舒晴

摘 要：國際經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)進(jìn)行了跨行業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營，形成了多元化集團(tuán)企業(yè)，本文從多元化集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系的特點(diǎn)出發(fā)，提出該企業(yè)當(dāng)前內(nèi)部控制管理體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)行缺陷，并提出改善措施，希望有利于多元化集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營。

關(guān)鍵詞：多元化集團(tuán)企業(yè) 內(nèi)部控制管理體系 設(shè)計(jì)和運(yùn)行

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）08（c）-099-02

COSO委員會(huì)指出內(nèi)部控制是以企業(yè)的董事會(huì)、管理層及其他人士為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供合理保證而實(shí)施的程序，而內(nèi)部控制的目標(biāo)是經(jīng)營的效率和有效性、確保財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、遵循適用的法律法規(guī)。2008年6月28日我國發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，在內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系中起統(tǒng)領(lǐng)作用，該基本規(guī)范在COSO提出的內(nèi)部控制的目標(biāo)中增加了促進(jìn)維護(hù)資產(chǎn)安全和促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略兩項(xiàng)，由此可見企業(yè)想要達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)必須通過內(nèi)部控制程序完成。隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，跨行業(yè)跨地產(chǎn)的多元化集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)非常普遍，也標(biāo)志者國家經(jīng)濟(jì)的蒸蒸日上，但正是由于該集團(tuán)企業(yè)下屬子公司經(jīng)營行業(yè)不同和經(jīng)營地址分散的特點(diǎn)，使集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部控制在建設(shè)和實(shí)施各方面都難于非集團(tuán)化非多元化企業(yè)。本文從多元化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的特點(diǎn)出發(fā)，提出當(dāng)前內(nèi)部控制管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施中存在的問題并提出建議，希望能提高多元化集團(tuán)企業(yè)的管理推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

1 多元化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的特點(diǎn)

（1）涉及行業(yè)廣。多元化集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營涉及不同行業(yè)，每個(gè)行業(yè)生產(chǎn)銷售特點(diǎn)不同，內(nèi)部控制管理體系的關(guān)鍵點(diǎn)也不同。

（2）公司層級(jí)多。集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，大部分涉及母公司、子公司、下一級(jí)子公司三層結(jié)構(gòu)，有些涉及層級(jí)更多，這樣的規(guī)模形態(tài)本就不利于企業(yè)集中管理，容易造成較下級(jí)公司管控不到位的情況。

（3）經(jīng)營地域分散。多元化集團(tuán)企業(yè)下屬公司分布全國各地，在當(dāng)前信息化快速發(fā)展和應(yīng)用的前提下還是會(huì)出現(xiàn)由于下屬公司區(qū)域分散造成內(nèi)部控制管理盲區(qū)，而且由于各地方性法律政策和人文地理不同，在內(nèi)部控制管理體系制定也將有所不同。

（4）強(qiáng)制性和非強(qiáng)制性的結(jié)合。強(qiáng)制性指多元化集團(tuán)子公司通用制度一經(jīng)制定，各級(jí)子公司必須執(zhí)行，而非強(qiáng)制性是指集團(tuán)允許各級(jí)子公司制定的制度和在不違背集團(tuán)公司制定制度的前提下自行決策的權(quán)力。多元化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的強(qiáng)制性和非強(qiáng)制性的結(jié)合體現(xiàn)的是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的程度，是做好內(nèi)部控制管理體系的最關(guān)鍵問題之一。

（5）內(nèi)部控制管理方式復(fù)雜性。多元化集團(tuán)企業(yè)由于本身復(fù)雜的經(jīng)營模式，造成適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部控制管理方式也較為復(fù)雜，如集團(tuán)企業(yè)以控制、參股、協(xié)議形式成立有限公司或者直接成立分公司，由于法律上的控制權(quán)不同，內(nèi)部控制管理體系也不同。

