2016年年初，根據(jù)公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作要求，安徽省界首市人民醫(yī)院在安徽省率先實(shí)行職業(yè)院長招聘。曾慶勝成為安徽省首個(gè)通過參加公開招聘獲聘的公立醫(yī)院院長。

隨著醫(yī)療市場競爭日趨激烈，落實(shí)好國家醫(yī)改政策，做好科學(xué)管理已成為醫(yī)院發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。上任伊始，曾慶勝就充滿緊迫感，他意識到，要使一家醫(yī)院在激烈醫(yī)療競爭中保持良好的發(fā)展態(tài)勢，必須理清思路、轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新思維。他牢牢把握公立醫(yī)院公益性原則，積極探索、創(chuàng)新實(shí)施了一套既契合新一輪醫(yī)改方向，又符合國務(wù)院關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度要求的管理治理體系和運(yùn)行機(jī)制。

醫(yī)防融合 探索醫(yī)改“界首模式”

2017年，醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革進(jìn)入深水區(qū)，到了啃“硬骨頭”的攻堅(jiān)期，界首市人民醫(yī)院開拓創(chuàng)新，不斷尋求破解之道，致力于傳統(tǒng)醫(yī)療模式的變革，逐漸摸索出契合國家醫(yī)改精神，具有本地特色的“信息化支撐下的家庭醫(yī)生簽約服務(wù)——界首市醫(yī)防融合新模式”，成為安徽省2017年醫(yī)改5項(xiàng)創(chuàng)新機(jī)制之一。

該模式集“職責(zé)融合、資金融合、信息融合、服務(wù)融合”于一體。首先，建立“1+1+1”簽約服務(wù)團(tuán)隊(duì)（由縣醫(yī)、鄉(xiāng)醫(yī)、村醫(yī)各1名組成），共同簽約、共同履約，深受百姓信任，夯實(shí)家庭醫(yī)生履約基礎(chǔ)。其次，通過利益機(jī)制的科學(xué)設(shè)計(jì)，在不增加財(cái)政投入的前提下，通過將部分醫(yī)共體內(nèi)醫(yī)保資金前置為疾病預(yù)防經(jīng)費(fèi)，嵌入居民簽約服務(wù)，保障履約服務(wù)經(jīng)費(fèi)，提高各級醫(yī)生防病及履約的積極性；三是在醫(yī)共體內(nèi)建立城鄉(xiāng)一體化的信息化系統(tǒng)，簽約全程以信息化支撐和監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)在線簽約、在線交費(fèi)、在線履約；同時(shí)在全國率先引入智能穿戴系統(tǒng)，巧妙利用面部識別技術(shù)，確保健康檔案數(shù)據(jù)真實(shí)性，即為信息融合。最終通過“1+1+1”團(tuán)隊(duì)開展健康課堂、App遠(yuǎn)程門診、醫(yī)聯(lián)體內(nèi)轉(zhuǎn)診、一站式服務(wù)、智能隨訪等活動，多層次、多功能、全方位為患者健康管理服務(wù),實(shí)現(xiàn)服務(wù)融合。

通過初步實(shí)踐，家庭醫(yī)生“醫(yī)防融合”模式的簽約服務(wù)在市醫(yī)共體內(nèi)全面開花，今年縣內(nèi)就診率已接近90%，此模式實(shí)現(xiàn)了“有簽有約”，引起各級領(lǐng)導(dǎo)、媒體和社會各界的廣泛關(guān)注。《健康報(bào)》、鳳凰網(wǎng)等媒體紛紛予以報(bào)道。曾慶勝榮獲“中國縣級醫(yī)院百佳院長”，并被聘為“中國第二批縣域衛(wèi)生發(fā)展研究中心專家”。截至目前，先后有20余家醫(yī)院前來交流，并得到國內(nèi)多位醫(yī)改專家的關(guān)注。醫(yī)院多次受邀在全國性醫(yī)院管理交流會議上就改革經(jīng)驗(yàn)作專題報(bào)告。

整合統(tǒng)籌 變革人事薪酬制度

人才是醫(yī)院發(fā)展的原動力，曾慶勝深知這一點(diǎn)，他適時(shí)提出“儲備、培養(yǎng)、競爭”三環(huán)節(jié)。一是“儲備”，他親自率隊(duì)兵分多路，分赴各大知名醫(yī)學(xué)院招聘。短短兩年時(shí)間，醫(yī)院新招聘護(hù)士81人，醫(yī)生83名，藥劑人員4名，會計(jì)人員3名，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展注入新鮮血液。二是“培養(yǎng)”，醫(yī)院持續(xù)委派中青年骨干到上級醫(yī)院進(jìn)修深造，并連續(xù)兩年誠邀德國著名胸外和腫瘤專家來院傳道授業(yè)。三是“競爭”。職能科室由原有的32個(gè)精簡為18個(gè)，通過科學(xué)整合，實(shí)現(xiàn)減員增效，提升管理能力；推進(jìn)院科二級負(fù)責(zé)制、護(hù)士長輪崗制，初步構(gòu)建老中青有機(jī)組合的人才梯隊(duì)。

