雙灤區(qū)人民醫(yī)院是由河北省承德市雙灤區(qū)人民政府主辦的一家二級綜合醫(yī)院。2011年，雙灤區(qū)人民醫(yī)院因政府整體建設(shè)規(guī)劃的需要，搬遷到了由一所舊校舍臨時(shí)改建的5000多平米的醫(yī)院中過渡運(yùn)營，條件十分簡陋。

2015年7月23日，承德市雙灤區(qū)政府、中國衛(wèi)生集團(tuán)、北京中衛(wèi)康融醫(yī)院管理公司正式簽訂雙灤區(qū)人民醫(yī)院合作經(jīng)營協(xié)議。同年9月9日，管理公司正式全面受托接管雙灤區(qū)人民醫(yī)院。

托管后，中國衛(wèi)生集團(tuán)作為合作經(jīng)營的投資方，與政府密切配合，及時(shí)籌集建設(shè)資金，確保醫(yī)院整體建設(shè)按計(jì)劃推進(jìn)，將老醫(yī)院及時(shí)搬遷到新醫(yī)院，同時(shí)各項(xiàng)配套建設(shè)持續(xù)跟進(jìn)，使醫(yī)院的診療工作環(huán)境得到了巨大改善。與合作經(jīng)營上一年度同期相比，2017年度（2016年9月～2017年8月）醫(yī)院的門診量增長了75%、住院量增長了162%、手術(shù)量增長了432%、醫(yī)療收入增長了213%，就醫(yī)環(huán)境、診療水平、員工素質(zhì)、品牌形象等均得到了巨大提升,醫(yī)院整體建設(shè)已走上了可持續(xù)快速發(fā)展的良性軌道。

完善體制機(jī)制

建立健全的政府領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。雙灤區(qū)委、區(qū)政府結(jié)合整體醫(yī)改計(jì)劃，升格了醫(yī)改領(lǐng)導(dǎo)小組，重新組建了以區(qū)政府主要領(lǐng)導(dǎo)為組長，常務(wù)副區(qū)長和分管副區(qū)長為副組長，發(fā)改、財(cái)政、衛(wèi)生計(jì)生、人社等重點(diǎn)部門為成員的深化醫(yī)改領(lǐng)導(dǎo)小組，強(qiáng)力保障改革不斷推進(jìn)，建立高效的改革決策和推動機(jī)制，統(tǒng)籌推進(jìn)改革實(shí)施，確保政令暢通、職責(zé)清晰。醫(yī)院黨總支圍繞經(jīng)濟(jì)建設(shè)中心，把醫(yī)院發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù)，把黨組織的能力建設(shè)、與醫(yī)院顧客和人民群眾聯(lián)系等作為黨建工作內(nèi)容并納入醫(yī)院績效管理，明顯促進(jìn)醫(yī)院全面建設(shè)。

建立新的法人治理結(jié)構(gòu)。組建了由區(qū)政府分管領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)衛(wèi)生計(jì)生局局長、中國衛(wèi)生集團(tuán)執(zhí)行董事、北京中衛(wèi)康融管理有限公司總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理組成的5人醫(yī)院經(jīng)營管理委員會，履行政府辦醫(yī)職能，負(fù)責(zé)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、章程制定、重大項(xiàng)目實(shí)施、財(cái)政投入、運(yùn)行監(jiān)管和績效考核等工作。進(jìn)一步明確政府、部門、醫(yī)院責(zé)權(quán)關(guān)系，充分落實(shí)公立醫(yī)院選人用人、收入分配和運(yùn)營管理自主權(quán)，建立決策監(jiān)督、執(zhí)行運(yùn)行機(jī)制。

建立完善的醫(yī)院管理體制。按照“管辦分離”“資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)并重”的原則，改善醫(yī)院內(nèi)部管理。由管理公司全面接管醫(yī)院，實(shí)行事業(yè)單位企業(yè)化管理，建設(shè)管理統(tǒng)一、責(zé)任明確、組織優(yōu)化的一元化管理體制。具體做法是在上層建立以醫(yī)院經(jīng)營管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，提高行政效率和核算效益；在中層以專業(yè)為基礎(chǔ)，優(yōu)化專業(yè)結(jié)構(gòu)，劃小考核與核算單位，實(shí)行“精細(xì)化分科、機(jī)場式護(hù)理”管理；在基層，明確不同人員的崗位職責(zé)，做到目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、分配透明。

