陳春花

冠軍企業(yè)，也叫價(jià)值型企業(yè)，早在十多年前我就夢想找到這樣的企業(yè)。2004年，我把這樣的企業(yè)稱為“行業(yè)先鋒”。之所以沒有稱之為冠軍企業(yè)，是因?yàn)槲矣X得真正的冠軍企業(yè)需要有優(yōu)秀的企業(yè)特質(zhì)。

我們常常會(huì)為“是多元化還是專業(yè)化？是空降經(jīng)理還是內(nèi)部培養(yǎng)？是人才重要還是技術(shù)重要？是資金重要還是政策重要？”等這些問題糾纏和搖擺。

也許每個(gè)企業(yè)都有具體的情況，每個(gè)階段都有機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，每個(gè)行業(yè)都有自己的特性，所以答案應(yīng)該也是多解的，這樣的答案對(duì)于成長中的中國企業(yè)而言沒有任何意義。

多年來，我一直關(guān)注那些無論市場變化、行情起伏、時(shí)間推移、地域差異都能夠推進(jìn)自己前進(jìn)的企業(yè)，我曾經(jīng)把這些企業(yè)稱之為“鷹企”，更確切的描述應(yīng)當(dāng)是“價(jià)值型企業(yè)”，即能夠面對(duì)不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。

市場領(lǐng)導(dǎo)者沒有根本意義

根本意義是企業(yè)的持續(xù)成長性

2004年，我所服務(wù)的六和集團(tuán)已經(jīng)成為中國飼料行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，如果僅僅從銷售規(guī)模上講，六和集團(tuán)已經(jīng)創(chuàng)造了行業(yè)的奇跡。在過去的時(shí)間里，用同事的評(píng)價(jià)來說，六和已經(jīng)重塑了自己——降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，為養(yǎng)殖戶帶來了價(jià)值，并成功地實(shí)現(xiàn)了理想的利潤。更重要的是六和集團(tuán)成為山東市場的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。

但是，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者又能怎么樣？飼料行業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入成熟階段，企業(yè)要面對(duì)更加激烈的競爭，產(chǎn)能的過剩、原材料的漲價(jià)、疫情的出現(xiàn)、全球市場的不可控因素的影響、國家政策等，誰都無法確信今天的成功，就能夠延續(xù)到明天。而我確信，今天的成功已經(jīng)成為歷史，在未來的日子里，六和必須找到新的路向，否則一定被淘汰。

我還記得當(dāng)時(shí)和同事們一起分享可口可樂的例子——20世紀(jì)80年代早期，郭思達(dá)重塑可口可樂的故事。

當(dāng)年，郭思達(dá)接手可口可樂的時(shí)候，企業(yè)以大約35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認(rèn)為市場已經(jīng)足夠成熟。游戲圍繞著爭奪其他10%的市場份額展開，那是一場不惜一切代價(jià)的爭奪，競爭者之間圍繞著保衛(wèi)各自企業(yè)的市場份額展開戰(zhàn)斗。百事可樂在市場上把可口可樂的“飲料罐”踢得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。

但是郭思達(dá)沒有悲哀，他有一個(gè)見解，一個(gè)簡單同時(shí)具有強(qiáng)大震撼力的見解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少？

他解釋說，“我不是說可口可樂在美國的可樂市場中占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場中占有的份額，而是在世界上每個(gè)人都要消費(fèi)的液體飲料市場中所占的份額?！贝蠹一腥淮笪?，在這個(gè)市場，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計(jì)。

我們要明白，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，成為市場領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著什么，最關(guān)鍵的是需要有一個(gè)明確而清晰的戰(zhàn)略，而這個(gè)戰(zhàn)略所能回答的問題就是企業(yè)持續(xù)成長的根源。所以，市場領(lǐng)導(dǎo)者沒有根本意義，根本意義是企業(yè)的持續(xù)成長性。

企業(yè)的持續(xù)成長是衡量一個(gè)企業(yè)能力的根本標(biāo)準(zhǔn)，保持企業(yè)成長的條件只有一個(gè)，那就是顧客價(jià)值成長。