曾慶勝倡導(dǎo)提高職工創(chuàng)造性勞動價(jià)值，突出軟實(shí)力，為破解醫(yī)護(hù)各自為戰(zhàn)、輕團(tuán)隊(duì)合作的頑疾，他從分配制度入手，制訂《界首市人民醫(yī)院績效工資分配方案》，以重技術(shù)、重實(shí)效、重貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，優(yōu)化醫(yī)護(hù)技勤等相關(guān)科室的薪酬結(jié)構(gòu)。職能科室經(jīng)科學(xué)測評后，分別賦予四個(gè)等級的績效系數(shù)。臨床科室在實(shí)行工作量績效、經(jīng)濟(jì)績效積分考核制度的同時(shí)，推行病例分型管理，出院病例按相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)劃為A、B、C、D 4型，逐一確定1、1.2、2、64個(gè)分值。加之“合理用藥”“星級護(hù)理獎(jiǎng)”“臨床路徑入徑獎(jiǎng)”“單病種獎(jiǎng)”等專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)立，進(jìn)一步健全了綜合性績效評價(jià)指標(biāo)體系。目前，醫(yī)院人員支出占比已達(dá)45.9%，著力凸顯了職工技術(shù)勞務(wù)價(jià)值。

上拉下牽 做實(shí)醫(yī)共體建設(shè)

為做實(shí)做好醫(yī)共體建設(shè)工作，醫(yī)院全力對基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)給予人財(cái)物傾力幫扶，幫助五家醫(yī)共體醫(yī)療機(jī)構(gòu)全面重建手術(shù)室，恢復(fù)部分1、2級手術(shù)。同時(shí)鼓勵(lì)市醫(yī)院臨床科室和醫(yī)師將輕病、小病下放基層，幫助基層提高服務(wù)能力。2017年醫(yī)共體下屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)就診人次增長11.58%，出院病例中手術(shù)病例占比達(dá)9.7%；2017年度界首市縣域就診人次增長16.18%，離90%居民就醫(yī)不出縣的目標(biāo)更近一步。

為打開學(xué)科共建新局面，曾慶勝創(chuàng)新性地提出“一科一外聯(lián)”，積極推進(jìn)與外院的科間協(xié)作。而作為區(qū)域衛(wèi)生中心，曾慶勝又另辟蹊徑，實(shí)行團(tuán)隊(duì)造血式幫扶模式。將10家醫(yī)共體成員中的光武、泉陽兩家衛(wèi)生院納入緊密型醫(yī)共體，選派管理人員擔(dān)任分院院長，實(shí)行整體托管，并傾力支持其開展二級醫(yī)院創(chuàng)建工作。這種授人以漁的幫扶方式，持續(xù)強(qiáng)化著基層衛(wèi)生院的服務(wù)能力。

智慧醫(yī)療 以信息化拓寬服務(wù)

醫(yī)院敏銳把握“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”的發(fā)展動態(tài)，積極推進(jìn)醫(yī)院信息化系統(tǒng)全面升級，四大模塊實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，率先在省內(nèi)首批開通O2O掌上智慧醫(yī)院，啟用手機(jī)客戶端智能就醫(yī)平臺。而網(wǎng)上查詢、就醫(yī)導(dǎo)航、微信支付等方式的運(yùn)用，自助掛號、充值、查詢、打印檢驗(yàn)報(bào)告等功能于一體自助終端的增設(shè)，為患者帶來高效便捷。

曾慶勝強(qiáng)化院外信息化拓展工作，積極配合省醫(yī)學(xué)影像云服務(wù)平臺和市智慧醫(yī)療一卡通建設(shè)，他傾力打造縣鄉(xiāng)村一體化信息平臺，醫(yī)共體單位內(nèi)開通雙向轉(zhuǎn)診信息平臺，成功完成患者轉(zhuǎn)診流程“程序化、標(biāo)準(zhǔn)化”的信息化對接，為全面探索簽約服務(wù)提供平臺保障。而物聯(lián)網(wǎng)可穿戴設(shè)備和人臉識別技術(shù)的巧妙運(yùn)用，在實(shí)現(xiàn)居民健康數(shù)據(jù)這份“活檔案”動態(tài)管理的同時(shí)，確保了居民健康檔案的真實(shí)性。系統(tǒng)建設(shè)模式得到上級領(lǐng)導(dǎo)及周邊醫(yī)院的高度認(rèn)可。

拓寬內(nèi)涵 探索新型醫(yī)護(hù)管理模式

醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院發(fā)展的生命線，在積極推行院長行政查房制的同時(shí)，醫(yī)院還成立了醫(yī)療、護(hù)理、院感等6個(gè)質(zhì)控小組，實(shí)現(xiàn)聯(lián)動互促提升，完善質(zhì)量控制體系。

