毛永冰

摘 要：中國石油工程建設(shè)有限公司作為國際著名的工程建設(shè)公司，積累了豐富的EPC管理經(jīng)驗(yàn)，采購管理作為EPC中的重要環(huán)節(jié)，只有合理化EPC采購戰(zhàn)略，強(qiáng)化采購與業(yè)主、設(shè)計(jì)、施工的協(xié)調(diào)和控制，科學(xué)的進(jìn)行采購活動(dòng)過程管理，增強(qiáng)采購風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見與控制能力、完善供應(yīng)商管理，才能確保項(xiàng)目取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：EPC總承包 采購戰(zhàn)略 采購活動(dòng)

中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）02（c）-176-03

隨著工程建設(shè)的發(fā)展，越來越多的工程開始實(shí)行EPC（設(shè)計(jì)Engineering+采購Procurement+施工Construction）總承包管理模式，工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的業(yè)主全權(quán)委托給專業(yè)工程公司執(zhí)行，業(yè)主只對(duì)工程的建設(shè)過程進(jìn)行監(jiān)控和交付結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)收。P作為EPC的中間環(huán)節(jié)，承上啟下，保證著施工所需物資的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，P是EPC中成本占比最大的部分，通常要占到50%左右的合同份額，采購管理的效果，直接影響到一個(gè)工程項(xiàng)目的效益。

1 EPC工程總承包及采購管理概述

隨著世界經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，特別是我國加入WTO之后，大量有競(jìng)爭(zhēng)力的國內(nèi)大型工程公司不斷地開拓國內(nèi)外市場(chǎng)并尋求工程管理的新模式，越來越多的業(yè)主更傾向于把設(shè)計(jì)、采購、施工等工作全部委托給一個(gè)總承包或者幾個(gè)從承包聯(lián)合執(zhí)行，EPC實(shí)行全過程的系統(tǒng)和整體管理，有利于實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工整體優(yōu)化，大大減少業(yè)主的協(xié)調(diào)工作量，對(duì)節(jié)省投資、縮短工期、保證質(zhì)量以及提高自身經(jīng)濟(jì)效益等方面會(huì)收到良好的效果。中國石油工程建設(shè)有限公司是一個(gè)連續(xù)23年入選ENR國際承包商250強(qiáng)的公司，并在2009年榮獲中國最具國際拓展力的承包商第1名。

采購管理是通過采購戰(zhàn)略管理，對(duì)工程、貨物、服務(wù)進(jìn)行采購，以滿足項(xiàng)目建設(shè)要求的過程，作為EPC中的P，是EPC重要的組成部分，采購管理（Procurement）是從計(jì)劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動(dòng)的全過程，EPC項(xiàng)目承包商的設(shè)備采購費(fèi)用占整個(gè)項(xiàng)目成本的50%～60%。因此，科學(xué)采購管理是降低項(xiàng)目成本的最重要的過程。

2 采購戰(zhàn)略管理

項(xiàng)目是為創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或者任務(wù)而進(jìn)行的一種臨時(shí)性工作，通過實(shí)施活動(dòng)而達(dá)到滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源等約束條件和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的獨(dú)特過程。項(xiàng)目具有臨時(shí)的一次性、特定成果與目標(biāo)的唯一性、風(fēng)險(xiǎn)的不確定性等特點(diǎn)。EPC項(xiàng)目的采購是基于項(xiàng)目的特點(diǎn)而進(jìn)行組織和管理的。與工廠采購不同，也具有時(shí)效性、風(fēng)險(xiǎn)性和唯一性等特點(diǎn)，進(jìn)行EPC采購管理，先要分析項(xiàng)目的個(gè)性，制定項(xiàng)目的整體采購策略。

2.1 分析項(xiàng)目特點(diǎn)，制定采購戰(zhàn)略

由于每個(gè)項(xiàng)目不同，采購戰(zhàn)略也不盡相同，但是，不論是什么項(xiàng)目，都要在項(xiàng)目主合同簽訂以后，從項(xiàng)目的特點(diǎn)及要采購的物資構(gòu)成入手，分析要采購的每項(xiàng)物資的重要程度、可獲得性、貨值、交貨期等特點(diǎn)，制定整體采購策略。

2.2 采購形式及采購界面分析

對(duì)于項(xiàng)目采購來說，為了滿足采購管理的整體效果，要從采購成本、采購效率、項(xiàng)目的管理力量等各方面入手，針對(duì)不同的物資確定不同的采購形式和采購界面。

