張元元

摘 要：隨著企業(yè)快速發(fā)展，編制預(yù)算不能再以“付價還價”的模式運作，如何更合理地為企業(yè)精心核算，滿足企業(yè)預(yù)算編制、管理、執(zhí)行、反饋與考評的要求？本文從全面預(yù)算普遍存在的問題出發(fā)，結(jié)合共進股份全面預(yù)算推行案例，從預(yù)算信息化管理入手，通過不斷提升預(yù)算管理意識與全面參與度，重視預(yù)算考評，期望能夠幫助企業(yè)突破預(yù)算管理瓶頸，實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃與經(jīng)營管理完美融合。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 信息化 預(yù)算考評

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）03（b）-087-02

預(yù)算管理是通過預(yù)算的編制、分析、執(zhí)行、監(jiān)控，實現(xiàn)將經(jīng)營目標層層分解落實，達到各層級對經(jīng)營決策、公司價值的認同，以便有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。2010年，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》中第15號即為“企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算”，全面預(yù)算重在全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分解、實施、控制與落實。

為順應(yīng)企業(yè)信息化管理的要求，數(shù)據(jù)化、信息化管理體系對提升企業(yè)綜合管理水平起著關(guān)鍵性的促進作用。數(shù)據(jù)與信息的集成可以提升企業(yè)系統(tǒng)性的利用各類信息的能力，使企業(yè)的內(nèi)部運作效率不斷優(yōu)化，通過對歷史數(shù)據(jù)的及時反饋、時時數(shù)據(jù)的跟蹤收集、經(jīng)營短期與中長期目標的計劃，推進全面預(yù)算管理，將企業(yè)的經(jīng)營目標定性并量化，明確不同層級的責(zé)任與權(quán)力，承擔不同的考核數(shù)據(jù)，不僅可以加快企業(yè)的信息化進程，而且還能夠使領(lǐng)導(dǎo)層將關(guān)注點放到經(jīng)營績效結(jié)果上，從而實現(xiàn)公正與客觀地對員工實施業(yè)績考核，為企業(yè)目標的達成提供必要的保證。

1 企業(yè)預(yù)算普遍存在的問題

預(yù)算的原始數(shù)據(jù)需要經(jīng)過層層綜合與匯總，數(shù)據(jù)提供人員不集中，存在丟失或不嚴謹?shù)那闆r。僅僅使用EXCEL處理，在數(shù)據(jù)整理、合并這個過程中，極有可能由于信息不對稱、人為因素等造成數(shù)據(jù)的變化與錯誤，直接影響數(shù)據(jù)結(jié)果的準確性。

數(shù)據(jù)收集來源、口徑不同，財務(wù)部門需要多次試算分析。各事業(yè)部將預(yù)算數(shù)據(jù)上報財務(wù)部，財務(wù)部在進行匯總、平衡的過程中，不僅工作量大、效率低，而且由于各類預(yù)算項目的模版、公式、科目不統(tǒng)一，常常無法進行橫向、縱向?qū)Ρ确治?，造成預(yù)算管理的困難。

預(yù)算與考核相脫節(jié)。預(yù)算管理最終應(yīng)當實現(xiàn)經(jīng)營任務(wù)的落實與分解，針對任務(wù)與績效的達成情況按期考核并給予獎懲，但是，由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算管理工具，往往在考核中主觀因素占居主導(dǎo)地位，不能獲取客觀評價結(jié)果。同時，由于受到目標設(shè)定的限制，沒有把預(yù)算作為一個管理手段利用，僅作為一個目標，造成預(yù)算滯后，管理受到局限等弊端。

2 案例分析——以共進股份為例

深圳市共進電子股份有限公司自1998年創(chuàng)始，2015年2月登陸上交所A股市場，作為全球領(lǐng)先的寬帶通信終端產(chǎn)品制造商，共進股份產(chǎn)品涵蓋各類寬帶通信終端設(shè)備、智慧家庭、可穿戴產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療等。隨著公司上市，規(guī)模發(fā)展壯大為擁有深圳、上海、太倉、大連、成都、臺灣、香港和歐美各地多個研發(fā)中心、生產(chǎn)基地或銷售中心，凈資產(chǎn)超過45億元，年銷售額65.4億元，員工9000余人。

堅持創(chuàng)新文化、倡導(dǎo)現(xiàn)代文明的企業(yè)核心價值觀，是企業(yè)長遠發(fā)展的基石和動力。“成為對社會，對用戶，對員工，對股東負責(zé)任的企業(yè)”是公司的企業(yè)愿景。通過產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)競爭力；通過尊重人才，團隊協(xié)作，拼搏進取的企業(yè)文化，凝聚共進股份強大的向心力，全面保障企業(yè)宗旨—發(fā)展企業(yè)、培養(yǎng)人才、回饋社會。共進股份定位為智能化產(chǎn)品制造商、網(wǎng)絡(luò)通信等產(chǎn)品提供商，相繼獲得國家級高新技術(shù)企業(yè)、中國電子信息百強企業(yè)、國家企業(yè)技術(shù)中心、中國民營制造業(yè)500強等各項榮譽。

