/北京航天長征科技信息研究所

張江 /中國運載火箭技術研究院

航天科研信息服務研究所主要是面向航天產(chǎn)品領域的專業(yè)信息研究與服務機構,屬于科研保障類單位。專業(yè)領域大多屬于信息服務范疇,服務對象是航天科研生產(chǎn)。目前這類研究所基本沿用戰(zhàn)略績效的考核模式,但由于各專業(yè)領域特點差異性明顯,在績效考核設計時需要囊括的考核要素很難一致,衡量標準難以統(tǒng)一,導致“一刀切”的現(xiàn)象嚴重,員工績效平均主義嚴重,骨干部門和骨干員工的積極性沒有調(diào)動起來,嚴重影響組織的工作效率和效益。如何在現(xiàn)有考核體系之外,采取更為有效的激勵機制提升員工的積極性,激發(fā)他們服務科研的熱情,筆者以航天某單位為例,對橫向增量考核的創(chuàng)新展開探索,研究分析實踐工作中的得與失,以饗讀者。

一、面臨的現(xiàn)狀和需求分析

1.業(yè)務融合難、聯(lián)動性差，管理難度大

這類研究所多以情報研究、信息化建設與管理、檔案管理、圖書文獻管理、標準化與知識產(chǎn)權研究、影像制作、編輯出版、照排印刷等專業(yè)為主,在某個或者某幾個領域專業(yè)發(fā)展迅速并已形成規(guī)模,在自身跨越式發(fā)展的同時也有效支撐了上級研究院、兩大集團、軍工相關領域的能力躍升。例如,北京航天情報與信息研究所在專利代理、情報研究、軍民融合與民用產(chǎn)業(yè)發(fā)展論證咨詢等領域,北京海鷹科技情報研究所在情報研究、知識產(chǎn)權研究、標準化基礎研究、固投項目檔案驗收等領域,北京空間科技信息研究所在文化創(chuàng)意傳媒領域都取得了較好的經(jīng)濟效益與社會效益。而北京航天長征科技信息研究所在情報研究、軍貿(mào)軍控政策研究、影像制作、信息化建設等領域影響力顯著。

但這些研究所無一例外的存在各專業(yè)特點差異性大、評價標準不一、業(yè)務融合性難度大等發(fā)展中的問題,在薪酬激勵上沒有統(tǒng)一有效的衡量標準,整體效應有待進一步發(fā)揮。

2.縱向科研任務需求有限，科研經(jīng)費出現(xiàn)增長瓶頸

情報研究工作是這些研究所最重要也是最核心的業(yè)務。緊密圍繞航天科研的業(yè)務特點,一方面為各院產(chǎn)品立項論證、重大項目論證或者研制生產(chǎn)過程中出現(xiàn)攻關和技術難題時提供大量的情報信息保障服務,為決策、攻關和戰(zhàn)略規(guī)劃等提供重要參考;另一方面通過常年情報信息積累,總結國內(nèi)外先進企業(yè)和行業(yè)的先進經(jīng)驗以及典型的挫折和教訓,為我國航天科研生產(chǎn)和管理提供有益的建議,起到舉一反三和防微杜漸的作用。情報研究工作雖日?，嵥?但其在關鍵節(jié)點時發(fā)揮出的作用往往舉足輕重。

情報業(yè)務是航天科研服務研究所的支柱性業(yè)務,但這一專業(yè)服務所獲得的經(jīng)濟收入不足以支撐組織的發(fā)展需要。某個項目或產(chǎn)品立項獲得經(jīng)費批復之前的階段是情報需求最為旺盛的時期,但往往此時的項目論證經(jīng)費都處于自籌階段,基本沒有專項經(jīng)費支撐,情報研究在總體中往往被作為輔助性工作,需求越急迫的,經(jīng)費也難以落實。而有的項目論證周期歷經(jīng)好多年,保障工作也要持續(xù)好多年。

其他縱向科研任務,如信息化建設與管理、檔案管理、型號標準化與知識產(chǎn)權研究、影像積累與制作等,也是需要長期積累堅持的基礎性工作,日積月累才能見到成效,經(jīng)濟貢獻難以支撐人員發(fā)展。即便融入科研生產(chǎn)的主業(yè),或者借助主業(yè)發(fā)展平臺,也往往因為工作價值量不足等影響,難以從經(jīng)濟規(guī)模上實現(xiàn)突破性發(fā)展。

此外,社會經(jīng)濟迅猛發(fā)展,混合所有制、軍民融合的實踐成功案例越來越多,航天各項專業(yè)技術不斷在各個行業(yè)與先進商業(yè)模式結合,已經(jīng)顯示出難以替代的商業(yè)前景。信息類研究所在任務需求、軟硬件設施、政策條件等方面處于劣勢。