2 多元化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制管理體系存在的問題

（1）集權(quán)和分權(quán)不匹配。權(quán)利分配永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展壯大后的永恒話題，當(dāng)前多元化集團(tuán)企業(yè)一般采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式來設(shè)置企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系，將該中心思想具體應(yīng)用到企業(yè)組織架構(gòu)、資金活動(dòng)、銷售業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、工程項(xiàng)目等內(nèi)部控制設(shè)計(jì)上。但是由于企業(yè)文化、經(jīng)營模式、涉及行業(yè)以及企業(yè)規(guī)模等因素不同導(dǎo)致各企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)程度各有差異，內(nèi)部控制管理體系截然不同，并沒有標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部控制管理體系可以直接套用。眾所周知，企業(yè)管理如果太偏向集權(quán)化會(huì)造成企業(yè)管理成本上升、效率降低、下屬企業(yè)管理層缺少積極性和創(chuàng)新性，偏向分權(quán)化會(huì)造成管理漏洞，流失企業(yè)資源，當(dāng)前多元化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制管理體系已經(jīng)過多年實(shí)踐改善，有些企業(yè)仍存在因?yàn)闄?quán)利分配不合理導(dǎo)致的套用企業(yè)資金、轉(zhuǎn)移企業(yè)客戶、管理層不作為等一系列的內(nèi)部控制管理問題出現(xiàn)。

（2）下屬公司內(nèi)部管理制度不一致。多元化集團(tuán)企業(yè)下屬公司經(jīng)營行業(yè)不同有利于分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但是不便于企業(yè)內(nèi)部控制管理，增加了企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的復(fù)雜性，由于每個(gè)行業(yè)的銷售成本、經(jīng)營地點(diǎn)各不相同，多元化集團(tuán)企業(yè)的下屬公司內(nèi)部控制制度有交集也有差異，由于該原因有些下屬公司會(huì)制定一套自己的內(nèi)部控制制度，這樣無疑增加了集團(tuán)企業(yè)的管理復(fù)雜性，同時(shí)，該制度沒有經(jīng)過長久的實(shí)踐，可能存在漏洞比較多的情況。

（3）內(nèi)部控制管理體系實(shí)施不徹底。再好的內(nèi)部控制管理體系如果實(shí)施出了問題，企業(yè)經(jīng)營也將失控，有時(shí)由于發(fā)布了內(nèi)部控制制度但沒有執(zhí)行反而麻痹了企業(yè)所有者，后期給企業(yè)管理造成了更大損失。多元化集團(tuán)性企業(yè)下屬公司多、部門設(shè)置多，因此在內(nèi)部控制管理制度執(zhí)行力度方面更加有難度，目前，大部分多元化集團(tuán)企業(yè)針對(duì)內(nèi)部控制管理實(shí)施不徹底現(xiàn)象采取了內(nèi)審機(jī)構(gòu)監(jiān)控手段，但由于內(nèi)審機(jī)構(gòu)審計(jì)人員專業(yè)性和責(zé)任性不強(qiáng)，并沒有很好的解決企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行力度不強(qiáng)的問題。

3 改善多元化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制管理體系問題的對(duì)策

3.1 建立相匹配的集權(quán)和分權(quán)制度

從橫向看，影響多元化集團(tuán)企業(yè)分配權(quán)利的因素有：（1）企業(yè)規(guī)模因素；（2）行業(yè)相關(guān)性因素；（3）外部環(huán)境因素。企業(yè)規(guī)模小、行業(yè)相關(guān)性大、外部環(huán)境穩(wěn)定應(yīng)采用“集權(quán)為主，分權(quán)為輔”的方式，反之就應(yīng)采用“分權(quán)為主，集權(quán)為輔”方式。從縱向看，多元化集團(tuán)企業(yè)不管以哪種權(quán)利分配作為建立內(nèi)部控制管理體系的中心思想，財(cái)務(wù)管理、投資管理、資本運(yùn)作、擔(dān)保業(yè)務(wù)、采購管理都以集權(quán)為主更能防范企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)。多元化集團(tuán)企業(yè)不僅要在戰(zhàn)略上設(shè)置好權(quán)利的分配，也要在戰(zhàn)術(shù)上完善好權(quán)利的分配，由于內(nèi)部控制管理體系涉及管理控制方面太多太細(xì)，并不是按照基本原則制定完后就能達(dá)到管理控制目標(biāo)的，企業(yè)制定內(nèi)部管理控制體系有遺漏和不足是正?，F(xiàn)象，因此建議從以下三點(diǎn)來改善內(nèi)部控制管理體系。第一，需要成立內(nèi)審部門對(duì)內(nèi)部管理控制體系的設(shè)計(jì)進(jìn)行日后審計(jì)，彌補(bǔ)初始設(shè)計(jì)和內(nèi)外環(huán)境改變產(chǎn)生的權(quán)利分配不合理現(xiàn)象。第二，日常管理中最容易發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)漏洞的是企業(yè)管理者，但是由于企業(yè)管理者和企業(yè)所有者有著天生的利益矛盾，大部分的企業(yè)管理者不會(huì)主動(dòng)提出內(nèi)部控制體系的不足之處，因此必須明確相應(yīng)的責(zé)任和管理目標(biāo)，建立適應(yīng)的組織架構(gòu)和流程體系，才能更好地完善企業(yè)內(nèi)部管理控制體系。第三，運(yùn)用信息化手段來彌補(bǔ)集權(quán)和分權(quán)的缺點(diǎn)。從集權(quán)為主的體系來看，信息化系統(tǒng)能夠彌補(bǔ)管理效率低下的缺點(diǎn)，從分權(quán)為主的體系來看，信息化系統(tǒng)的環(huán)環(huán)相扣的設(shè)計(jì)能夠彌補(bǔ)一定的管理漏洞。

