高燕

摘 要：現(xiàn)如今我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著勢(shì)如破竹的趨勢(shì)，已然成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體系，經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主題發(fā)生了前所未有的變化。企業(yè)要想變強(qiáng)大就必須得跟上時(shí)代的腳步。為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，預(yù)算管理體系便成為了各個(gè)企業(yè)的聚焦之點(diǎn)。擁有一套整體性、科學(xué)性的預(yù)算管理體系，讓企業(yè)從根本上對(duì)自身的發(fā)展開(kāi)拓進(jìn)行一個(gè)完美的規(guī)劃。本文將對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建與應(yīng)用進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的論述。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 企業(yè)財(cái)務(wù) 預(yù)算控制 考評(píng)體系

中圖分類號(hào)：F406.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）08（b）-112-02

1 構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理組織體系

正如一個(gè)良好的管理體系必須有一個(gè)優(yōu)秀的管理者。對(duì)于全面預(yù)算管理體系而言，它的管理者定是該企業(yè)優(yōu)秀的各位高層領(lǐng)導(dǎo)人。預(yù)算管理者是全面預(yù)算管理的領(lǐng)路人。運(yùn)算管理體系應(yīng)如何進(jìn)行、構(gòu)建什么體系、建立什么部門都由其管理者來(lái)掌握。而優(yōu)秀的管理者的才能必須在一個(gè)合理的體系中才能得以發(fā)揮。預(yù)算管理組織作為運(yùn)算機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)境也就成為了管理者施展才能的地方。審時(shí)度勢(shì)、實(shí)事求是是一個(gè)企業(yè)應(yīng)具備的基本素養(yǎng)。一個(gè)企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況對(duì)自身狀況進(jìn)行調(diào)整，以期完美適應(yīng)發(fā)展中的變化。我們應(yīng)先構(gòu)建一個(gè)符合企業(yè)特點(diǎn)的可以順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的預(yù)算管理組織體系。

企業(yè)可以在董事會(huì)之下設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)又可以分設(shè)出預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算編制組、內(nèi)部仲裁組等不同小組，以發(fā)揮不同的作用。而在預(yù)算委員會(huì)下又可以設(shè)立負(fù)責(zé)調(diào)查的市場(chǎng)信息小組、負(fù)責(zé)估值的價(jià)格小組、負(fù)責(zé)操控實(shí)施的技術(shù)小組。這樣一個(gè)系統(tǒng)化多元化的全面預(yù)算管理組織體系，可以事無(wú)巨細(xì)的對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面地預(yù)算管理。同時(shí)建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制、懲罰機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，使由上至下的全體員工有高漲熱情的工作態(tài)度，將企業(yè)的全面預(yù)算管理進(jìn)行徹底的實(shí)施。

2 構(gòu)建合理的預(yù)算管理目標(biāo)體系

選擇大于努力，方向不對(duì)一切白費(fèi)。我們都了解擁有一個(gè)正確目標(biāo)的重要性，對(duì)于企業(yè)亦是如此。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的全面預(yù)算管理體系來(lái)說(shuō)，管理組織體系類似于它的大腦和骨骼，而管理目標(biāo)體系則更像它的追求和目的。一個(gè)企業(yè)應(yīng)綜合考慮其所處的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境來(lái)保證自己指標(biāo)的正確性，管理目標(biāo)體系則可以很好地掌控不同方面的戰(zhàn)略指標(biāo)，保證不同指標(biāo)之間的相互協(xié)調(diào)配合，給經(jīng)營(yíng)者一個(gè)正確的發(fā)展方向，使得經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)相一致。