二、激勵機制建立的現(xiàn)狀

目前各信息類研究所主要采用戰(zhàn)略績效考核,是基于平衡記分卡設計的考核方案。采用戰(zhàn)略地圖描述組織價值創(chuàng)造,實現(xiàn)了對組織戰(zhàn)略要素之間的因果關系的可視化表示。現(xiàn)有戰(zhàn)略績效考核主要從財務維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度和學習與成長維度構建戰(zhàn)略地圖,并在此基礎上建立考核指標。

從戰(zhàn)略地圖的角度提煉考核指標,可以從時間、成本、數(shù)據(jù)量、質量、風險、關注度等幾個方面全面考量組織的發(fā)展。其中時間關注的是發(fā)展速度,成本關注的是成本控制的效果,數(shù)據(jù)量與質量關注的是對產(chǎn)出成果的衡量,而風險主要關注的是執(zhí)行時可能產(chǎn)生的錯誤和可能帶來的危害。

戰(zhàn)略考核項目比較宏觀,缺乏針對性,各專業(yè)之間的差異性難以完全體現(xiàn)出來,考核主體的積極性未能真正調(diào)動;激勵機制尚不完備,全面性、科學性和梯度還不能適應新的管理形勢要求,未達到充分激勵的目標,亟待盡快建立完善的、全面的、更為科學和有效的考核體系。

戰(zhàn)略績效對于增量部分的考核鮮有涉及。如何采取更加有效的激勵機制,高效催生組織內(nèi)生動力就顯得格外重要。特別是對固有模塊之外的增量實施有效的激勵,是這類研究所薪酬激勵的有效補充,對激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性尤為重要。

三、橫向增量績效考核的實施

目前,航天企業(yè)面臨著國家混合所有制改制以及軍民融合等有利政策支撐的大好發(fā)展形勢,這些都是增量績效政策出臺的有利條件。經(jīng)過大量分析和對歷史數(shù)據(jù)的測算,經(jīng)多次調(diào)研論證,北京航天長征科技信息研究所提出了“橫向增量績效考核”的思路并付諸實踐,作為對航天科研服務性組織績效考核的有效支撐,在實施的2年里獲得了顯著的效果。

1.績效考核目標

穩(wěn)固原有的經(jīng)濟基礎和業(yè)務管理模式,穩(wěn)定大多數(shù)人的生存模式和積極性,從少數(shù)骨干部門和積極分子入手,制定政策激勵骨干人員和部門,獎勵年度經(jīng)濟增量,鼓勵創(chuàng)收增加經(jīng)濟效益。通過這種方式營造良好的競爭和積極向上的團隊合作氛圍。借助政策實施培養(yǎng)人才,提升隊伍戰(zhàn)斗力,提升組織的整體合力和經(jīng)濟實力。

2.基本思路

在政策實施的第一年,研究所選取了各部門橫向創(chuàng)收“收款增量”作為各部門考核的激勵指標,以所屬基層部門為考核主體,設立部門基礎指標和觸發(fā)指標,設置專門的橫向增量績效考核崗位,并配備骨干人員,同時出臺一系列橫向收入管理流程,實施量化考核。該考核的設計旨在鼓勵各部門能夠爭取超額完成橫向指標;挖掘有增量空間的項目,釋放潛能,為完成年度任務和規(guī)劃目標多作貢獻。

3.考核模型設計

一是考核模型。以收款超基礎值和觸發(fā)值獎勵金額各100萬元為例,基礎值以內(nèi)不屬于橫向增量范疇。

收款超基礎值和觸發(fā)值獎勵金額全額進行分配,分配金額按照部門完成額的絕對額度70%和相對額度30%權重進行計算得出,權重的取值取決于組織的考核導向。選擇絕對額度70%和相對額度30%的比例,是考慮到政策實施前期的實施難度,也考慮了各考核主體完成指標的難易程度,這一權重分配在政策實施的中后期可以逐步調(diào)整為8∶2或9∶1,逐步側重實際的絕對增量,當然前提是激勵政策能夠得到高效的實施,經(jīng)濟效益實際增量顯著。

計算模型如下:

對于超過基礎指標的考核主體,即進入考核范疇,按超額程度進行分段獎勵。隨著考核的深入推進,不斷完善考核指標,設置收款和利潤指標2個考核維度,并在多輪反復測算的基礎上將計算方法加以簡化。放棄了絕對值和相對值的衡量標準,采取設置基礎值后增量部分按比例計獎的辦法。對于基礎值以內(nèi)的部分,明確納入戰(zhàn)略績效考核進行評估,使考核主體在完成指標以內(nèi)的橫向收入的資源付出得到回報,超額部分進入橫向增量的考核,自此將戰(zhàn)略績效考核與橫向增量績效考核有效結合在一起,促進更為全面的考核機制體系化發(fā)展。