因此，價(jià)值型企業(yè)會(huì)以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，它的戰(zhàn)略邏輯是長期的，并深植于顧客價(jià)值之中。對(duì)于這樣的企業(yè)來說不是專業(yè)化和多元化的區(qū)別，而是顧客價(jià)值取向的判斷。我們看到專業(yè)化的微軟，推動(dòng)微軟的是給世人一個(gè)“看世界的窗口”；我們也看到多元化的GE，成就GE的是“科技造福人類”。

無論是專業(yè)化還是多元化，這只是戰(zhàn)略方式的選擇，這個(gè)選擇并不重要，重要的是選擇的戰(zhàn)略邏輯是什么。只要是顧客價(jià)值取向的戰(zhàn)略邏輯，就可以支撐專業(yè)化或者多元化的成功，因?yàn)椴皇菍I(yè)化或者多元化取得成功，而是顧客價(jià)值取得成功。

創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的惟一標(biāo)準(zhǔn)

德魯克曾經(jīng)非常清晰地表達(dá)過什么是企業(yè)。他說，企業(yè)就是創(chuàng)造顧客，所以企業(yè)只有兩個(gè)功能：一個(gè)是營銷，一個(gè)是創(chuàng)新。

在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》這本書里，德魯克用了整整一章的篇幅來定義企業(yè)家和企業(yè)家精神，著力闡述創(chuàng)新精神的根本含義。在德魯克看來，企業(yè)家（或者“企業(yè)家精神”）就是：

1、大幅度提高資源產(chǎn)出；2、創(chuàng)造出新穎而與眾不同的東西，改變價(jià)值；3、開創(chuàng)了新市場和新顧客群；4、視變化為常態(tài)，他們總是尋找變化，對(duì)它做出反應(yīng)，并將它視為機(jī)遇而加以利用。

在德魯克看來，企業(yè)家的本質(zhì)就是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新。而創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，就是通過改變產(chǎn)品或服務(wù)，為顧客提供價(jià)值，帶來更高的滿意度。

所以，僅僅創(chuàng)辦了企業(yè)還不夠。德魯克舉例子說，一個(gè)人開了一家餐館，雖然他冒了一些風(fēng)險(xiǎn)，也不能算是企業(yè)家，因?yàn)樗葲]有創(chuàng)造出一種新的滿足，也沒有創(chuàng)造出新的消費(fèi)訴求。

但是，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷·克羅克卻是企業(yè)家，因?yàn)樗対h堡包這一普遍的產(chǎn)品通過連鎖的方式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，大大提高了資源產(chǎn)出，增加了新的消費(fèi)需求，影響了人們的生活。

創(chuàng)新不僅僅是今天市場環(huán)境的條件，更重要的是，創(chuàng)新是企業(yè)能夠成為價(jià)值型企業(yè)的能力所在。

如果寬泛一些說，成功的企業(yè)都是創(chuàng)造性地開辟了新的領(lǐng)域。蘋果帶領(lǐng)我們走向計(jì)算機(jī)時(shí)代；星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道，使咖啡成為商務(wù)人士瞬間可以享受到的休閑；杜邦企業(yè)“讓女王的絲襪女仆也可以享用”；沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式讓產(chǎn)品“總是以最低的價(jià)格銷售”；阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”……這些企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮。

創(chuàng)新表現(xiàn)在五個(gè)領(lǐng)域：創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的市場、創(chuàng)新的替代材料、創(chuàng)新的商業(yè)模式和創(chuàng)新的企業(yè)組合。

這些創(chuàng)新會(huì)依賴于技術(shù)、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，得到這五個(gè)方面的成果才是創(chuàng)新性的體現(xiàn)。僅僅擁有人才、資金和技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，他們需要轉(zhuǎn)化才是真的創(chuàng)新能力。正如熊彼特所言，“創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的惟一標(biāo)準(zhǔn)”。

每天旭日東升，你就得開始奔跑

下面這段話大家都非常熟悉：在非洲，每天早晨羚羊醒來，羚羊明白，它必須跑得比獅子快，不然它會(huì)被獅子吃掉；每天早晨獅子醒來，獅子也明白，它必須賽過跑得最慢的羚羊，不然它會(huì)活活餓死。不論你是獅子還是羚羊，都不重要，重要的是每天旭日東升，你就得開始奔跑！