長(zhǎng)周期、高貨值、特殊要求貨物：這部分貨物直接影響到項(xiàng)目的交工和投產(chǎn)，必須重點(diǎn)管理，EPC總承包商需自己采購，20%的數(shù)量占有50%以上的精力。在項(xiàng)目合同簽訂之前就進(jìn)行研究這些物資的采購管理，確保這部分物資滿足交貨期的要求。

大批量、普通物資：這部分物資采取一般管理，約占項(xiàng)目采購物資的70%，如項(xiàng)目所用的普通工藝設(shè)備、電氣儀表設(shè)備、普通材料等，這些普通物資一般也由EPC總承包商自己采購。在項(xiàng)目簽訂初期就要進(jìn)行合理的供應(yīng)商名單，并且安排獲取的交貨期及現(xiàn)場(chǎng)需求時(shí)間，安排招標(biāo)的先后順利。

輔助材料、零星采購物資：這些物資約占項(xiàng)目采購的10%，一般來說技術(shù)含量低、交貨期短、貨值小、對(duì)工期的影響小、可替代性強(qiáng)且比較繁瑣，這部分物資可以交給分包商進(jìn)行采購，總承包商只對(duì)分包商的采購進(jìn)行管理即可。一方面總承包商可以節(jié)省管理力量，重點(diǎn)關(guān)注重要物資的采購；另一方面可以充分利用分包商的管理資源，更好地為項(xiàng)目服務(wù)。

另外，項(xiàng)目為了加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量控制、減少成本、減少供應(yīng)商管理、獲得規(guī)模效益，對(duì)于同類物資，項(xiàng)目對(duì)相同類的物資進(jìn)行框架招標(biāo)，確定1～2個(gè)供應(yīng)商，簽訂框架協(xié)議（framework-agreement）。在合同期內(nèi)，為每筆單個(gè)交易作為一個(gè)框架進(jìn)行分配履行，例如中國石油工程有限公司總承包的廣東揭陽2000萬噸/年重油加工工程，在多個(gè)裝置和單元都具有電磁流量計(jì)、質(zhì)量流量計(jì)、自力式調(diào)節(jié)閥等。同時(shí)，大量的產(chǎn)品部件涉及到電機(jī)，為了便于管理，由業(yè)主進(jìn)行這些物資框架供應(yīng)商的招標(biāo)，分別確定了整個(gè)項(xiàng)目流量計(jì)、質(zhì)量流量計(jì)、自力式調(diào)節(jié)閥、電機(jī)等物資的供應(yīng)商。

2.3 與設(shè)計(jì)的銜接管理

EPC項(xiàng)目，設(shè)計(jì)是龍頭，對(duì)于項(xiàng)目采購的成敗影響重大，主要表現(xiàn)為提供圖紙和請(qǐng)購技術(shù)文件，對(duì)供應(yīng)商提供的技術(shù)方案進(jìn)行評(píng)審是夠滿足技術(shù)要求，審核中標(biāo)廠家提交的詳細(xì)設(shè)計(jì)資料等，設(shè)計(jì)管理做好了，采購成本、采購周期都將受益匪淺。

項(xiàng)目初設(shè)階段，設(shè)計(jì)及時(shí)向采購進(jìn)行技術(shù)交底，介紹本項(xiàng)目要求采購物資的技術(shù)特點(diǎn)，并按照ITB或者FEED文件，同時(shí)根據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)采購資源，合理的設(shè)計(jì)采購文件。

項(xiàng)目采購中，設(shè)計(jì)及時(shí)、認(rèn)真地根據(jù)MR等設(shè)計(jì)文件進(jìn)行技術(shù)交流、技術(shù)評(píng)標(biāo)。在采購訂單下達(dá)后，負(fù)責(zé)供應(yīng)商詳細(xì)設(shè)計(jì)資料的審核，完善設(shè)計(jì)。在訂單生產(chǎn)中，協(xié)助采購部門處理有關(guān)技術(shù)問題，并參與必要的檢驗(yàn)和驗(yàn)收。

