各類物種來形成“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”以謀求共生、共創(chuàng)。與傳統(tǒng)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)相比，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的重要特征之一是準(zhǔn)確地感知環(huán)境變化，并展現(xiàn)出良好的學(xué)習(xí)行為。隨后，馬可·揚(yáng)西蒂（Marco Iansiti）和羅伊·萊溫（Roy Levien）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）中提出生態(tài)戰(zhàn)略的概念，并提出判斷商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)健康狀況的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是生產(chǎn)率，一般以投資收益率來衡量；二是魯棒性，即系統(tǒng)抵抗各種干擾和破壞的能力；三是縫隙市場的創(chuàng)造力，即系統(tǒng)不斷創(chuàng)造更多富有新價(jià)值的功能或細(xì)分市場的能力。廖建文在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中比較了競爭視角下和生態(tài)視角下企業(yè)利潤來源的差異，并以“競爭優(yōu)勢”和“生態(tài)優(yōu)勢”為兩個(gè)維度將企業(yè)分為“熊貓”、“猛虎”、“蟻群”、“狼群”四種類型，勾畫不同企業(yè)的優(yōu)勢圖譜。曾鳴亦在《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰文強(qiáng)調(diào)生態(tài)是智能商業(yè)時(shí)代的核心概念，有“點(diǎn)、線、面”三種戰(zhàn)略定位可選。

企業(yè)生態(tài)勢高度、生態(tài)位寬度和戰(zhàn)略的相互匹配是企業(yè)戰(zhàn)略思考的核心。

在VUCA時(shí)代，企業(yè)更需要用生物進(jìn)化的方式來應(yīng)對(duì)這個(gè)“大滅絕”與“大爆發(fā)”交替呈現(xiàn)的時(shí)代，生態(tài)戰(zhàn)略由此誕生并受到學(xué)界和業(yè)界的普遍關(guān)注。競爭戰(zhàn)略專注于行業(yè)邊界內(nèi)的競爭對(duì)手，而生態(tài)戰(zhàn)略則將重點(diǎn)擴(kuò)展到在價(jià)值創(chuàng)造方面發(fā)揮作用的各個(gè)物種，盡管這些物種可能與企業(yè)或其所處行業(yè)并沒有直接聯(lián)系。

什么是生態(tài)戰(zhàn)略？

生態(tài)戰(zhàn)略是一種將生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略的新興理論。羅恩·阿德納（Ron Adner）將生態(tài)戰(zhàn)略定義為企業(yè)采取與合作伙伴結(jié)盟的方式并確保其在生態(tài)系統(tǒng)中的地位。廖建文認(rèn)為生態(tài)戰(zhàn)略讓企業(yè)深刻地認(rèn)識(shí)到企業(yè)是整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，它強(qiáng)調(diào)共贏——各類物種形成共生、互生、再生的利益共同體。共生和互生描述的是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各成員（物種）之間的關(guān)系，不但能夠通過各成員的不斷投入共同創(chuàng)造價(jià)值，而且還能夠通過價(jià)值分享保持生態(tài)系統(tǒng)的健康發(fā)展。再生能夠推動(dòng)生態(tài)系統(tǒng)的不斷進(jìn)化，適應(yīng)不斷變化的環(huán)境需求。我們認(rèn)為，生態(tài)戰(zhàn)略是一種企業(yè)通過與生態(tài)系統(tǒng)中合作企業(yè)進(jìn)行用戶共享、價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略思維，體現(xiàn)共贏的理念。