3.2 統(tǒng)一下屬公司內(nèi)部控制制度

如果是行業(yè)單一的集團(tuán)企業(yè)，各個(gè)下屬公司之間的制度都基本統(tǒng)一，即方便了集團(tuán)管理，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)也相對(duì)簡單，但是多元化集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)跨行業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營，因此各下屬公司制定的內(nèi)部控制制度也將不同，為了便于集團(tuán)管理，對(duì)于跨行業(yè)經(jīng)營的下屬公司應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一使用與其他行業(yè)沒有差異性的內(nèi)部控制制度，如財(cái)務(wù)、人事行政、合同管理、工程項(xiàng)目等內(nèi)部控制制度。有些下屬公司經(jīng)營行業(yè)相同，可是經(jīng)營地點(diǎn)不同，由于部分地區(qū)文化背景特殊，如果完全參照標(biāo)準(zhǔn)該行業(yè)的內(nèi)部控制制度，公司經(jīng)營將水土不服導(dǎo)致失去效率，集團(tuán)應(yīng)允許該差異性的存在，建議特批流程，在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部控制制度上作出稍微修改。

3.3 強(qiáng)化內(nèi)部控制管理體系徹底實(shí)施

（1）財(cái)政部和證監(jiān)會(huì)于2012年發(fā)布了《關(guān)于2012年主板上市公司分類分批實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知》，要求上市公司分批披露內(nèi)部控制自我評(píng)級(jí)報(bào)告和內(nèi)部審計(jì)報(bào)告，以該措施完善企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施缺陷，多元化集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該借鑒該措施，不僅要成立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，每年董事會(huì)或授權(quán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)（一般為內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)）對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理體系進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并出具報(bào)告，同時(shí)，應(yīng)注重審計(jì)人員的選拔、培養(yǎng)和明確該人員的職責(zé)。如企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制管理體系仍有疑慮，可以聘請(qǐng)第三方出具內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì)對(duì)內(nèi)部控制管理體系不僅僅有事后改善作用，同時(shí)也有著事前威懾警示作用。（2）最大化運(yùn)用信息化系統(tǒng)幫助貫徹多元化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的實(shí)施，信息化建設(shè)能夠提供工作效率，更好的記錄操作過程、明確職責(zé)，也對(duì)內(nèi)部控制管理體系的執(zhí)行有一定的強(qiáng)制性。（3）多元化集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視員工對(duì)內(nèi)部控制管理體系執(zhí)行的監(jiān)督作用，應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)設(shè)置意見箱，鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度未執(zhí)行和損害企業(yè)利益的行為，作為發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制管理體系執(zhí)行缺陷的途徑之一。

4 結(jié)語

多元化集團(tuán)企業(yè)形成是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的體現(xiàn)，任何事物的出現(xiàn)都伴隨著問題，本文提出了多元化集團(tuán)內(nèi)部控制管理體系存在的相關(guān)問題和應(yīng)對(duì)措施，但該企業(yè)內(nèi)部控制管理復(fù)雜，存在問題頗多，本文并未完全表述，但只要企業(yè)積極發(fā)現(xiàn)問題、改善問題，不回避問題和缺陷，企業(yè)必定健康長久。

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