楊風云

【摘要】混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，國務院和地方政府先后下發(fā)了發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的指導和實施意見，強調(diào)深化發(fā)展混合所有制改革，加快各類資本有機結合，優(yōu)化股權結構，規(guī)范法人治理，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使多種資本相互促進、共同發(fā)展，提高企業(yè)競爭實力。華北油田多種經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展歷程是石油行業(yè)多種經(jīng)營系統(tǒng)發(fā)展的一個縮影，在混合所有制改革方面具有一定的探索經(jīng)驗，以此為例對石油行業(yè)多種經(jīng)營企業(yè)混合所有制改革進行分析和思考。

【關鍵詞】石油行業(yè) 多種經(jīng)營 混合所有制

中圖分類號：F27 文獻標志碼：A

華北油田公司是中石油所屬主要從事油氣勘探開發(fā)業(yè)務的地區(qū)公司，主要有勘探開發(fā)、多種經(jīng)營、綜合服務三大業(yè)務板塊。其中多種經(jīng)營板塊基本屬于集體投資企業(yè)，這部分企業(yè)起始于上世紀80年代中期，經(jīng)過持續(xù)重組，目前已建立較為完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，并形成了“三大業(yè)務”發(fā)展框架和“三大集團”發(fā)展模式，基本走上集中發(fā)展和優(yōu)化發(fā)展的健康之路。在三十多年的發(fā)展中，對混合所有制改革的初步探索，則是推動華北油田多種經(jīng)營業(yè)務發(fā)展的主要因素之一。

一、油田多種經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展歷程

（一）形成背景

上世紀80年代中期，作為最后一個以會戰(zhàn)方式開發(fā)建設的華北油田，積聚了大批施工作業(yè)隊伍和操作人員，而當時的華北石油管理局在連續(xù)10年穩(wěn)產(chǎn)之后，原油產(chǎn)量急劇下降。面對產(chǎn)量減少、企業(yè)冗員的嚴峻形勢，華北石油管理局適時提出了“一業(yè)為主、多種經(jīng)營”的發(fā)展思路，分流安置富余人員，緩解就業(yè)壓力。1998年左右，河北省人民政府清產(chǎn)核資領導小組，將華北油田興辦的多種經(jīng)營企業(yè)在發(fā)展中形成的資產(chǎn)界定為集體資產(chǎn)。

（二）初步建立企業(yè)制度

發(fā)展初期，華北油田集體企業(yè)經(jīng)歷了一個蜂擁而上的過熱期，興辦企業(yè)的主體既有管理局，也有所屬二級、三級甚至是四級單位，管理主體分散，管理方式不盡統(tǒng)一、橫跨行業(yè)多、業(yè)務規(guī)模小、自我發(fā)展能力不足。2001年，華北石油管理局確定了“推進產(chǎn)權制度改革、全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度”的發(fā)展思路，著手對多種經(jīng)營業(yè)務進行持續(xù)清理處置和重組改制。通過明確投資主體、重組改制公司制企業(yè)、隔斷與管理局經(jīng)濟關系、減少法人實體數(shù)量、優(yōu)化資源配置等一系列手段，到2008年時，最初的322家企業(yè)已經(jīng)整合為57家企業(yè)，基本形成了“兩級出資、三級法人”的集體產(chǎn)權結構。

（三）管理與發(fā)展日趨成熟

2008年，華北油田公司重組整合后，對多種經(jīng)營集體企業(yè)的發(fā)展給予了高度重視，在油田公司層面從發(fā)展戰(zhàn)略、功能定位、管理理念、管理模式等各方面進行了重新設計，賦予了多種經(jīng)營業(yè)務全新的內(nèi)涵和要求，同時積極推進一系列的調(diào)整改革新舉措，推動了多種經(jīng)營業(yè)務的快速發(fā)展，形成了“管理規(guī)范、定位明晰、創(chuàng)效突出、潛力十足”的良好發(fā)展局面。

管理上形成了“一級監(jiān)督、兩個機構、三級把關”管理模式；逐步建立了“投資明確、權責清晰、管理科學、運轉規(guī)范”的現(xiàn)代企業(yè)制度；建立了集體股權管理、計劃投資、項目后評價等一系列管理辦法和投資收益動態(tài)管理制度，規(guī)范了股東行權管理，法人治理結構達標率均達到100%，“三會”人員依法行權到位率100%，并持續(xù)加大股權處置力度，低效無效項目進一步減少，從而使資本運營和投資管理平臺作用得到有效發(fā)揮。