生態(tài)戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略在內(nèi)涵上的最大差異在于生態(tài)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)生態(tài)中的各業(yè)務(wù)之間不是相互爭奪資源，而是每個(gè)業(yè)務(wù)都能對(duì)另外的業(yè)務(wù)進(jìn)行賦能，做到各業(yè)務(wù)之間相互助力，協(xié)同發(fā)展，并且通過業(yè)務(wù)之間的跨界融合創(chuàng)造新的價(jià)值和用戶體驗(yàn)。多元化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)各業(yè)務(wù)之間的資源和能力共享或傳遞核心競爭力，它的本質(zhì)還是通過范圍經(jīng)濟(jì)來降低公司成本，而生態(tài)戰(zhàn)略中的各業(yè)務(wù)渾然一體，使其在自身利益最大化和促進(jìn)生態(tài)繁榮之間達(dá)到平衡，通過賦能來提升決策速度、提高決策質(zhì)量，尋求“共生”，實(shí)現(xiàn)“共贏”，進(jìn)而產(chǎn)生新的價(jià)值。

生態(tài)戰(zhàn)略的類型

生態(tài)戰(zhàn)略成為了VUCA時(shí)代廣受歡迎的戰(zhàn)略思維。遺憾的是，目前的生態(tài)戰(zhàn)略似乎都脫胎于競爭戰(zhàn)略。我們認(rèn)為，VUCA時(shí)代戰(zhàn)略思維的關(guān)鍵在于企業(yè)如何應(yīng)對(duì)不確定性并從中受益。從生態(tài)戰(zhàn)略的視角來看，企業(yè)需要充分挖掘自身和環(huán)境的生態(tài)特征來應(yīng)對(duì)不確定性，不僅是從自身個(gè)體出發(fā)，更需要從系統(tǒng)整體出發(fā)，充分考慮和挖掘企業(yè)與企業(yè)的相互關(guān)系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)共生、互生、再生，促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的繁榮。

企業(yè)需要綜合考慮生態(tài)位（Ecological niche） 和生態(tài)勢（Ecological potential）兩個(gè)維度進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。其中度量生態(tài)位的主要指標(biāo)是生態(tài)位寬度，它是指用于支持企業(yè)的資源集合的幅度，或資源用于企業(yè)的專門化程度。生態(tài)位的寬窄反映了生態(tài)系統(tǒng)中被企業(yè)占有資源的多樣性程度（包括資金、設(shè)備等有形資源和大數(shù)據(jù)、算法等無形資源），直接影響了企業(yè)是否可以洞察和應(yīng)對(duì)瞬息萬變的外部環(huán)境。生態(tài)勢的高低則反映了企業(yè)應(yīng)對(duì)生態(tài)系統(tǒng)變化的能動(dòng)性，生態(tài)勢越高，企業(yè)對(duì)于外部環(huán)境變化的適應(yīng)性就越高，有時(shí)甚至可以主導(dǎo)環(huán)境變化的趨勢和方向。

按照企業(yè)生態(tài)位的寬窄和生態(tài)勢的高低，可以將生態(tài)戰(zhàn)略分為“閉環(huán)戰(zhàn)略”、“押寶戰(zhàn)略”、“社群戰(zhàn)略”和“聯(lián)盟戰(zhàn)略”四類，具體如圖1所示。

1.閉環(huán)戰(zhàn)略。象限的右上角是“閉環(huán)戰(zhàn)略”，處于該象限的企業(yè)的生態(tài)位較寬，生態(tài)勢較高，占據(jù)著生態(tài)圈中的統(tǒng)治地位。企業(yè)憑借著資源優(yōu)勢、技術(shù)壁壘，可以持續(xù)地協(xié)同創(chuàng)造新的價(jià)值，包括新模式、新業(yè)態(tài)、新技術(shù)、新組織形式等的誕生，企業(yè)隨著優(yōu)勢積累，新的價(jià)值會(huì)不斷地被創(chuàng)造，使得強(qiáng)者愈強(qiáng)，產(chǎn)生馬太效應(yīng)。