二是財務的數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)模型(見圖1)搭建和數(shù)據(jù)計算是增量績效考核的關鍵,模型搭建之后運用信息化手段直接提取考核數(shù)據(jù),是簡化考核、減輕工作人員基礎工作的有效方法。在財務系統(tǒng)中,研究所在各考核主體科目之下設置橫向收入和橫向成本二級科目,橫向收入可以直接導出,橫向利潤指標用橫向收入減去橫向成本即得橫向利潤,超指標部分即可進入增量考核的計算。

圖1 財務數(shù)據(jù)模型

通過對橫向指標分配基本原則進行明確,對歷史年度橫向收入完成情況進行統(tǒng)計,結合各部門業(yè)務特點,將每年浮動一定比例后形成的增量指標作為考核的基線,所有的考核數(shù)據(jù)從財務數(shù)據(jù)模型提取。

同時對跨考核主體的項目獎金分配原則進行明確,橫向項目由單個部門承擔的收入計入該部門;橫向項目由多個部門承擔的,項目牽頭部門需填寫橫向收款協(xié)商單,明確組織內(nèi)部參與部門的橫向收入分配額,由參與部門確認、財務部門審核后報業(yè)務主管部門審核并備案。

實施過程中的配套保障機制需要明確,在橫向經(jīng)濟指標執(zhí)行過程中實行反饋機制。財務部門在每年年初將上年度各部門橫向收入提交考核主管部門,考核主管部門在15個工作日內(nèi)編制完成橫向經(jīng)濟指標執(zhí)行情況反饋單,再經(jīng)財務部門審核后反饋給各部門,各部門對反饋結果存在異議的由考核主管部門會同財務部門進行解釋,對解釋仍存異議的,報決策機構審定。

當然,考核實施方案中各階段的獎金計算方式需要事先經(jīng)過嚴格精確的測算,既要規(guī)避重復計獎,也要實現(xiàn)對獎勵總額的合理控制。在獎勵橫向收入經(jīng)濟指標完成的同時,針對表現(xiàn)突出的部門,還可以設立項目團隊獎,作為增量考核的又一補充,以鼓勵團隊協(xié)作,提高組織凝聚力和向心力。

四、橫向增量考核的實施效果

一是逐步增加了組織的經(jīng)濟收入,拉高了利潤增長空間,為組織發(fā)展贏得機遇,夯實基礎。研究所經(jīng)過2年的實踐,橫向收入平均年增長都在千萬元以上,因同步考核利潤指標,在所內(nèi)逐步形成了開源節(jié)流的良好局面,橫向支出減少,利潤空間隨之增大,經(jīng)濟效益增長的預期已經(jīng)充分顯現(xiàn)。

二是員工意識和人文環(huán)境顯著變化。原來“等靠要”的思想漸漸弱化,觀望的越來越少,參與的越來越多,員工的主動性和創(chuàng)收積極性顯著增強,整個組織的工作氛圍也悄悄發(fā)生了變化,正能量不斷涌現(xiàn)。

三是培養(yǎng)和激勵骨干人才。通過推行增量考核,很多員工紛紛獻計獻策,或自發(fā)開拓市場,新的橫向項目不斷呈現(xiàn);骨干人才的專業(yè)特長和工作熱情得以運用,人盡其才、才盡其用的局面日漸形成;通過這種骨干效應,帶動了一大批愿意干事和希望干事的職工積極投身創(chuàng)收謀發(fā)展。

四是倒逼研究所內(nèi)部加強基礎管理和提升管理能力,通過2年的摸索、積累和實踐,積累了大量寶貴的歷史數(shù)據(jù),構建了橫向增量考核的數(shù)據(jù)模型,為橫向項目管理縱深發(fā)展夯實基礎。通過方案和實施細則的鞏固與實施,逐步建立起了橫向項目管理模式,使基礎管理能力不斷創(chuàng)新并加強,逐漸形成了上下左右協(xié)調(diào)互動的良好溝通機制,正向激勵的作用凸顯。

增量考核實施過程中,也遇到了很多阻力和現(xiàn)實的困難,但是這些反而成為研究所堅定不移推進改革創(chuàng)新的動力。隨著國防科技工業(yè)的改革與發(fā)展的持續(xù)推進,特別是國家對國防建設的越來越重視,科技強國和航天強國“兩個強國”政策的全面實施,給航天企業(yè)帶來了更多的機遇。橫向績效考核僅僅是北京航天長征科技信息研究所在發(fā)展中對戰(zhàn)略績效考核體系的進一步完善,也是對分配領域改革的有益探索,未來各考核要素的全面性有待進一步加強,要素的全覆蓋帶來的必然是管理的全方位提升,留給我們深入研究和探索的課題仍然還有很多。