業(yè)務上定位逐步明晰，形成了“核心業(yè)務突出、多元業(yè)務協(xié)同發(fā)展”的格局，實現(xiàn)了三大業(yè)務鼎立、集中發(fā)展的運營模式；經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提升，與2008年重組之初相比，“十二五”末的資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)分別增長6倍、10倍，年度收入、凈利潤分別增長了2.8倍、4.6倍，經(jīng)濟總量增長了1.8倍，人均創(chuàng)收水平增長了0.9倍；市場構成明顯轉變，企業(yè)對油田內(nèi)部市場的依賴逐年降低，社會市場收入占達到80%以上；社會效益逐年遞增，年上交稅費在2億元以上。

二、油田多種經(jīng)營業(yè)務混合所有制的現(xiàn)狀和探索

2008年華北油田公司重組后，為明晰企業(yè)產(chǎn)權、規(guī)范企業(yè)管理，充分發(fā)揮國有、集體、民營三大資本在市場、技術和資金上的優(yōu)勢互補作用，多種經(jīng)營系統(tǒng)初步建立并形成了混合所有制發(fā)展格局，使業(yè)務不斷發(fā)展壯大，并取得了一定成績。

（一）多種經(jīng)營企業(yè)混合所有制現(xiàn)狀

通過持續(xù)重組改制，從資本結構上，華北油田公司多種經(jīng)營系統(tǒng)形成了“集體全資，集體、國有混合所有制，集體、國有、民營混合所有制”三類企業(yè)。從層級結構上，設立了一級法人企業(yè)1家，二級法人企業(yè)16家，二級法人再投資公司80余家。從股權比例上，既有控股公司也有參股公司。

初步的混合所有制改革，對企業(yè)發(fā)展起到了較大的促進作用，但仍然存在諸多問題。比如有些企業(yè)融資渠道不暢、資金匱乏，有些企業(yè)科技研發(fā)能力較弱，有些企業(yè)需要市場開拓方面的資源和支持等，這些問題已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，而深化混合所有制改革將成為我們解決問題、推進企業(yè)健康發(fā)展的主要探索方式。

（二）混合所有制經(jīng)濟初步發(fā)展中的經(jīng)驗探索

華北油田公司對集體企業(yè)的持續(xù)重組改制，是一個不斷調(diào)整、不斷修正、不斷積累經(jīng)驗的過程，卻也踏踏實實邁出了混合所有制經(jīng)濟發(fā)展的第一步，在不斷探索中也總結出一些初步經(jīng)驗。

1.堅持“因需定制”，確保自身合法權益

針對股權投資項目，在投資回報方面，堅持稅后投資收益率不低于一定百分比；在股權比例方面，原則上華北油田方對合資公司絕對控股；在合資公司法人治理結構方面，原則上合資公司董事長、總經(jīng)理和財務負責人均由華北油田方委派，具體操作中視合作方情況靈活掌握，最大限度確保華北油田方對實際經(jīng)營的掌控力度。二級法人華港集團公司堅持上述原則，已經(jīng)形成合資控股公司六十余家，有效管控了各合資子公司的經(jīng)營發(fā)展，提升了業(yè)務規(guī)模，目前市場涵蓋十幾個省市自治區(qū)。

2.堅持“要素融合”，促進企業(yè)效益提升

在前期混合所有制發(fā)展實踐中，華北油田多種經(jīng)營系統(tǒng)不斷查找發(fā)展短板、總結合作經(jīng)驗，制定并完善了“資金相互補充、業(yè)務相互延伸、市場相互帶動、技術共同提升”的合作原則，有針對性地選擇、引進戰(zhàn)略合作者，提升企業(yè)核心競爭力和抗風險能力。屬于三級法人企業(yè)的電控成套業(yè)務，在石油行業(yè)自動化方面擁有豐富的應用經(jīng)驗，但技術更新較慢，社會市場份額較少，所以選擇在電控技術方面具有較強研發(fā)實力、在自動化控制領域擁有廣闊市場的公司進行合作，以股權為紐帶，實現(xiàn)資金、技術互補和市場的相互融入，促進了效益提升。

3.堅持“優(yōu)勢互補”，提升企業(yè)管理水平

華北油田多種經(jīng)營系統(tǒng)的基礎管理具有程序嚴謹、操作規(guī)范的特點，而民營企業(yè)的優(yōu)勢則是機制靈活、決策快、社會市場經(jīng)驗豐富，在合作中有機結合雙方特點，發(fā)揮優(yōu)勢互補作用，有利于企業(yè)管理水平提升。具體操作中，在充分發(fā)揮油田方財務制度嚴謹、技術培訓全面、人員管理規(guī)范等優(yōu)勢基礎上，要充分發(fā)揮民營企業(yè)較強的社會市場開發(fā)能力、客戶維護經(jīng)驗等優(yōu)勢，不斷擴大市場銷售網(wǎng)路，提升企業(yè)增收創(chuàng)效能力。