以阿里巴巴為例，通過內(nèi)增、并購等形式形成多樣的業(yè)務(wù)生態(tài)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)都可以作為流量導(dǎo)入的接口。通過業(yè)務(wù)之間的協(xié)同發(fā)展，阿里巴巴的閉環(huán)生態(tài)圈逐漸增大，所包含的業(yè)務(wù)也越來越多。目前，阿里巴巴雄踞中國互聯(lián)網(wǎng)B2B（企業(yè)到企業(yè)）、B2C（企業(yè)到消費(fèi)者）、C2C（消費(fèi)者到消費(fèi)者）等多個(gè)重要領(lǐng)域，并形成集數(shù)據(jù)軟件業(yè)、社交網(wǎng)絡(luò)業(yè)、物流業(yè)、金融業(yè)、文化業(yè)于一體的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，各個(gè)業(yè)務(wù)像鏈條一般，一環(huán)扣著一環(huán)，它們之間存在著密切的聯(lián)系，消費(fèi)者在阿里生態(tài)圈中能夠獲得一站式服務(wù)，幾乎能夠滿足所有需求。

社群戰(zhàn)略的要義在于企業(yè)根植于社群，服務(wù)于社群，最終讓社群服務(wù)社群，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。

2.押寶戰(zhàn)略。處于象限左上角的企業(yè)的生態(tài)勢較高，但是生態(tài)位較窄，使得它們無法像巨頭一樣有能力去構(gòu)建一個(gè)全生態(tài)，企業(yè)唯有通過“押寶”的方式，選擇其中一個(gè)賽道來創(chuàng)造彎道超車的機(jī)會(huì)。押寶戰(zhàn)略具有一定的賭博性質(zhì)，強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略不明確的情況下孤注一擲地投入其所擁有的資源，如此，才會(huì)進(jìn)得比別人早，做得比別人好，讓別人難以趕超。押寶戰(zhàn)略的核心理念為“聚焦資源，大賭大贏”。

2003年，非典爆發(fā)，航空公司的生意非常蕭條，順豐借機(jī)與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下包機(jī)5架的合同，還與多家航空公司簽訂協(xié)議，成為第一個(gè)將快遞業(yè)帶上天空的民營企業(yè)。2009年底，順豐航空正式成立，成為中國第一個(gè)擁有航空公司的民營快遞企業(yè)。順豐在交通資源上的調(diào)度能力極大地縮短了貨運(yùn)的周轉(zhuǎn)周期，提高了客戶體驗(yàn)，奠定了其“快遞之王”的地位。順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)正是憑借著前瞻性眼光，“押寶”于快遞業(yè)的高端市場及航空運(yùn)輸，使得“今日達(dá)”、“隔日達(dá)”成為了順豐強(qiáng)大的生態(tài)優(yōu)勢。

3.社群戰(zhàn)略。象限右下角的是“社群戰(zhàn)略”。采取社群戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)關(guān)注、服務(wù)于某一類群體，搭建平臺(tái)讓一類群體來滿足另一類群體，表現(xiàn)出企業(yè)較低的生態(tài)勢。

對(duì)于社群戰(zhàn)略，存在兩種形式。一種是受地域限制的社群戰(zhàn)略（物理空間），它強(qiáng)調(diào)深耕社區(qū)，不斷地逼近于“人”，做到“問需于民、問計(jì)于民、問策于民”。餓了么不斷拓展CBD商圈的白領(lǐng)市場，增加更多社區(qū)化的服務(wù)，解決最后一公里的物流問題，從而構(gòu)建整個(gè)本地商家生態(tài)；另一種是不受地域限制的社群戰(zhàn)略（賽博空間），它更多的存在于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這些企業(yè)能夠精準(zhǔn)滿足客戶需求、創(chuàng)造客戶價(jià)值，與社群形成一個(gè)生態(tài)，源源不斷地創(chuàng)造價(jià)值。羅輯思維滿足的是一群利用碎片化時(shí)間、愿意為知識(shí)付費(fèi)的青年人，并給予青年人一個(gè)知識(shí)創(chuàng)造、知識(shí)共享的平臺(tái)；小紅書則瞄準(zhǔn)的是一群熱衷于海淘的年輕人，尤其是年輕女性，它所構(gòu)建的是一個(gè)生活方式分享社區(qū)。小紅書使用者可能既是受益者，也是分享者；豆瓣、知乎等社交或社區(qū)化平臺(tái)都蘊(yùn)含著社群的戰(zhàn)略思維，它們都服務(wù)于基于相同興趣、屬性、需求等所聚集起來的一群人。社群戰(zhàn)略的要義在于企業(yè)根植于社群，服務(wù)于社群，最終讓社群服務(wù)社群，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。社群服務(wù)于社群，是社群戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略中的“利基市場”戰(zhàn)略的最大差異所在，后者仍然強(qiáng)調(diào)企業(yè)在滿足需求方面的核心作用，缺少生態(tài)的思維。