共進股份全資子公司——太倉市同維電子有限公司，坐落在長三角，成立于2008年4月，占地面積16萬平米，2010年5月竣工投產(chǎn)，2015年1月擴大規(guī)模，擴建并投入使用二期工程8.8萬平米的新車間，生產(chǎn)基地月產(chǎn)2600K。太倉同維承接了ODM、OEM項目，是集研發(fā)、測試、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)；具備生產(chǎn)、生活、娛樂、休閑為一體的國際一流工業(yè)園。2012年，太倉同維榮獲“江蘇省高新技術(shù)企業(yè)”榮譽稱號。

2.1 共進股份實施全面預(yù)算的幾個階段

2008年以前，公司以銷定產(chǎn)，簡單收集各部門報銷費用，使用滾動預(yù)算方式預(yù)算，但是，預(yù)算隨著運營情況變動常常不可控；2009年～2014年公司統(tǒng)一了預(yù)算收集表格，針對預(yù)算科目明確歸集口徑、取數(shù)來源、計價方案等，搭建預(yù)算管理數(shù)據(jù)收集的雛形。

2015年共進股份著手全面預(yù)算，上半年調(diào)整公司架構(gòu)，建立多組織、集團化發(fā)展的核算經(jīng)營單位，下半年啟動全面預(yù)算，公司邀請行業(yè)專家針對公司情況進行摸底，于8月有針對性地向中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部進行專業(yè)培訓(xùn)，組織不同核算經(jīng)營體的分組討論，9月中旬擬制并發(fā)布《2016年預(yù)算計劃時間表》，12月底完成全面預(yù)算，初步實現(xiàn)財務(wù)會計與責(zé)任中心的報告要求。

2016年構(gòu)建向事業(yè)部制演進的財務(wù)管理架構(gòu)，共進股份與IBM合作，順利完成ERP&PLM項目上線，4月正式啟用IBM Oracle系統(tǒng)，一方面，減少手工數(shù)據(jù)處理工作，實現(xiàn)不同數(shù)據(jù)源、跨組織的數(shù)據(jù)整理、收集合并；另一方面，通過將事務(wù)處理傳送至ERP，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的標準化、統(tǒng)一化，方便模擬分析與責(zé)任管理，能夠基于預(yù)算進行針對不同組織的績效考核。

2017年與IBM二次合作，開發(fā)管理報表系統(tǒng)，建立管理成本核算細則、核算體系，全面改善核算效率，提高財務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)控；建立內(nèi)部交易核算平臺，按責(zé)任主體劃分，奠定共進事業(yè)部、產(chǎn)品線、經(jīng)營單位的利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心的“責(zé)、權(quán)、利”；建立預(yù)算控制系統(tǒng)，將全面預(yù)算精細化，使公司的整體目標層層分解，推行全員化、全過程端到端的成本管理，為核算體系提供數(shù)據(jù)支持；建立決策分析系統(tǒng)、報賬平臺，滿足事業(yè)部的要求，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為高層決策提供依據(jù)，確保經(jīng)營任務(wù)全面達標。

2018年搭建共享平臺，進一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、完善核算流程、降低財務(wù)核算成本，將企業(yè)信息平臺的業(yè)務(wù)流程進行重塑，建立資金管理平臺、費用管控中心、成本核算中心、全面預(yù)算中心、管理報告體系的財務(wù)管理模式，將財務(wù)工作的重心轉(zhuǎn)向管理會計，切實以預(yù)算為依據(jù)開展經(jīng)濟活動和控制業(yè)務(wù)流程，兼顧預(yù)算強效力與靈活度的情況下，實現(xiàn)有效的事前預(yù)測、事中控制、事后分析，兼顧各報告體系使用的信息需求，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的融合，增進企業(yè)報告體系的系統(tǒng)性與有效性。

2.2 預(yù)算管理的具體做法

2.2.1 實行信息化管理

如果使用EXCEL收集管理預(yù)算，不僅消耗大量的人力、物力和財力，還會降低預(yù)算管理的時效性、執(zhí)行力和控制力，應(yīng)用信息化管理，搭建完整的基礎(chǔ)信息庫，共進股份于2015年啟動ERP升級計劃，經(jīng)過項目招標與業(yè)務(wù)評估后，共進選擇與IBM合作，由其定制開發(fā)ERP系統(tǒng)，從而建立了強大的業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流、信息流集成系統(tǒng)，不僅收集內(nèi)部信息、外部信息，還要收集整體信息、各分部信息，提高信息的準確性、及時性。