2.1 預(yù)算編制中預(yù)算指標(biāo)的確定

預(yù)算編制是預(yù)算管理的重點(diǎn)，而預(yù)算指標(biāo)的確定則是預(yù)算管理的重中之重?！秶?guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則》是我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理方向的指南。我們要結(jié)合《國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則》的導(dǎo)向再根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際狀況構(gòu)建符合企業(yè)自身的目標(biāo)體系。目標(biāo)體系應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化和保證正確的戰(zhàn)略目標(biāo)為宗旨，兼顧成本和效益、短期能力和長(zhǎng)期目標(biāo)、內(nèi)部效率和外部市場(chǎng)開(kāi)拓等因素設(shè)立各項(xiàng)指標(biāo)。因此目標(biāo)體系大致可以包括三個(gè)方面的指標(biāo)：基礎(chǔ)指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)。其中，基礎(chǔ)指標(biāo)應(yīng)是最靠近企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈現(xiàn)金率等均能反映經(jīng)營(yíng)效益，而營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈現(xiàn)金率作為現(xiàn)金流量指標(biāo)，能進(jìn)一步反映財(cái)務(wù)效益的質(zhì)量；輔助指標(biāo)包括邊際貢獻(xiàn)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和成本費(fèi)用收益率等，是對(duì)基本指標(biāo)在經(jīng)營(yíng)方面的擴(kuò)大；修正指標(biāo)是對(duì)戰(zhàn)略關(guān)鍵因素進(jìn)行補(bǔ)充和修正的指標(biāo)，起著補(bǔ)充完善的作用。而基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)則構(gòu)成了目標(biāo)體系的主干部分。以上這些只是筆者認(rèn)為應(yīng)具備的最基本的模式。在實(shí)踐中，不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身不同的特點(diǎn)制定確定自身發(fā)展的預(yù)算指標(biāo)。

2.2 預(yù)算指標(biāo)的分解

對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解前首先應(yīng)對(duì)各指標(biāo)的重要性進(jìn)行區(qū)分，這就需要借助指標(biāo)權(quán)數(shù)。指標(biāo)權(quán)數(shù)是指由于不同指標(biāo)對(duì)企業(yè)效益的作用影響程度不同，而對(duì)其重視度和關(guān)注度進(jìn)行區(qū)分比較所劃分出的百分比數(shù)。我們需要借助指標(biāo)權(quán)數(shù)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的分解。我國(guó)企業(yè)在指標(biāo)權(quán)數(shù)的設(shè)置上常用的做法是分層次的設(shè)置方式。首先，將目標(biāo)體系全體指標(biāo)的總權(quán)數(shù)設(shè)置為100；然后，將各層次不同的指標(biāo)進(jìn)行劃分，算出所占比例，最終在采用百分?jǐn)?shù)的計(jì)數(shù)方式對(duì)結(jié)果進(jìn)行記錄；最后，對(duì)第三層次的定性指標(biāo)和定量指標(biāo)進(jìn)行綜合考慮，即哪個(gè)指標(biāo)所占比重較大，哪個(gè)指標(biāo)所占比重較輕，還可以向?qū)＜疫M(jìn)行咨詢，得出最為科學(xué)合理的分配方式。以上的各種分配都是筆者根據(jù)我國(guó)大部分企業(yè)的情況所進(jìn)行的虛擬的分配。在實(shí)踐中具體如何設(shè)置各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)狀況以及當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行合理的調(diào)整，制定出靈活的計(jì)劃與合理的分配方式。

2.3 預(yù)算分配的執(zhí)行

企業(yè)對(duì)預(yù)算的規(guī)劃僅僅停留在書面上，具體執(zhí)行才是重頭戲。因?yàn)閳?zhí)行的成敗決定了所制定的一系列規(guī)定是否具有真正的意義。執(zhí)行具體的流程如下。

首先結(jié)合各部門的實(shí)際成本費(fèi)用將不同層級(jí)的各指標(biāo)進(jìn)行分解，其次各部分制定出詳細(xì)的預(yù)算分解方案，分發(fā)至其下管理的各組別，并制定出相應(yīng)的指標(biāo)控制和數(shù)據(jù)采集表格，以便將來(lái)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督和糾正。最后，可以實(shí)行個(gè)人責(zé)任制，上至高管下至每一位員工都對(duì)所分發(fā)下來(lái)的預(yù)算指標(biāo)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫隙”的預(yù)算分解。