組織規(guī)模越大，組織邊界越清晰，“深井”病就越嚴(yán)重，一旦遭遇環(huán)境巨大變化，就更可能體現(xiàn)出極強(qiáng)的“脆弱性”。

4.聯(lián)盟戰(zhàn)略。位于象限左下角的是“聯(lián)盟戰(zhàn)略”。處于該象限的企業(yè)的生態(tài)勢較低，生態(tài)位較窄，管理者習(xí)慣于在自己的“深井”中進(jìn)行決策，導(dǎo)致企業(yè)存在嚴(yán)重的組織慣性，難以單獨(dú)地、長久地與不確定性相抗衡。企業(yè)通過模糊組織邊界，積極地與生態(tài)系統(tǒng)中的其他企業(yè)形成聯(lián)盟、協(xié)作關(guān)系，共同提供產(chǎn)品或服務(wù)來減少組織慣性及轉(zhuǎn)型升級(jí)的成本，這不僅能夠抵抗巨頭的降維打擊，甚至還能在應(yīng)對(duì)不確定性的過程中受益。

在浙江，成千上萬在地理上臨近的企業(yè)互相抱團(tuán)，以微薄的資金、普通的技術(shù)形成獨(dú)特的競爭力?！搬又蓊I(lǐng)帶”是一個(gè)典型的案例，它是由一群學(xué)會(huì)利用集體力量與智慧、逐漸在叢林中生存并長大的企業(yè)所組成的令全世界矚目的“領(lǐng)帶歐佩克”。在美國硅谷，技術(shù)集群利用半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)擴(kuò)大了集群優(yōu)勢，并在隨后而來的PC時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代甚至是新能源汽車時(shí)代，利用產(chǎn)業(yè)集群持續(xù)擴(kuò)大優(yōu)勢，應(yīng)對(duì)不確定性，并推動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展。

聯(lián)盟戰(zhàn)略背后的核心邏輯是改變組織邊界的形態(tài)，來應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性。組織規(guī)模越大，組織邊界越清晰，“深井”病就越嚴(yán)重，一旦遭遇環(huán)境巨大變化，就更可能體現(xiàn)出極強(qiáng)的“脆弱性”。聯(lián)盟戰(zhàn)略就是許多中小企業(yè)通過“超分工整合” 形成集群，它們共享愿景、技術(shù)、渠道等，將各自命運(yùn)捆綁，一旦遭遇巨大環(huán)境變化，集群隨即“化整為零”，像魚群一樣發(fā)揮中小企業(yè)極強(qiáng)的“適應(yīng)性”和“反脆弱性”，并在危機(jī)過后集結(jié)，完成群體能力與智慧躍遷。

生態(tài)戰(zhàn)略象限要表達(dá)的一個(gè)重要含義是：每個(gè)企業(yè)可根據(jù)生態(tài)位的寬窄和生態(tài)勢的高低來評(píng)估自己在象限中所處的位置，并采取對(duì)應(yīng)的生態(tài)戰(zhàn)略。四類基本的生態(tài)戰(zhàn)略并沒有優(yōu)劣之分，在多數(shù)情況下，不同生態(tài)類型的企業(yè)所擁有的資源、能力及所處環(huán)境的不同，它們所采取的戰(zhàn)略并不具有可比性。無論是“閉環(huán)戰(zhàn)略”、“押寶戰(zhàn)略”、“社群戰(zhàn)略”還是“聯(lián)盟戰(zhàn)略”，只要與企業(yè)生態(tài)位（資源屬性）、生態(tài)勢（環(huán)境適應(yīng)性）相匹配，都可以給VUCA時(shí)代的企業(yè)帶來更多的生存和發(fā)展空間。

