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CEO及其帶領(lǐng)的高管團(tuán)隊(duì)要如何完成轉(zhuǎn)型使命？

技術(shù)已經(jīng)革命了從日常交互到生產(chǎn)制造的一切。麥肯錫將如今的全球貿(mào)易狀態(tài)稱之為“數(shù)字全球化”，數(shù)據(jù)顯示12%的國際貿(mào)易交易都通過電子商務(wù)，創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)在成為這場變化的主要驅(qū)動者。

基于互聯(lián)網(wǎng)誕生的企業(yè)在市場競爭中的靈活，也帶給傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的壓力。在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，CEO及其帶領(lǐng)的高管團(tuán)隊(duì)能夠自上而下地理解并推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將正確的人和正確的技術(shù)相結(jié)合，形成數(shù)字化文化才可能完成這樣的使命。

而形成這樣的工作，需要幾個步驟：認(rèn)知——數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)涉及組織各方面的進(jìn)程，如果只是將其限定在某一個特定團(tuán)隊(duì)會帶來很多后續(xù)問題；決定——并不是每個業(yè)務(wù)的需求都是一樣的，有的是需要大數(shù)據(jù)專家而有些則是需要社交媒體能力，這就需要找到對自己團(tuán)隊(duì)和用戶最有效的技能；發(fā)現(xiàn)——在公司內(nèi)外，以及在行業(yè)內(nèi)外，尋找到適合自己業(yè)務(wù)和用戶需求的人才，雇傭一個有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問團(tuán)隊(duì)幫助尋找合適的候選者；啟用——從小處開始驅(qū)動運(yùn)營改變，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)需要與IT和市場部溝通，并與從前端到后端的內(nèi)部利益相關(guān)方達(dá)成共識，打破部門之間的壁壘。

行業(yè)的變革

全球范圍內(nèi)來看，電信業(yè)是一個比較典型的行業(yè)。從全球電信業(yè)的歷史來看，這是一個在基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營上一直使用并提供先進(jìn)科技的行業(yè)。在過去50年里，通訊服務(wù)提供商面臨著不斷變化的商業(yè)和科技環(huán)境。

而來自語音、短信和數(shù)據(jù)的傳統(tǒng)主要收入面臨著價(jià)格下降的壓力。20世紀(jì)90年代以來，雖然緊跟互聯(lián)網(wǎng)和移動通信的發(fā)展，電信業(yè)似乎錯失了為OTT供應(yīng)商以及IOT提供解決方案的最佳時(shí)機(jī)。這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)對基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入線都有拓展的新要求，進(jìn)而對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了重要的影響。這促使整個電信行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)都需要轉(zhuǎn)型，對于電信運(yùn)營商而言，那是一個“適應(yīng)或被拋棄”的時(shí)代。

IDC的數(shù)字轉(zhuǎn)型模型標(biāo)注了五個轉(zhuǎn)型維度：領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）、全方位體驗(yàn)（Omni-experience）、信息管理（Information Management）、運(yùn)營模型（Operating Model）和工作資源（Worksource）。盡管數(shù)字轉(zhuǎn)型的初級目標(biāo)是通過全方位的體驗(yàn)創(chuàng)建以顧客為導(dǎo)向的結(jié)果，但I(xiàn)DC調(diào)查顯示這也很難達(dá)到。在這個過程中有很多障礙，其中主要的障礙有兩個。首先是缺乏清晰的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，其次是找到合適的人并和他們一起引領(lǐng)轉(zhuǎn)型。

IDC預(yù)測，到2021年，至少50%的全球GDP都會數(shù)字化，在應(yīng)用、運(yùn)營以及關(guān)系等方面的數(shù)字化將為每個行業(yè)帶來增長，到2020年，投資者會用平臺/生態(tài)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)價(jià)值和用戶參與度作為估值因素來衡量所有企業(yè)。

轉(zhuǎn)型的組織由以顧客為中心和擁抱風(fēng)險(xiǎn)的人才所驅(qū)動，不斷追求創(chuàng)新。科技和數(shù)據(jù)是企業(yè)的生命力，帶來更有效的運(yùn)營、利潤來源和顧客忠誠度。數(shù)字原生企業(yè)運(yùn)用他們的領(lǐng)導(dǎo)力、參與、信息、業(yè)務(wù)/運(yùn)營模式，通過“由外向內(nèi)”的方式，成為他們所在的生態(tài)系統(tǒng)和行業(yè)中的領(lǐng)袖。他們持續(xù)監(jiān)測并適應(yīng)新的信息、機(jī)會和威脅，并借助他們生態(tài)系統(tǒng)中的利益相關(guān)方（顧客、合作方、雇員和社區(qū)），靈活的的發(fā)展其產(chǎn)品、服務(wù)和戰(zhàn)略。