推行三化管理

在改革過程中，雙灤區(qū)人民醫(yī)院創(chuàng)新性的選擇了以公共所有制理論為指導(dǎo)，以資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)并重為原則，以學(xué)科精細(xì)化管理、護(hù)理機(jī)場式服務(wù)、服務(wù)全天候運(yùn)營為特征，以顧客滿意、員工滿意、社會滿意、股東滿意為目標(biāo)，以精細(xì)化、數(shù)字化、規(guī)范化、企業(yè)化、共享化為管理方法的“景明模式”引領(lǐng)發(fā)展。

推行精細(xì)化管理，開展全員競聘上崗。合作托管后，結(jié)合實(shí)際情況，醫(yī)院研究確定了三部二公司（醫(yī)務(wù)護(hù)理部、財(cái)務(wù)運(yùn)營部、行政人事部、健康服務(wù)公司、物業(yè)服務(wù)公司）和二級、三級學(xué)科精細(xì)化分科的要求，重新設(shè)置醫(yī)院組織架構(gòu)。其次，主動適應(yīng)醫(yī)療健康行業(yè)快速發(fā)展的趨勢，在人才建設(shè)上三管齊下，首先著重合作前醫(yī)院原有人才隊(duì)伍的大力培養(yǎng)，從中選拔骨干派出進(jìn)修深造，同時(shí)請知名專家來院幫帶指導(dǎo)；其次下大力引進(jìn)各級各類專業(yè)技術(shù)人員和專家骨干，以滿足學(xué)科建快速發(fā)展的需要；三是以只求為我所用不求為我所有的原則，通過建設(shè)醫(yī)療區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體，與院外的專家、醫(yī)生、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、醫(yī)學(xué)院校廣泛開展業(yè)務(wù)合作，彌補(bǔ)醫(yī)院學(xué)科建設(shè)過程中的人才不足。根據(jù)“賽馬不相馬，人人是人才”、“讓有思路者有出路，讓有作為者有位置，讓有創(chuàng)新者有發(fā)展，讓干事業(yè)者有舞臺”的用人原則，按照自愿申報(bào)雙向選擇、組織考核和群眾評價(jià)相結(jié)合的原則進(jìn)行競聘上崗活動。最后以競聘上崗的答辯考核為主要依據(jù)，由院長辦公會進(jìn)行研究決定聘用人選。通過開展全員競聘上崗，迅速發(fā)現(xiàn)啟用了一批優(yōu)秀人才，又為引進(jìn)聘用更多優(yōu)秀人才創(chuàng)造了廣闊空間，為長期學(xué)科建設(shè)與發(fā)展提供了科學(xué)、規(guī)模、高效的運(yùn)營管理機(jī)制。

推行數(shù)字化管理，構(gòu)建大健康智慧服務(wù)體系。雙灤區(qū)人民醫(yī)院合作托管后，按照整體規(guī)劃、分步實(shí)施、快速推進(jìn)的原則，確立了建設(shè)“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)院”的基本建設(shè)目標(biāo)。在等待搬遷新醫(yī)院進(jìn)程中，醫(yī)院在信息基礎(chǔ)幾乎為零起點(diǎn)的情況下，只用了一個(gè)多月的時(shí)間籌備，于2016年10月底正式將全套HIS系統(tǒng)上線運(yùn)營，為當(dāng)年12月全面試行全成本核算績效管理奠定基礎(chǔ)。搬入新醫(yī)院后，醫(yī)院信息化建設(shè)全面按照無漏、無彊、無時(shí)限的新三無要求和全民健康智慧服務(wù)體系的目標(biāo)進(jìn)行全面持續(xù)的投入建設(shè)，云HIS、云電子病歷、全生命周期健康記錄服務(wù)、區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體信息平臺等的投入使用，使醫(yī)院的整體信息化建設(shè)已處于當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先水平。

推行規(guī)范化建設(shè)，完善各項(xiàng)管理制度。雙灤區(qū)人民醫(yī)院以ISO9000質(zhì)量體系為基本框架、以等級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)為核心內(nèi)容、以“景明模式”管理特色為完善提升的原則，建立了完整的規(guī)范化管理體系。按等級綜合醫(yī)院管理標(biāo)準(zhǔn)要求，全面恢復(fù)了院長辦公會、院周會、科務(wù)會、早交班、院長查房、護(hù)理大小夜班等基礎(chǔ)性管理制度；全面建立實(shí)施了財(cái)務(wù)運(yùn)營、績效考核、物資管控、科室與醫(yī)院發(fā)展?fàn)顩r分析講評等制度；相繼規(guī)范了人員招聘管理、員工培訓(xùn)考核、員工行為準(zhǔn)則等制度；引進(jìn)推行以三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)研發(fā)的質(zhì)量管理軟件。這些規(guī)范化管理體系的建立完善，極大地保證了醫(yī)院運(yùn)營安全、提高了整體服務(wù)質(zhì)量、促進(jìn)了醫(yī)院快速發(fā)展。