這段話就掛在沃爾瑪前任CEO大衛(wèi)·格拉斯（David Glass）辦公桌對(duì)面的墻上，他也經(jīng)常把這句話作為談話的結(jié)束語。沃爾瑪能夠一直保持世界500強(qiáng)的領(lǐng)先地位，很重要的一個(gè)因素就是它能夠一直保持和環(huán)境的匹配。

企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動(dòng)，就不可能具有競爭力。IBM從老沃森到小沃森再到郭士納經(jīng)歷了三代領(lǐng)導(dǎo)人，同時(shí)也經(jīng)歷了小型機(jī)、大型機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一次都是對(duì)于環(huán)境變化的深刻理解，使得IBM始終保持藍(lán)色巨人的領(lǐng)先位置。

中國企業(yè)在改革開放初期，也正是由于深刻理解剛剛開放的環(huán)境特征，才走出了一條低成本之路，通過價(jià)格、服務(wù)和質(zhì)量的平衡優(yōu)勢能力，使得本國產(chǎn)品在與國外產(chǎn)品的競爭過程中獲得了自己的位置。

中國家電產(chǎn)品就是從這個(gè)階段起飛的。那時(shí)候，人們已經(jīng)開始從國外家電進(jìn)入中國的過程中了解了家電產(chǎn)品，但是大多數(shù)家庭還沒有消費(fèi)能力，當(dāng)時(shí)的彩色電視機(jī)是一個(gè)家庭足以炫耀的奢侈品。

20世紀(jì)80年代初期，中國內(nèi)地青年結(jié)婚“三大件”的標(biāo)準(zhǔn)就是電視機(jī)、洗衣機(jī)和電冰箱，大多數(shù)家庭的電器產(chǎn)品都是“鉆石”一樣的寶貝。

以珠江三角洲為首的中國家電企業(yè)理解了當(dāng)時(shí)的環(huán)境特征，選擇邁向家電產(chǎn)品國產(chǎn)化進(jìn)程。它們從價(jià)格入手，把電視機(jī)、洗衣機(jī)和電冰箱從奢侈品轉(zhuǎn)變成消費(fèi)品，從稀缺產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊姰a(chǎn)品，這些產(chǎn)品幾乎瞬間占領(lǐng)了整個(gè)中國市場，一度使得外國品牌無法在中國市場存活。

最近幾年，中國企業(yè)開始遭遇國外市場的抵制，從根本上尋求原因，可以理解為這是中國企業(yè)在進(jìn)行海外擴(kuò)展時(shí)對(duì)于國際商業(yè)環(huán)境理解不足造成的。

無論是食品安全問題、環(huán)保問題還是企業(yè)社會(huì)責(zé)任問題等，這些都是目前國際商業(yè)環(huán)境要素中的關(guān)鍵要素。如果我們不能夠?qū)⒆陨砟芰εc國際商業(yè)環(huán)境很好地匹配，最后在海外擴(kuò)張進(jìn)程中受到傷害的一定是企業(yè)自己。

成功企業(yè)之所以成功

因?yàn)樗鼈儞碛袃?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者

一直以來，我都有崇拜領(lǐng)袖的心態(tài)。我敬仰領(lǐng)袖們的魅力，更敬仰領(lǐng)袖們對(duì)歷史的創(chuàng)造。也許正是緣于這樣的敬仰，我開始探究這些領(lǐng)袖們的氣質(zhì)是什么。如果這些氣質(zhì)被稱為“領(lǐng)導(dǎo)力”，“領(lǐng)導(dǎo)力”又是怎樣展示的呢？

我并不反對(duì)領(lǐng)袖具有天賦的說法，但是否具有了天賦就具備了“領(lǐng)導(dǎo)力”進(jìn)而成為領(lǐng)袖？我并不這樣認(rèn)為。我曾經(jīng)花了10年時(shí)間關(guān)注中國成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的特質(zhì)，并把他們稱為“英雄領(lǐng)袖”。

我發(fā)現(xiàn)，成為“英雄領(lǐng)袖”有兩個(gè)必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”。

天賦并不是衡量“英雄領(lǐng)袖”的客觀依據(jù)，“英雄領(lǐng)袖”也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物。相反，“英雄領(lǐng)袖”不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長帶來深遠(yuǎn)影響。