2.4 與施工的銜接管理

采購和施工是發(fā)生項(xiàng)目成本的兩個(gè)主要環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目開展過程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。良好的采購管理，不僅要滿足經(jīng)濟(jì)性的要求，也要滿足施工進(jìn)度安排。一方面，采購部門與施工部門協(xié)商，根據(jù)項(xiàng)目的總體進(jìn)度計(jì)劃要求確定所有擬采購設(shè)備及材料運(yùn)抵現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間，分類提出進(jìn)度計(jì)劃方案，并提交項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，進(jìn)而交給現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理部和通知供貨商。另一方面，在工程施工過程中出現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)變更、施工進(jìn)度變更時(shí)，會(huì)對(duì)相應(yīng)采購工作的開展產(chǎn)生影響，此時(shí)施工部門應(yīng)與采購部門進(jìn)行充分有效地溝通，采取“早意識(shí)早預(yù)防，早發(fā)現(xiàn)早解決”的原則，把握最佳的時(shí)機(jī)，將變更對(duì)工程進(jìn)度和質(zhì)量的影響降到最低，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目提高效率創(chuàng)造利潤(rùn)的最終目的。 另外，施工部配合采購部進(jìn)行物資的到貨驗(yàn)收、吊裝倒運(yùn)以及協(xié)調(diào)處理采購的設(shè)備在安裝過程中的各種質(zhì)量問題。

3 采購活動(dòng)管理

3.1 采購計(jì)劃管理

采購計(jì)劃是在項(xiàng)目總體計(jì)劃的指導(dǎo)下，根據(jù)設(shè)計(jì)院發(fā)出的MR/MTO、圖紙等文件，結(jié)合項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃及施工計(jì)劃，編制設(shè)備、電氣、儀表、材料、土建等物資的采購計(jì)劃。采購計(jì)劃編制要準(zhǔn)確，特殊要求說明要完善。采購計(jì)劃的依據(jù)是設(shè)計(jì)院發(fā)出的MR等設(shè)計(jì)文件，編制采購計(jì)劃前務(wù)必與相關(guān)設(shè)計(jì)工程師做好充分溝通，對(duì)于有特殊要求的地方在編制備注中進(jìn)行備注，同時(shí)，采購數(shù)量是否要增加余量也要與設(shè)計(jì)和施工做好充分溝通。

采購計(jì)劃中的技術(shù)招標(biāo)、商務(wù)招標(biāo)、資料批復(fù)，交貨期、物流等各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)計(jì)劃要符合施工三級(jí)計(jì)劃的要求，同時(shí)，要考慮物資的重要程度、制造周期、現(xiàn)場(chǎng)安裝的先后順序等因素，確保所有物資的采購計(jì)劃及符合MR要求，又滿足現(xiàn)場(chǎng)需求。

3.2 招標(biāo)管理

采購要符合“公平、公開、公正”的原則，我國采購方式分為公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)、單一來源等。

公開招標(biāo)適合所有的物資采購，但是投標(biāo)人具有極大的不確定性、高風(fēng)險(xiǎn)性、招標(biāo)人工作量龐大。

邀請(qǐng)招標(biāo)屬于有限競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)，招標(biāo)人只向已經(jīng)熟悉或者經(jīng)過前期尋源的3家以上潛在投標(biāo)商進(jìn)行發(fā)標(biāo)，這種招標(biāo)方式盡管競(jìng)爭(zhēng)不夠充分，但是由于工程項(xiàng)目基本都是非標(biāo)設(shè)備、并且工期需求緊、要求具有個(gè)性化，項(xiàng)目也更傾向采用邀請(qǐng)招標(biāo)的采購方式。

競(jìng)爭(zhēng)性談判，是指采購人或者采購代理機(jī)構(gòu)直接邀請(qǐng)三家以上供應(yīng)商就采購事宜進(jìn)行談判的方式。在工程項(xiàng)目上，競(jìng)爭(zhēng)性談判主要適用于招標(biāo)后沒有供應(yīng)商投標(biāo)或者沒有合格標(biāo)的，或者重新招標(biāo)未能成立的；技術(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，很難有供應(yīng)商滿足招標(biāo)要求的；受專利、專有技術(shù)限制的等。是項(xiàng)目物資采購常用的方式之一。