由于總體的轉(zhuǎn)型發(fā)展都產(chǎn)生在組織層面，其它的全球現(xiàn)象也直接影響電信行業(yè)。世界持續(xù)城鎮(zhèn)化發(fā)展，世界銀行估計(jì)2020年65%的全球人口將生活在城鎮(zhèn)中。這一趨勢體現(xiàn)在高收入國家的城鎮(zhèn)化達(dá)到81%，而在低收入國家，城鎮(zhèn)化比例將為31%。這一趨勢會帶來社會的新需求，比如住房、健康以及基礎(chǔ)設(shè)施。而在電信行業(yè)，會對通信和連接產(chǎn)生更高的需求。在社交媒體上分享內(nèi)容需要更安全的通信基礎(chǔ)設(shè)施。

企業(yè)必須變化以抓住下一波增長。IDC指出以下幾個來自組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵受益點(diǎn)：內(nèi)部提升——在組織內(nèi)部帶來員工生產(chǎn)效率的提升、內(nèi)部系統(tǒng)和流程的合理化、打破運(yùn)營的壁壘、簡化復(fù)雜的后端系統(tǒng)，最重要的是降低交付成本；外部提升——轉(zhuǎn)型降低了在市場上投放新產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)間，并拓展了國際產(chǎn)品和服務(wù)，可以幫助在既有市場上的增長和在新市場上的拓展等。

延攬人才

對于想要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司而言，延攬人才成為實(shí)施轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。在使用獵頭服務(wù)招聘高管人才過程中，為了增加“空降”高管的存活率，進(jìn)而實(shí)際推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，獵頭公司往往需要對公司和行業(yè)做深度分析，才可能增加成功。DHR International（帝浩亞人才服務(wù)有限公司）亞太區(qū)高科技組負(fù)責(zé)人、中國區(qū)董事合伙人林圣聰更樂意把自己的工作描述為——“把團(tuán)隊(duì)定位為人力咨詢公司，以招聘收費(fèi)卻提供咨詢顧問服務(wù)，借助分析了解客戶的狀況，找到合適的高管”。

一個典型的例子是，一家跨國公司在中國區(qū)開展數(shù)字業(yè)務(wù)時(shí)，最初的想法只是招聘一位CDO，但在實(shí)際服務(wù)中，經(jīng)過分析，DHR建議招聘一位中國區(qū)CEO，只有CEO才能將研發(fā)、銷售、戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。林圣聰認(rèn)為在如今時(shí)代，對于高管人才的判定最重要的特質(zhì)還應(yīng)該包括“ambiguity tolerance”（模糊容忍度），這對已經(jīng)具有一定行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的高管更為重要，他們需要放空自己，接受新的沖擊。企業(yè)與之相適應(yīng)的需要構(gòu)建的是具有“growth mindset”（成長性思維）的人才觀，能夠不斷接受新思維新事物。

與前幾年只有跨國公司使用高管獵頭服務(wù)相比，近年來有40%的本土企業(yè)開始使用高管獵頭服務(wù)，并且呈增長趨勢。其中，以共享經(jīng)濟(jì)為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司比較有代表性，為進(jìn)行海外市場擴(kuò)張延攬人才。這類公司招聘高管的特點(diǎn)是需要對數(shù)字有理解，如何構(gòu)建模型收集消費(fèi)者數(shù)據(jù)、進(jìn)而分析從而形成商業(yè)。這和以往注重產(chǎn)品的公司海外拓展有很大的不同。

而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中最為重要的是構(gòu)建數(shù)字文化，這是需要CEO身體力行帶動整個公司做的。因此對于進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言，必須在領(lǐng)導(dǎo)力、關(guān)系、信息、運(yùn)營和人才上達(dá)到目標(biāo)。下面這些問題將有助于企業(yè)高管進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的自我審查：

1.CEO以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層是否參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路線圖中？CEO是否在組織中引領(lǐng)了文化變革？

2.領(lǐng)導(dǎo)層是否設(shè)定了制定了愿景、設(shè)定一個合適的組織結(jié)構(gòu)、整合并確保一定的數(shù)字化轉(zhuǎn)型資源？

3.組織是否以“將顧客放在首位”為目標(biāo)？組織制定了怎樣的流程以支持客戶的全部體驗(yàn)？

4.組織是否勾畫了關(guān)鍵的用戶體驗(yàn)之旅，包括觀察用戶設(shè)備和交付渠道，以創(chuàng)造更好的體驗(yàn)？

5.是否有戰(zhàn)略整合所有用戶接觸點(diǎn)的數(shù)據(jù)，并創(chuàng)造可執(zhí)行的相關(guān)機(jī)會？

6.是否聚焦于優(yōu)化客戶觸達(dá)、最大化相關(guān)性并增強(qiáng)互惠性？

7.是否聚焦于能夠在運(yùn)營上發(fā)展規(guī)模、擴(kuò)大范圍、加快速度的業(yè)務(wù)流程？

8.是否有人才招聘的戰(zhàn)略——找到擁有合適技能的合適人才并明確工作職責(zé)？

9.組織內(nèi)是否有鼓勵創(chuàng)新工作的文化？是否聚焦于工作優(yōu)化和人才管理，以協(xié)同工作流程、人才和組織文化？

10.在哪種程度上考慮了合作方的專業(yè)程度，特別是跟技能相關(guān)的方面？

11.是否聚焦于獎勵、鼓舞和引領(lǐng)員工學(xué)習(xí)并掌握新的IT方面的能力？