在持續(xù)出重拳嚴(yán)格合理用藥管理的基礎(chǔ)上，曾慶勝創(chuàng)新方式，成立臨床藥學(xué)室。內(nèi)分泌、心內(nèi)、呼吸等專業(yè)的臨床藥師走向一線，參與交班、查房，引導(dǎo)醫(yī)生合理用藥、合理檢查，共同為患者服務(wù)。逐步對檢驗(yàn)試劑及衛(wèi)生耗材重新梳理，實(shí)行“二次議價(jià)”，控制“三費(fèi)”不合理增長，通過一系列舉措，醫(yī)院藥占比下降至26%，基本藥物使用比例在86.89%，抗菌藥物金額持續(xù)下降。

內(nèi)外強(qiáng)化 實(shí)現(xiàn)兩院區(qū)并進(jìn)發(fā)展

“來到一家醫(yī)院，最直觀的感受就是外部環(huán)境，它直接影響到患者的就醫(yī)體驗(yàn)和醫(yī)院形象”。曾慶勝上任之初，就依托東院區(qū)與風(fēng)景旖旎的界洪河遙相呼應(yīng)這一有利條件，科學(xué)規(guī)劃醫(yī)院布局。內(nèi)設(shè)山水瀑布雨林景觀，修設(shè)廊亭方便患者小憩，矗立“大愛無疆”文化奇石，院內(nèi)健身器材一應(yīng)俱全。而西區(qū)著力建設(shè)婦兒專科，經(jīng)院內(nèi)綠化、道路硬化、病區(qū)裝修、細(xì)分改造后煥然一新。

而隨著醫(yī)院院歌、院徽、院報(bào)、文化理念、文化象征的一一亮相，這些要素已構(gòu)成醫(yī)院對外獨(dú)具特色的文化標(biāo)志。醫(yī)院積極以6S管理模式為依托，升級完善院內(nèi)標(biāo)識標(biāo)牌形象指引系統(tǒng)，形成色調(diào)、風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的導(dǎo)視文化；提升數(shù)字技防建設(shè)，在院內(nèi)重點(diǎn)區(qū)域安裝多個(gè)高清攝像頭；引進(jìn)專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，以服務(wù)外包的形式對后勤服務(wù)模塊實(shí)行委托管理，建立了符合新常態(tài)的醫(yī)院后勤管理與服務(wù)保障新模式。一院兩區(qū)實(shí)現(xiàn)并進(jìn)發(fā)展，逐步構(gòu)建了全優(yōu)化的精益管理體系。

立足公益 播撒愛心善舉

一直以來，曾慶勝關(guān)注弱勢群體，他先后組織開展多種形式義診、專題知識講座、特惠體檢、健康扶貧等公益活動。并根據(jù)醫(yī)保政策精神，執(zhí)行“先看病、后付費(fèi)”的惠民政策；同時(shí)開展白內(nèi)障（超乳）免費(fèi)復(fù)明手術(shù)、“全民肺病、肝病、胃病免費(fèi)篩查”、先心病患兒救助項(xiàng)目——“心心相印”等一系列健康扶貧活動；他推進(jìn)建立“中國肺癌防治聯(lián)盟界首市人民醫(yī)院肺結(jié)節(jié)診治分中心”，為貧困患者爭取到“腫瘤精準(zhǔn)化診療扶貧專項(xiàng)基金”，切實(shí)惠及百姓。同時(shí)，他積極承擔(dān)政府指令性任務(wù)。認(rèn)真落實(shí)萬名醫(yī)師支援農(nóng)村衛(wèi)生工程政策，派出12名專業(yè)技術(shù)骨干赴偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院開展衛(wèi)生支農(nóng)。努力做好突發(fā)公共衛(wèi)生事件的醫(yī)療救治工作，應(yīng)對高速公路交通事故重癥傷員工作中，醫(yī)院以積極有效的救治工作贏得社會各界的普遍贊譽(yù)。

“如何使國家出臺的好政策在實(shí)際操作中有機(jī)串聯(lián)、落地實(shí)現(xiàn)，發(fā)展成一種長效、可持續(xù)、值得推廣的界首經(jīng)驗(yàn)。”這個(gè)一直縈繞在曾慶勝腦海里的問題如今有了答案。近日，界首市委、市政府出臺深化醫(yī)防融合改革意見的相關(guān)文件，明確把鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和村衛(wèi)生室的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)納入鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展總體規(guī)劃。界首醫(yī)改正在由點(diǎn)到面到逐步推進(jìn)，從落地生根到開花結(jié)果，從單項(xiàng)突破碎片化向“三醫(yī)聯(lián)動”系統(tǒng)化推進(jìn)。