詢價(jià)采購是指向三個(gè)以上的供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)問價(jià)，讓其報(bào)價(jià)，通過價(jià)格比較，選擇滿足項(xiàng)目要求的廠家作為中標(biāo)商。每個(gè)供應(yīng)商只需要出一個(gè)報(bào)價(jià)，而且不許改變其報(bào)價(jià)。不得同某一供應(yīng)商或承包商就其報(bào)價(jià)進(jìn)行談判。只要適用于貨源充足、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、市場(chǎng)成熟的物資采購，工程物資用此方法采購較少。

單一來源采購是采購方直接與一家符合要求的廠家進(jìn)行談判采購，確定價(jià)格和合同條款的采購方式，主要適用于受專利條件限制，只能從唯一供應(yīng)商獲得相應(yīng)物資的；發(fā)生不可預(yù)見性的緊急情況，不能從其他供應(yīng)商獲得的；為了保持原有物資的一致性，向原供應(yīng)商進(jìn)行訂單增補(bǔ)的，且合同金額不超多原合同15%的物資采購。是項(xiàng)目物資采購常用的方式之一。

由于專業(yè)化分工，技術(shù)部分通常由設(shè)計(jì)院把關(guān)，商務(wù)部分由采購部把關(guān)，因此，項(xiàng)目物資的采購常常由技術(shù)招標(biāo)和商務(wù)招標(biāo)組成，進(jìn)行兩階段招標(biāo)，先進(jìn)行技術(shù)招標(biāo)，采購部根據(jù)TBE（technical bid evaluation）進(jìn)行商務(wù)招標(biāo)。

技術(shù)招標(biāo)階段，設(shè)計(jì)與投標(biāo)廠家通過技術(shù)澄清或者技術(shù)交流方式，與供應(yīng)商共同確定技術(shù)方案，統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，形成廠家用于投標(biāo)的最后技術(shù)標(biāo)。另外，設(shè)計(jì)與廠家面對(duì)面技術(shù)交流的效率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于書面澄清的效率，中國石油工程有限公司阿爾及利亞分公司SP1油泵站項(xiàng)目用電話會(huì)議、視頻會(huì)議、面對(duì)面方式技術(shù)交流的方式代替項(xiàng)目開始時(shí)的郵件澄清，一個(gè)標(biāo)段的評(píng)標(biāo)時(shí)間由原來的3個(gè)月以上減少到2周左右。

商務(wù)評(píng)標(biāo)評(píng)標(biāo)通常采用綜合評(píng)標(biāo)法或者經(jīng)評(píng)審的最低投標(biāo)價(jià)法。綜合評(píng)標(biāo)法適用于技術(shù)復(fù)雜、實(shí)施方案及管理水平要求高、對(duì)投標(biāo)者的財(cái)務(wù)狀況和 生產(chǎn)能力要求較高的物資的評(píng)標(biāo)，比如大型成套設(shè)備等。按照百分制，如技術(shù)占40分，商務(wù)占60分，各部分還可以根據(jù)細(xì)節(jié)再進(jìn)行細(xì)化，綜合得分最高者為第一中標(biāo)候選人。經(jīng)評(píng)審的最低投標(biāo)價(jià)法是指不考慮技術(shù)文件，僅對(duì)商務(wù)報(bào)價(jià)的價(jià)格進(jìn)行量化后評(píng)標(biāo)，價(jià)格最低者為第一中標(biāo)候選人，適用于技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單，性能、制作工藝比較成熟的物資的采購，評(píng)標(biāo)時(shí)候要保證的各家價(jià)格評(píng)比在同一平臺(tái)上，這種方法在EPC項(xiàng)目的招標(biāo)采購中用的最多，該方法最客觀，也最能體現(xiàn)公平、公正。

3.3 催交催運(yùn)

催交催運(yùn)是指在合同簽訂以后，催交設(shè)計(jì)資料及其他技術(shù)資料，跟蹤供貨廠商設(shè)備、材料制造計(jì)劃和交付計(jì)劃，落實(shí)供貨廠商原材料供應(yīng)及其他輔料的供應(yīng)的過程。從簽訂采購合同開始到最終物資抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)都屬于催交工作的范疇。對(duì)于EPC項(xiàng)目的采購來說，催交是一項(xiàng)十分重要的工作，從EPC 項(xiàng)目的實(shí)踐來看，催交的工作量占整個(gè)采購工作量的20%～30%。