三、油田多種經(jīng)營系統(tǒng)深化混合所有制改革的思考

國有資本、集體資本、非公有制資本交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是以促進企業(yè)轉換經(jīng)營機制、提升企業(yè)競爭力為出發(fā)點和落腳點的。因此，尊重市場規(guī)律，發(fā)揮市場機制作用，把引資本和轉機制結合起來，是深入探索混合所有制經(jīng)濟發(fā)展的有效途徑。

（一）堅持實事求是，“因需發(fā)展”混合所有制經(jīng)濟

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，要堅持實事求是原則，從實際經(jīng)營和問題導向出發(fā)，根據(jù)發(fā)展需要選擇適合企業(yè)自身的發(fā)展方式，因地施策、因業(yè)施策、因企施策，不搞全覆蓋，避免為了混改而混改；在混改中，宜控則控，宜參則參，一企一策，成熟一個推進一個，確保改革穩(wěn)步進行。

（二）減少行政干預，提升企業(yè)“運營效率”

混合所有制改革，必須要與發(fā)揮市場機制作用相結合，突出資本運營功能，減少行政干預。行政干預容易造成管理層級多、管理鏈條長等不利于企業(yè)發(fā)展的諸多問題，使決策和運營效率低下，往往錯失發(fā)展良機，造成經(jīng)營損失。華北油田多種經(jīng)營系統(tǒng)的二級法人企業(yè)華港集團公司是昆侖能源控股公司，委托華北油田進行管理。在初期發(fā)展中，由于雙方都負有管理責任，就曾出現(xiàn)流程復雜、管理鏈條過長問題，影響了決策和運營效率。應充分發(fā)揮董事會作用，以董事會決策為最終決策，更能適應市場的復雜變化，提高公司發(fā)展速度和運行效率。

（三）研究相關政策，推動企業(yè)“資本多元化”

積極研究上市、職工持股等相關政策，充分利用“新三板”、區(qū)域股權交易所等境內(nèi)外多層次資本市場，推動條件成熟的企業(yè)通過上市進行資源整合、資產(chǎn)重組和資本運作，吸收優(yōu)質(zhì)資本投資入股，提高企業(yè)競爭力和影響力；堅持激勵和約束相結合原則，探索實行混合所有制企業(yè)員工持股，建立健全股權激勵、股權流轉和股權退出等相關機制，充分發(fā)揮職工持股的激勵作用。

（四）健全“治理機制”，提高企業(yè)經(jīng)營效率

在法人治理結構方面，除堅持對董事長、總經(jīng)理、財務負責人等重要崗位的委派外，進一步考慮按照業(yè)務性質(zhì)配備關鍵崗位人員，由過去偏重企業(yè)領導班子配備，深入到重點崗位控制。如偏重技術類業(yè)務，油田方應堅持在技術和研發(fā)等崗位配備人員；偏重市場開發(fā)類業(yè)務，油田方應在市場開拓等崗位配備人員；資源類業(yè)務，油田方應在安全環(huán)保等崗位配備人員，強化對合作公司規(guī)范經(jīng)營的管控。職能管理上，進一步考慮簡政放權。比如設置科學合理的考核指標，強化結果考核，弱化過程控制；擴大企業(yè)在市場、融資、人事、財務等方面的自主性，提高企業(yè)經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)擁有更大經(jīng)營自主權；允許企業(yè)在充分論證的前提下采取多渠道自主融資，解決資金緊張問題；允許企業(yè)充分盤活人力資源，采取靈活的選人用人機制，為人才發(fā)揮作用搭建平臺。

（五）根據(jù)業(yè)務需要，“分類有序”推進改革

從華北油田多種經(jīng)營系統(tǒng)來講，一級法人屬于投資中心，為充分發(fā)揮資本運營平臺功能和投資決策、統(tǒng)一管理職能，保證集體資產(chǎn)保值增值，集體獨資應該是最佳經(jīng)營方式，不宜進行混合所有制改革。二、三級實體經(jīng)營企業(yè)，應大膽深入探索混合所有制改革。這類企業(yè)要根據(jù)業(yè)務類型、規(guī)模大小、發(fā)展需要等實際情況確定方案，分類有序地推進混合所有制改革。

比如華北油田的石油裝備業(yè)務，技術研發(fā)能力強，在行業(yè)中占有較大市場份額，并具有一定話語權，是行業(yè)標準的制定者和行業(yè)價格的引領者。針對這類企業(yè)，在資金短缺或融資不暢、需要引入合作者時，要堅持油田方絕對控股；在需要延伸產(chǎn)業(yè)鏈，或者開拓新領域、新市場，需要引入資金、技術和市場方面可以提供支持或補充作用的合作方時，可以控股或參股。

華北油田多種經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展歷程是整個石油行業(yè)多種經(jīng)營系統(tǒng)發(fā)展的一個縮影，經(jīng)歷了發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的不斷循環(huán)、不斷成長過程，資本運作與經(jīng)營發(fā)展都日趨成熟，但混合所有制的進一步探索仍然任重而道遠。