實(shí)行四位一體績效體系

以質(zhì)量、效率、效益、學(xué)科建設(shè)為一體的績效管理體系是醫(yī)院運(yùn)營管理過程中“點(diǎn)石成金的魔術(shù)棒”。

合作托管后，在精細(xì)化分科、數(shù)字化平臺建設(shè)的基礎(chǔ)上，醫(yī)院迅速組織全員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，制定了符合醫(yī)院發(fā)展的績效管理辦法。一是質(zhì)量管理上強(qiáng)調(diào)大質(zhì)量管理，所有工作全部納入質(zhì)量管理范圍，并由缺陷扣分制改為達(dá)標(biāo)得分制；二是在效率指標(biāo)考評時(shí)強(qiáng)調(diào)以科系平均值為同科系內(nèi)三級科室的達(dá)標(biāo)值，對達(dá)到科系平均值以上的三級科室按人均額給予獎(jiǎng)勵(lì)；三是實(shí)行院科一致的精準(zhǔn)化全成本核算管理，即所有收入與支出項(xiàng)目均要達(dá)到院級和科級相一致的原則要求；所有收入均要按實(shí)際貢獻(xiàn)大小合理分割到各獨(dú)立核算科室；所有成本項(xiàng)目要按實(shí)際分享程度合理分?jǐn)偟礁鳘?dú)立核算科室；四是實(shí)行內(nèi)部“買服務(wù)”的有價(jià)運(yùn)營機(jī)制；五是強(qiáng)調(diào)學(xué)科建設(shè)發(fā)展方向?qū)I(yè)化、日常運(yùn)營獨(dú)立化、核算單位最小化，學(xué)科設(shè)置動態(tài)化（對綜合評價(jià)不達(dá)標(biāo)的二級、三級學(xué)科，要及時(shí)進(jìn)行整改或撤并，對符合條件的可及時(shí)增設(shè)新的三級科）。

雙灤區(qū)人民醫(yī)院從合作經(jīng)營后第2個(gè)月起就先行實(shí)行了KPI績效考核管理，從第4個(gè)月起就全面推行全成本核算整體績效管理辦法，以后每年度對績效管理辦法進(jìn)行一次全面修訂，以充分激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，確保醫(yī)院年度目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)和全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

強(qiáng)化公益職能

為實(shí)現(xiàn)廣大群眾在任何時(shí)間、任何病情都能無障礙地獲得及時(shí)就醫(yī)，醫(yī)院推行全天候醫(yī)療服務(wù)模式，充分整合全院人力、財(cái)力、物資、物業(yè)、信息、時(shí)間等資源實(shí)現(xiàn)了“人停機(jī)不停、醫(yī)院無假日、員工輪流休”。自2016年1月起，做到全年所有診室全部開放、所有檢查全部開展、所有費(fèi)用不另加收，極大地提高了醫(yī)院服務(wù)能力和資源利用率，獲得了醫(yī)院發(fā)展最佳的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

實(shí)行“無門檻”急診醫(yī)療服務(wù)。加強(qiáng)了“120”急救建設(shè)與管理，進(jìn)一步完善綠色通道，提高搶救效率。按照人性化的理念，增加救護(hù)車司機(jī)、提高出車救援人員的經(jīng)費(fèi)補(bǔ)貼、改革急診醫(yī)生派出機(jī)制等，合理調(diào)整布局，優(yōu)化急診流程，做到了老中青合理搭配、合理分工。通過業(yè)務(wù)素質(zhì)培養(yǎng)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)評比等活動，顯著提高了“120”急救能力與服務(wù)水平。

醫(yī)院積極開展義診等愛心活動。成立了“雙灤區(qū)人民醫(yī)院黨員志愿者義務(wù)醫(yī)療隊(duì)”，每周深入社區(qū)、村鎮(zhèn)、養(yǎng)老院等地，義務(wù)為群眾開展醫(yī)療咨詢、健康大講堂等服務(wù)。設(shè)立了愛心救助基金，為無主無助而又急需救治的患者提供應(yīng)急醫(yī)療資金救助。協(xié)助區(qū)衛(wèi)生計(jì)生局在全區(qū)74個(gè)村、社區(qū)設(shè)立健康宣傳欄，方便百姓及時(shí)了解政府醫(yī)療健康政策和相關(guān)健康知識。