采購部設(shè)置專門的催交工程師，負(fù)責(zé)催交工作，催交工作要有預(yù)見性，供貨商有多種情況不能夠按時(shí)交貨，比如在準(zhǔn)備、加工制造、裝運(yùn)過程中出現(xiàn)問題，供貨商有時(shí)面臨很多訂單，不能按時(shí)生產(chǎn)出所采購設(shè)備或其質(zhì)量規(guī)格與合同不符等，要求催交工作人員能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的費(fèi)用控制和質(zhì)量保證措施，以防進(jìn)度拖延。尤其對(duì)于設(shè)備采購，其催交工作比較緊迫，為此需要制定詳細(xì)的催交計(jì)劃。通過與供貨商在設(shè)備設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)輸?shù)雀鳝h(huán)節(jié)保持緊密聯(lián)絡(luò)，從而實(shí)施監(jiān)督檢查。對(duì)于材料采購，主要工作集中在每次材料啟運(yùn)前，向供貨商確認(rèn)所運(yùn)材料是否屬于按計(jì)劃本次應(yīng)運(yùn)的材料，防止運(yùn)至現(xiàn)場(chǎng)的材料與計(jì)劃所需不一致，對(duì)工期造成延誤。

3.4 監(jiān)造管理

監(jiān)造管理包括落實(shí)第三方檢驗(yàn)計(jì)劃及合同的簽訂；落實(shí)業(yè)主檢驗(yàn)計(jì)劃；關(guān)鍵設(shè)備、材料的節(jié)點(diǎn)建議，安排駐廠監(jiān)造和設(shè)備材料出廠檢驗(yàn)等。目前，國際上有專門提供監(jiān)造服務(wù)的挪威船級(jí)社、法國BV、美國moody、SGS等監(jiān)造公司。

監(jiān)造是對(duì)所采購物資的質(zhì)量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質(zhì)量保證環(huán)節(jié)。檢驗(yàn)的類別可以分為：現(xiàn)場(chǎng)接收檢驗(yàn)、啟運(yùn)前檢驗(yàn)、工序節(jié)點(diǎn)檢驗(yàn)、駐廠檢驗(yàn)。根據(jù)設(shè)備和材料的重要性和復(fù)雜性，加上交貨期方面的因素，可以考慮進(jìn)行這四類檢驗(yàn)中的任何一類或幾類同時(shí)應(yīng)用。檢驗(yàn)工作的核心是確保材料、設(shè)備的質(zhì)量符合訂貨合同規(guī)定的要求。

對(duì)于不符合監(jiān)造要求的處理方法通常是：其一，要求制造廠返工、返修以達(dá)到要求，提出的返修方案應(yīng)征得第三方監(jiān)造公司的同意；其二，若返修后仍不合格，在不影響安全和使用功能情況下，經(jīng)設(shè)計(jì)人員認(rèn)可，可讓步或降級(jí)使用；其三，拒收或報(bào)廢，對(duì)不合格品經(jīng)返工返修后仍不能達(dá)到規(guī)定要求時(shí)，應(yīng)予拒收，對(duì)已采購的產(chǎn)品按報(bào)廢處理。需要注意的是此類檢驗(yàn)屬于驗(yàn)證（Verification）， 并不解除廠商對(duì)產(chǎn)品的最終質(zhì)量責(zé)任。

3.5 物流管理

物流管理指設(shè)備材料制造完畢，經(jīng)檢驗(yàn)合格后，從制造廠到施工現(xiàn)場(chǎng)過程中的包裝、運(yùn)輸、清關(guān)、保險(xiǎn)等活動(dòng)。項(xiàng)目采購部負(fù)責(zé)所有運(yùn)輸活動(dòng)的管理和控制。包括選擇合理的運(yùn)輸方式；簽訂運(yùn)輸委托合同；辦理或督辦運(yùn)輸保險(xiǎn)；辦理或委托辦理進(jìn)出口報(bào)關(guān)手續(xù)；跟蹤貨物運(yùn)輸（尤其是超限或關(guān)鍵設(shè)備、材料）。

項(xiàng)目物流與一般物流不同，是依附于項(xiàng)目而產(chǎn)生的，具有鮮明的個(gè)性，一般來說具有以下特點(diǎn)：超限貨物多、模塊化運(yùn)輸、運(yùn)輸周期長(zhǎng)、實(shí)效性要求高、具有一次性的特點(diǎn)、運(yùn)輸方案復(fù)雜。