生態(tài)戰(zhàn)略的決策依據(jù)

外部環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)的特征并不是一成不變的，所采取的戰(zhàn)略也會(huì)發(fā)生改變。企業(yè)根據(jù)資源屬性（生態(tài)位）和對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性（生態(tài)勢）來進(jìn)行戰(zhàn)略決策（見圖2）。

采取閉環(huán)戰(zhàn)略（路徑一）的企業(yè)一般具有龐大的體量，擁有充足的資源構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢，通過提供多元的服務(wù)來滿足不同群體的需求。百度、阿里巴巴、騰訊、京東（BATJ）等都在構(gòu)建屬于自己的閉環(huán)生態(tài)圈。BATJ憑借自身優(yōu)勢，通過投資、并購其他企業(yè)來不斷擴(kuò)大自己的戰(zhàn)略版圖。這些企業(yè)已經(jīng)不把行業(yè)邊界作為企業(yè)發(fā)展的限制條件，而是通過構(gòu)建閉環(huán)生態(tài)圈來維持優(yōu)勢并持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

當(dāng)企業(yè)并不具有龐大的體量，或者沒有足夠的、多樣的資源和能力來與BATJ等巨頭抗衡時(shí)，企業(yè)可通過以下三類基本生態(tài)戰(zhàn)略來獲取生存和發(fā)展。

社群戰(zhàn)略（路徑二）是與閉環(huán)戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的一種戰(zhàn)略，它給予體量小、生態(tài)勢低的企業(yè)提供了出路。閉環(huán)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)滿足不同群體的需求，社群戰(zhàn)略則專注于某類群體，提供專屬服務(wù)。企業(yè)通過與目標(biāo)客戶近距離的交互，根據(jù)客戶需求反饋提供具有身份意識(shí)的極致服務(wù)（“單品極致”）。名創(chuàng)優(yōu)品、羅輯思維、36氪都是運(yùn)用社群戰(zhàn)略的典范。如果說閉環(huán)戰(zhàn)略形成的是一個(gè)多元多維的生態(tài)圈，那么社群戰(zhàn)略可以簡單地理解為是一個(gè)單元單維的社群圈。

實(shí)際上，社群戰(zhàn)略的實(shí)施重點(diǎn)在于精準(zhǔn)地打擊客戶痛點(diǎn)，做到社群服務(wù)于社群。然而，對(duì)于存在資源約束的中小企業(yè)而言，發(fā)現(xiàn)、把握客戶痛點(diǎn)并不是一件容易的事。聯(lián)盟戰(zhàn)略（路徑三）則提供了另一種戰(zhàn)略思維，企業(yè)之間通過聯(lián)盟合作，形成靈活的、有機(jī)的命運(yùn)共同體。聯(lián)盟戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間共享愿景和資源，這往往會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)或集群效應(yīng)。例如，U-FLY聯(lián)盟是全球首個(gè)由低成本航空公司組成的航空聯(lián)盟，這些航空公司主要服務(wù)于那些價(jià)格敏感度高、經(jīng)常短途飛行的群體。U-FLY聯(lián)盟的成立有助于各個(gè)航空公司之間進(jìn)行資源共享，有效提升客座率，降低航運(yùn)損失成本。

