何輝

摘要：本文認為，階段總結(jié)的周期越短，糾偏和提升的頻率也就越快，每月對各項目目標成本動態(tài)情況行進分進行大力析是必要的，對目標成本動態(tài)變化情況及原因分析、相應(yīng)措施，對成功經(jīng)驗推廣、對失敗教訓(xùn)進行有效防范，這將最大限度確保目標成本實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：目標成本；科學(xué)設(shè)計；動態(tài)管理

1 總綱

首先，應(yīng)確保目標成本的形成符合SMART原則，即具體、可考核、可實施、可層層分解且相互支持或關(guān)聯(lián)，有明確時限；其次，目標成本自形成開始，通過以科目與合同兩條主線各階段成本的對比，實施全過程動態(tài)管理；最后，每月定期將動態(tài)成本實際情況與目標成本進行對比，及時總結(jié)成功的經(jīng)驗與失敗的教訓(xùn)，再制定相應(yīng)的對策，通過持續(xù)改進確保目標成本的順利實現(xiàn)，從而提升成本管理水平。

2 范圍

在全集團范圍實施目標成本管理，可保證目標成本管理始終服務(wù)于集團戰(zhàn)略，不致南轅北轍；其次，各項目交流成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，可充分發(fā)揮規(guī)模效益，大幅度提升管理績效；最后，通過多項目目標成本管理經(jīng)驗的沉淀，逐漸實現(xiàn)目標成本管理的標準化、專業(yè)化和精益化，從而為集團成本管理作出更大貢獻。

3 職責(zé)

集團成本管理部的職責(zé)是計劃、組織、協(xié)調(diào)和指揮，側(cè)重PDCA過程模式的策劃、檢查和處置，而子公司則側(cè)重具體的貫徹實施。確保集團與子公司即協(xié)同工作，又各有側(cè)重。

4 工作流程

4.1 總體要求

成本管理不能為了節(jié)省成本而節(jié)省成本，而要關(guān)注成本的“來龍去脈”，首先是，從哪里來？能不能不發(fā)生，如果不必要則停止；其次是，如果必須發(fā)生，則明確應(yīng)該怎樣發(fā)生，需做到無過無不及，恰到好處；最后，到哪里去？這是關(guān)鍵。發(fā)生該項成本，我們得到了什么，這需要運用價值工程和作業(yè)成本法去分析。

4.2 目標成本的形成

4.2.1 目標成本確定原則

絕大多數(shù)實施目標成本管理的企業(yè)并未達到預(yù)期的效果，究其原因，首先，目標的制定“無的放矢”，脫離了市場、忽略了客戶、無視競爭對手的存在，導(dǎo)致目標成本不得不做重大調(diào)整；其次，目標的制定不符合SMART原則，目標模糊不清、相互沖突、難以分解、不能考核，甚至連達成時限也不具體等；最后，目標制定了，連必要的跟蹤、檢查、考核均未進行，就自欺欺人的聲稱目標完全實現(xiàn)。

4.2.2 目標成本的登錄

管理不外乎“人”與“事”兩個方面，而“人”的管理不外乎“愿”與“能”兩方面。按照20/80原則，影響管理80%績效的是人怎么做，而人的績效的80%是由態(tài)度決定的，為什么？一個人縱有奪天的本事，他不愿做，則能亦不能；但是，一個思想健康積極向上的人，則可能因為愿學(xué)習(xí)實踐和努力而將不能變?yōu)槟堋?/p>

4.3 施工圖預(yù)算階段動態(tài)成本管理

設(shè)計階段對成本的影響基本上業(yè)內(nèi)人士能達成共識，但如何進行有效控制，則出發(fā)點、方式方法不同，結(jié)果也就天壤之別。

（1）杜絕結(jié)構(gòu)設(shè)計浪費，必須事先謀劃、事中協(xié)同，由具有豐富專業(yè)經(jīng)驗的技術(shù)專業(yè)團隊完成。

（2）采購工作提前介入?？梢詾檫x型與選材工作留有足夠的余地，同時，如果供應(yīng)商參加了前期設(shè)計，它們能在簡化設(shè)計、選用易加工材料等方面提出積極有效的建議。采購在設(shè)計開始階段就介入工作，也可以為設(shè)計提供多家供應(yīng)商選擇，防止設(shè)計完成后發(fā)現(xiàn)某一部分的采購只有一家或少數(shù)幾家供應(yīng)商可供選擇的情況出現(xiàn)。

（3）進行價值工程分析、合理分配資源，在招標采購階段，通過與合作單位的互動，積極探索合理的實施方案，確保較高的性價比。

（4）各階段設(shè)計完成后，應(yīng)對本專業(yè)與各專業(yè)“錯漏碰缺”進行專項審查，必要時，可委托精細化審查單位完成。

（5）對設(shè)計成果及其變更進行評審、驗證和確認，防止設(shè)計浪費。

4.4 合同簽訂階段動態(tài)成本管理

應(yīng)始終秉承“務(wù)實高效”的企業(yè)文化，以目標實現(xiàn)為結(jié)果導(dǎo)向，重實質(zhì)而輕形式。

房地產(chǎn)是典型的資源整合行業(yè)，企業(yè)的競爭力和核心能力就體現(xiàn)在資源整合的能力上，應(yīng)堅持走招標采購專業(yè)化、市場化道路，通過“貨比三家”選擇合作單位；堅持以樣板指導(dǎo)評標與合同履行的招標采購管理辦法，選擇能實現(xiàn)集團戰(zhàn)略且相對性價比較高的單位。

4.5 合同履行階段動態(tài)成本管理

目標成本的動態(tài)管理，該階段所占用時間超過80%，其關(guān)鍵還是“來龍去脈”，體現(xiàn)在相應(yīng)的工程指令單（含設(shè)計變更、圖紙會審記錄、工程變更、施工組織設(shè)計、施工專項方案等）、現(xiàn)場簽證單、認質(zhì)認價函（含材料價、綜合價）等記錄文件。

至于每一份成本事項文件的測算、科目的劃分與登錄，只需相應(yīng)的專業(yè)技能和認真負責(zé)的態(tài)度。

4.6 竣工結(jié)算階段動態(tài)成本管理

竣工結(jié)算的辦理，猶如部隊大檢閱。該階段最有價值的事是通過對“合同履行階段動態(tài)成本”、“合同造價”、“施工圖預(yù)算”、“目標成本”進行對比，發(fā)現(xiàn)不足及時完善。

4.7 質(zhì)保金結(jié)算階段動態(tài)成本管理

同竣工結(jié)算階段動態(tài)成本管理。

4.8 目標成本的預(yù)警及糾偏

目標成本發(fā)生偏差，視其偏離程度選擇預(yù)警和調(diào)整目標成本兩種糾偏辦法，關(guān)鍵是尊重客觀實際，在此基礎(chǔ)上做利弊取舍，即兩利取其大兩害取其小。