工程項(xiàng)目在開始前首先要進(jìn)行物流的調(diào)研，包括運(yùn)輸路線、運(yùn)輸資源、路況、清關(guān)要求、當(dāng)?shù)仃P(guān)稅、保險(xiǎn)、要運(yùn)輸?shù)奈镔Y特點(diǎn)等，根據(jù)這些條件，制定合理的運(yùn)輸策略。物流工作啟動(dòng)后，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的需求先后順序，合理的組織物流活動(dòng)，確保項(xiàng)目物資經(jīng)濟(jì)、安全、及時(shí)的運(yùn)達(dá)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)。

3.6 EPC工程總承包采購的組織管理

在項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)中，一般按照工作分解進(jìn)行崗位的定崗定員，同時(shí)，也要考慮按照項(xiàng)目采購管理工作的復(fù)雜程度，對(duì)于復(fù)雜的工業(yè)項(xiàng)目，根據(jù)整個(gè)采購工作的性質(zhì)，采購部可以設(shè)置項(xiàng)目采購副總、采購經(jīng)理、供應(yīng)商管理工程師、采購工程師、計(jì)劃工程師、清關(guān)運(yùn)輸工程師、材料控制工程師、倉儲(chǔ)人員、催交催運(yùn)工程師、文件管理工程師等，如圖1所示。

4 采購風(fēng)險(xiǎn)與成本管理

采購風(fēng)險(xiǎn)指的在招標(biāo)采購過程中，由于各種不確定事件的出現(xiàn)，使招標(biāo)采購的實(shí)際結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)相偏離的程度和可能性。信息不對(duì)稱是風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源，首先，風(fēng)險(xiǎn)來自于投標(biāo)人的行為，主要是指招標(biāo)人對(duì)投標(biāo)人的技術(shù)實(shí)力、管理水平、財(cái)務(wù)狀況、人員素質(zhì)等信息掌握不重復(fù)；其次，風(fēng)險(xiǎn)來自于設(shè)計(jì)的行為，設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)能力、設(shè)計(jì)變更、標(biāo)準(zhǔn)采用高低等影響了采購成本的高低和訂單的變化程度；最后，風(fēng)險(xiǎn)來自于外部的經(jīng)濟(jì)、政治風(fēng)險(xiǎn)，包括利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)爭(zhēng)等，這些都是客觀的。

為了控制好采購風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)從采購活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)載體入手，制定合適的管理方法，通過規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、減輕風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、接受風(fēng)險(xiǎn)等方法的組合，達(dá)到良好管理風(fēng)險(xiǎn)的目的。

為避免招標(biāo)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該嚴(yán)格招標(biāo)前的供應(yīng)商資格預(yù)審，以規(guī)避不具備招標(biāo)文件規(guī)定資格的投標(biāo)人參與投標(biāo)，排除投標(biāo)人的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為的隱患；科學(xué)的策劃招標(biāo)方法和編制招標(biāo)文件；要求投標(biāo)人繳納投標(biāo)保函或者投標(biāo)保證金及履約保函或者履約保證金；制定合理的評(píng)標(biāo)策略；對(duì)評(píng)標(biāo)人的道德風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制；對(duì)合同設(shè)置一定的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移條款等。

為避免設(shè)計(jì)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該嚴(yán)格設(shè)計(jì)管理，保持與設(shè)計(jì)的良好溝通；科學(xué)合理的編制MR或者M(jìn)TO等采購文件，不要過高設(shè)計(jì)；提高設(shè)計(jì)文件的準(zhǔn)確性，避免大量變更；與業(yè)主的所有要求保持書面證據(jù)，對(duì)于業(yè)主超出合同的要求保留好索賠依據(jù)等。

為避免外部風(fēng)險(xiǎn)，做好市場(chǎng)調(diào)研，選擇可靠的采購渠道；選擇適當(dāng)?shù)恼袠?biāo)形式；建立經(jīng)常性物資的價(jià)格、市場(chǎng)政策信息檔案體系等。

5 結(jié)語

EPC采購管理是一項(xiàng)系統(tǒng)化管理科學(xué)，不只需要采購專業(yè)知識(shí)，還需要項(xiàng)目管理思想，在降低采購成本、提供采購效率的同時(shí)，注重部門內(nèi)部與外部間的溝通，注重采購策略和采購風(fēng)險(xiǎn)，采購作為EPC項(xiàng)目的三大組成部分之一，只有合理化組織，才能確保項(xiàng)目的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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