以銷售預(yù)算為出發(fā)點、圍繞現(xiàn)金流為核心開展預(yù)算，按照實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標要求，對資金流動、存貨周轉(zhuǎn)、成本分析、投資計劃、收益分配等財務(wù)活動進行全面預(yù)算，編制銷售預(yù)算、費用預(yù)算、訂單排產(chǎn)計劃、人員編制預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、設(shè)備投資與基建項目預(yù)算、期間費用預(yù)算、研發(fā)項目計劃等各種預(yù)算報表。通過大數(shù)據(jù)，將預(yù)算控制目標、歷史數(shù)據(jù)納入表格中，進一步增強預(yù)算的邏輯性、可靠性，定性、定量地明確預(yù)算控制對象、目標任務(wù)，從而監(jiān)控預(yù)算控制水平。

2.2.2 提升全員參與度

全面預(yù)算涉及企業(yè)運營的每一個環(huán)節(jié)，共進股份預(yù)算體系：決策機構(gòu)—預(yù)算管理委員會設(shè)立為董事會的專門委員會之一，成員由董事會選舉產(chǎn)生，由總經(jīng)理任主任，分管財務(wù)的副總擔任副主任，成員包括財務(wù)、戰(zhàn)略投資、制造中心、銷售系統(tǒng)、行政中心等負責(zé)人；工作機構(gòu)—預(yù)算管理委員會辦公室，設(shè)立在財務(wù)部，具體負責(zé)全面預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)和日常工作；預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)—企業(yè)各職能部門、子公司，負責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行與落實預(yù)算，根據(jù)各經(jīng)營責(zé)任主體在預(yù)算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)將其劃分為投資中心、成本中心、利潤中心、收入中心、費用中心。

共進股份編制年度預(yù)算積極關(guān)注與經(jīng)營計劃的協(xié)調(diào)性，考慮充分利用好現(xiàn)有的資源，假設(shè)利率、匯率、稅收政策、原材料價格、能源價格等變化情況，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境提高預(yù)測的準確性，預(yù)算編制過程經(jīng)過多次上下級溝通，最終由董事會審批，各部門一把手積極推動和親自落實，充分調(diào)動每一位執(zhí)行者的能動性，將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析等各環(huán)節(jié)相互結(jié)合，預(yù)算指標被層層分解到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，能夠讓全員充分了解經(jīng)營目標、預(yù)算管理任務(wù)，讓大家積極性參與到預(yù)算實施過程中。

2.2.3 全角度地進行預(yù)算考評

共進股份通過建立和實施業(yè)績評價和激勵制度，將預(yù)算作為一種規(guī)劃、溝通各協(xié)調(diào)的工具，在預(yù)算執(zhí)行過程中，首先，收集有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場等信息資料，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展情況以及其潛在的風(fēng)險與潛力；其次，進行事中監(jiān)控，定期將實際業(yè)績和預(yù)算加以對比，分析差異原因并及時改進提升效率，通過對各項業(yè)務(wù)活動、相關(guān)財務(wù)活動的審批，將預(yù)算與核算相結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化的控制；最后，對預(yù)算結(jié)果進行總結(jié)與評價，事后從執(zhí)行結(jié)果反饋與預(yù)算目標的差異，各部門定期召開預(yù)算控制會議，針對過去一段時間的工作進行評價，分析出各部門需要改進之處，從而提高部門績效。

為了能讓全面預(yù)算起到應(yīng)有的作用，共進股份建立以預(yù)算為基礎(chǔ)的薪酬激勵制度，對部分高層管理人員實施年薪制，將其薪酬分為固定薪金和浮動績效兩部分，其中浮動績效與年度預(yù)算目標密切掛鉤，根據(jù)季度、年度經(jīng)營目標完成情況，兌現(xiàn)不同的獎金系數(shù)。中層管理干部績效考評與預(yù)算目標掛鉤，大大激發(fā)了公司管理層實施預(yù)算管理的積極性，主動、自覺地管控，提升了全面預(yù)算的控制力，確保年度預(yù)算目標的全面實 現(xiàn)。

導(dǎo)入全面預(yù)算后，共進股份扭轉(zhuǎn)了企業(yè)之前以利潤為導(dǎo)向，重盈利、輕資金的管理局限性，從預(yù)算編制、經(jīng)營評審，從盈利額、利潤率、經(jīng)營運轉(zhuǎn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)等全方位考評，明確各經(jīng)營主體的控制重點，將費用控制與價值創(chuàng)造相結(jié)合，將個人目標和企業(yè)的目標很好地協(xié)調(diào)起來，維護預(yù)算的嚴肅性，實現(xiàn)預(yù)算管理的目的性，加強目標的一致性。

參考文獻

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