戴維·貝爾（David R.Bell）圣地亞哥·加利諾（Santiago Gallino）安東尼奧·莫雷諾（Antonio Moreno）

當前新零售出現(xiàn)一個看似矛盾的現(xiàn)象：線下銷售既在垂死掙扎，又展現(xiàn)出勃勃生機。瑞士信貸公司曾預計，2017年美國將有超過8，500家實體店關門。人們普遍預計用不了多久，25%的大型購物商場將縮小規(guī)?；驈氐钻P張。與此同時，線上起家的一些品牌，從行李箱零售商Away到眼鏡制造商沃比帕克，都成功從線上挪到線下，開了快閃店、展示廳和全方位門店。電商鼻祖亞馬遜也不甘人后，開起實體書店，風傳未來十年計劃開2，000家亞馬遜生鮮店。

服裝電商Bonobos創(chuàng)立于2007年，當時成立的初衷非常簡單：既要為男性提供更合身的褲子，又要免去跑實體店的麻煩。但近十年后，它又開創(chuàng)了一種嶄新的實體零售模式——零庫存門店，占地小，消費者可享受體貼入微的服務，在店內用平板電腦下單，要求零售商將貨物運送到指定地點。

Bonobos代表的趨勢揭示了零售業(yè)的未來：輕規(guī)模，重體驗——至于是從線上發(fā)展到線下，還是從線下再到線上，則無關緊要。

線上起家的零售商進軍實體店，目的是給顧客“超級充電”。所謂“超級充電”指的是顧客在零庫存體驗店對產品進行充分感受，然后從該品牌某個高效運營的分銷中心進行初次購買（以及重復購買）?！俺壋潆姟钡暮锰幵谟冢櫩筒粌H能夠更詳細考察和嘗試更多產品種類，還能更深地浸入到品牌體驗當中。這種浸入感和親近感有助于提高后續(xù)購買的頻率和數(shù)量，不論線上還是線下。這種體驗還能降低退貨率，提高運營效率。退貨是線上零售商一大心病，常常達到30%，服裝業(yè)甚至高達40%，因此降低退貨率對線上零售商而言至關重要。

顧客在實體店進行浸入式體驗，對零售商及其產品加深了解的同時，零售商也有機會對顧客進行觀察、研究和了解。具體來說，零售商可以觀察顧客的“非數(shù)字化特征”，比如顧客對產品、銷售人員、店內促銷信息的情感和感官反應，整理一份店內互動、產品挑選和購物路徑的記錄，如果再輔以相關技術，這種互惠式學習的效果還將放大。

傳統(tǒng)實體零售商也應該模仿電商的展示廳概念，將銷售中心轉變?yōu)轶w驗中心，促進顧客和零售商積極互動，在縮小門店規(guī)模和庫存的同時提升顧客體驗。韓國三星集團在紐約開了一家旗艦店，名為“三星837”。這家面積55，000平方英尺的旗艦店，主要功能不是賣東西，而是方便顧客嘗試三星產品，盡情體驗。除了展示三星最新產品，旗艦店每個季節(jié)還換新玩意，像VR過山車、DJ主持、75座的影院，并鼓勵顧客上傳照片到社交媒體的自拍站等。

研究表明，造訪過展示廳的顧客，相比從未到過展示廳、只在線上購買的顧客，在購買金額、購買頻率和購買產品的品類三方面都明顯更高一籌，而且也比他們自己在造訪展示廳之前的同類指標要高，而退貨率則明顯降低。這說明展示廳的體驗對他們的消費產生了積極的推動作用。

此外，我們還看到一個趨勢，那就是門店規(guī)模正在逐漸變小，這表明傳統(tǒng)實體店正在為顧客提供更加親密的環(huán)境，逐漸拋棄過去那種以實現(xiàn)銷售為目的的角色。每平方英尺的庫存金額也呈現(xiàn)下降趨勢，庫存成本大幅降低。展示廳模式雖然會導致一定程度上的銷售流失，比如個別顧客可能喜歡立刻拿到產品，但對于以95%有貨率為目標的零售商來說，犧牲掉15%的銷售額仍然可以達到與傳統(tǒng)門店同等水平的毛利率。

總的來說，實體店依然紅火，只是業(yè)務重點發(fā)生了微妙卻深刻的轉移——從完成買賣為主轉移到體驗為主。場地變小了，技術更高級了，更個性化、更有創(chuàng)意的空間越來越成為主流——不管原來是實體店還是網店，都在經歷同樣的變遷。