越是不確定的環(huán)境，越要看到一些確定的事物。

當(dāng)企業(yè)的生態(tài)勢較高，但是生態(tài)位較窄時(shí)，企業(yè)不必也沒有能力進(jìn)行全方位發(fā)展，企業(yè)可采取押寶戰(zhàn)略（路徑四），選擇一個(gè)別致的賽道為實(shí)現(xiàn)彎道超車創(chuàng)造機(jī)會(huì)。企業(yè)實(shí)施押寶戰(zhàn)略的前提是必須具備前瞻性眼光。因?yàn)檠簩殤?zhàn)略存在較高的風(fēng)險(xiǎn)，所以一開始往往不被看好或理解，企業(yè)若想采取押寶戰(zhàn)略須具有強(qiáng)大的定力和高超的說服力，說服投資人、合伙人并相信“押寶”的正確選擇。若干年前，順豐、科大訊飛都選擇了一個(gè)別人并不看好的賽道，并“孤注一擲 ”，如今它們都在商業(yè)生態(tài)中處于領(lǐng)先位置。當(dāng)然，并不是所有的押寶行為都能成功，押寶戰(zhàn)略也不是弱勢企業(yè)的專屬。BATJ也可以進(jìn)行押寶，只是我們將它們所采取的押寶行為看作是閉環(huán)戰(zhàn)略中的一環(huán)，這實(shí)際上是它們擴(kuò)大閉環(huán)生態(tài)圈的重要方式。

此外，企業(yè)也可以采取以上戰(zhàn)略的混合戰(zhàn)略，即企業(yè)可能會(huì)同時(shí)采取多種戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化。當(dāng)然，還有一些因素需要考慮，如反壟斷法、政商關(guān)系等，這些都是不確定性的來源。洞察、掌握不確定性的主要來源，才能更理性地做出生態(tài)戰(zhàn)略的決策。

結(jié)語

即便是VUCA時(shí)代，很多企業(yè)所處的環(huán)境仍然是緩慢變化的。因此，我們并不預(yù)期生態(tài)戰(zhàn)略可以成為所有企業(yè)的戰(zhàn)略決策依據(jù)，而是提供一種新的思路，讓企業(yè)家可以用有機(jī)論的視角觀察環(huán)境。睿智的企業(yè)家應(yīng)從生態(tài)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略中尋求更合理的平衡。

四類生態(tài)戰(zhàn)略沒有優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與企業(yè)資源屬性、外部環(huán)境適應(yīng)性之間的合理匹配。在進(jìn)行生態(tài)戰(zhàn)略決策時(shí)，企業(yè)若能充分結(jié)合自身的生態(tài)位寬度和生態(tài)勢高度，那么生態(tài)戰(zhàn)略就更有希望在VUCA時(shí)代幫助企業(yè)和企業(yè)家獲得生存與成長，應(yīng)對(duì)技術(shù)進(jìn)步與跨界打擊的威脅。此外，生態(tài)戰(zhàn)略效果更多取決于戰(zhàn)略實(shí)施，重于戰(zhàn)略選擇和設(shè)計(jì)。我們預(yù)測，在生態(tài)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)家亦需要用治理（Governance）思維來替代管理（Management）思維，如此，方可取得更好的生態(tài)戰(zhàn)略效果。

越是不確定的環(huán)境，越要看到一些確定的事物。不確定給個(gè)體和企業(yè)都帶來了更高水平的焦慮與不安全感。這種焦慮和不安全感在一定程度上強(qiáng)化了競爭的思維。然而，越是不確定性的環(huán)境，企業(yè)家更應(yīng)“退一步”，思考在不確定中有哪些是確定的。例如，人們對(duì)健康的身心、和諧的關(guān)系、高效的工作、人生的幸福等的追求是永恒不變的。對(duì)于企業(yè)家而言，要跳出競爭的思維方式，始終思考如何滿足這些永恒不變的人類需求。用生態(tài)的視角看大局，明確自己在生態(tài)中的定位和獨(dú)特價(jià)值，以共贏思維代替零和思維，以共創(chuàng)思維代替獨(dú)創(chuàng)思維，以利他思維代替利己思維，進(jìn)而更好地應(yīng)對(duì)VUCA時(shí)代并從不確定性中受益。這并不容易，但值得嘗試。