我們還應(yīng)在執(zhí)行的過(guò)程中注重對(duì)企業(yè)資金的管控。資金是企業(yè)的革命之本，企業(yè)的所有活動(dòng)，都離不開(kāi)資金的支持，企業(yè)的所有活動(dòng)終究是資金的流轉(zhuǎn)得失。為了加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資金的管控，可以采取相應(yīng)的措施。如：（1）實(shí)現(xiàn)資金的在線監(jiān)控，設(shè)立一個(gè)在線的資金管理系統(tǒng)。如果某部門需要支出資金，應(yīng)提前一天在網(wǎng)上對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行申報(bào)，管理人員在得到申報(bào)后應(yīng)請(qǐng)教專門人員對(duì)資金申報(bào)進(jìn)行審查，最終得出批準(zhǔn)或不批的結(jié)論，最后反饋給申報(bào)人員。若有緊急情況，申報(bào)人員也應(yīng)指派相應(yīng)工作人員及時(shí)在線進(jìn)行情況的匯報(bào)。只有這樣才能實(shí)現(xiàn)“看得見(jiàn)，摸得著”的資金管控。（2）加大資金風(fēng)險(xiǎn)管控力度。規(guī)范資金支出和審批流程，實(shí)現(xiàn)事件前、中、后的全程監(jiān)督。即在事前，對(duì)資金支出進(jìn)行嚴(yán)格的審批，嚴(yán)格審核給付依據(jù)，按照規(guī)定執(zhí)行資金給付制度，讓資金的給付有一個(gè)好的開(kāi)始。在給付資金后，及時(shí)跟蹤資金的去向，了解資金的運(yùn)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)上報(bào)，將問(wèn)題解決在前端。最后對(duì)資金的整個(gè)運(yùn)行流程進(jìn)行總結(jié)和反思，改正不足，真正實(shí)現(xiàn)過(guò)程監(jiān)督而非事后監(jiān)督。（3）建立資金風(fēng)險(xiǎn)控制和處置機(jī)制。以兩頭在外業(yè)務(wù)、應(yīng)收預(yù)付款、基建項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)測(cè)為重點(diǎn)，規(guī)范合同、資金前置審批手續(xù)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)，以便更好的控制風(fēng)險(xiǎn)。還應(yīng)對(duì)逾期的應(yīng)收預(yù)付賬款明細(xì)進(jìn)行記錄和匯報(bào)，審查出具體原因以期避免重蹈覆轍。對(duì)每月的財(cái)務(wù)支出和所獲收益進(jìn)行核對(duì)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性。增強(qiáng)員工的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)。

3 構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算管理考評(píng)體系

預(yù)算管理考評(píng)體系可以看作是對(duì)適用全面預(yù)算管理體系結(jié)果的反思，在完善預(yù)算管理體系的過(guò)程中起著承接上下的作用。在預(yù)算考評(píng)中，應(yīng)綜合考慮到各個(gè)指標(biāo)，這樣才能科學(xué)合理的評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。比如在考慮定性指標(biāo)時(shí)要結(jié)合定量指標(biāo)，在注重局部指標(biāo)時(shí)不能忽略整體指標(biāo)等。這是針對(duì)各企業(yè)組織部門所制定的宏觀的考評(píng)體系，還應(yīng)注重對(duì)員工的心理攻勢(shì)。

凱利·麥格尼格爾曾在《自控力》這本書中提到：“社會(huì)認(rèn)同感，看不見(jiàn)得力量”。企業(yè)可以利用員工的從眾心理和對(duì)榮譽(yù)渴望的心理，對(duì)員工的執(zhí)行力進(jìn)行監(jiān)督。即設(shè)立懲治機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制來(lái)對(duì)員工進(jìn)行管理。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工對(duì)預(yù)算管理執(zhí)行的態(tài)度散慢時(shí)，進(jìn)行必要的懲罰。同樣，對(duì)工作積極熱情，預(yù)算措施執(zhí)行到位的員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，以期待有更好的業(yè)績(jī)。同時(shí)，還可以設(shè)立監(jiān)督機(jī)制，發(fā)揮群眾的力量，鼓勵(lì)全體員工對(duì)不遵守公司規(guī)定的員工進(jìn)行檢舉。

綜上所述，本文對(duì)“企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建與應(yīng)用”進(jìn)行了系統(tǒng)的論述，本文在論述如何構(gòu)建預(yù)算管理體系的同時(shí)還提出了相應(yīng)的應(yīng)用方法，以及對(duì)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防。本文所構(gòu)建的體系可以很好的解決企業(yè)在實(shí)踐中適用該體系所遇到的一些問(wèn)題。如今企業(yè)預(yù)算管理體系已成為企業(yè)界的大熱問(wèn)題，它也是一個(gè)深?yuàn)W復(fù)雜的管理體系。相信它在理論和實(shí)踐的不斷較量和交匯中，會(huì)逐漸得到完善。最終為我國(guó)的企業(yè)帶來(lái)最大程度的幫助，從而助力我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)，為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展添上濃墨重彩的一筆。

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