2003年年初，思科以知識(shí)產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的名義起訴華為。盡管這起訴訟已中止并達(dá)成和解，但仍然說明華為已經(jīng)足以令其國際對(duì)手緊張。華為似乎已站在了邁向“價(jià)值型企業(yè)”的最后幾級(jí)臺(tái)階上。

華為總裁任正非是一個(gè)敢于自我否定，并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。2001年是華為飛速發(fā)展的一年，外界稱那段時(shí)期是華為的春天。

但在春天里，任正非在內(nèi)部會(huì)議上提出，華為要為過冬做準(zhǔn)備，這曾被IT企業(yè)稱為行業(yè)的盛世危言。正是在他的倡導(dǎo)下，華為人始終沒有放松學(xué)習(xí)。

從創(chuàng)業(yè)伊始，任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識(shí)，華為也是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)。華為在發(fā)展之初就提出：人才是第一資源，是企業(yè)最重要的資本，人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者注重對(duì)組織和管理的理解，更注重組織和管理對(duì)人才能力發(fā)揮的作用，通過不斷學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)提高組織能力。為將來培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的組織，正是他們的出發(fā)點(diǎn)。

一方面，建立人與人之間可相互學(xué)習(xí)的途徑，鼓勵(lì)相互指導(dǎo)、相互幫助和學(xué)習(xí)；另一方面，投入時(shí)間及精力為組織未來的經(jīng)營培養(yǎng)技能。他們不會(huì)局限于達(dá)到目前的目標(biāo)，而是將視野放大到未來目標(biāo)所需要的能力上，并創(chuàng)造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。

他們不斷努力提高組織內(nèi)成員的能力，善于學(xué)習(xí)他人（或競爭對(duì)手）的經(jīng)驗(yàn)，尋求對(duì)完善自我有利的外部挑戰(zhàn)；同時(shí)推進(jìn)創(chuàng)新精神以求發(fā)展，激發(fā)個(gè)人的好奇心和不斷學(xué)習(xí)的欲望。

對(duì)于一個(gè)能夠持續(xù)增長的企業(yè)而言，“領(lǐng)導(dǎo)力”是至關(guān)重要的因素。拉姆·查蘭認(rèn)為：深刻和持久的變革只能來自于對(duì)遺傳密碼的根本性再造，重構(gòu)遺傳密碼像制定企業(yè)的增長戰(zhàn)略一樣重要。

事實(shí)上，對(duì)企業(yè)遺傳密碼的再造也是增長戰(zhàn)略的一部分，因?yàn)樗鼪Q定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容，同時(shí)決定企業(yè)戰(zhàn)略能否有效執(zhí)行。改變遺傳密碼是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的主要挑戰(zhàn)，新的遺傳密碼必須通過那些致力于改革組織的領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)的創(chuàng)立才能產(chǎn)生。

當(dāng)亞歷克斯·特羅特曼啟動(dòng)他的重塑福特計(jì)劃的時(shí)候，他把精力集中在構(gòu)建“領(lǐng)導(dǎo)力”上。他的目標(biāo)是在企業(yè)所有層次上，任命那些可以改變員工的信念，讓他們擺脫企業(yè)原有信仰的領(lǐng)導(dǎo)者，那些領(lǐng)導(dǎo)者還要有能力將新的信念傳播到整個(gè)組織中。

福特汽車運(yùn)營部的總裁負(fù)責(zé)培訓(xùn)他所在組織中的200位頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，培訓(xùn)需要達(dá)成的目標(biāo)是讓這些領(lǐng)導(dǎo)者以全新的角度來思考企業(yè)的增長和為股東創(chuàng)造價(jià)值。

此外，他們還需要輪流培訓(xùn)職位低于他們的5000位經(jīng)理。1998年，福特企業(yè)的1000位頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)全部53000名員工的培訓(xùn)負(fù)責(zé)，要把他們的思想和價(jià)值觀灌輸給企業(yè)的所有員工。

諾埃爾·提切在其《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》一書中指出：“成功企業(yè)之所以成功，是因?yàn)樗鼈儞碛袃?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)組織中所有層次其他領(lǐng)導(dǎo)者的成長。”

經(jīng)營的根本目的：

為顧客創(chuàng)造價(jià)值

“我要在競爭中取勝”“我必須追求我的目標(biāo)市場”“同行是我的競爭對(duì)手”。這些看似正確的觀點(diǎn)卻掩蓋著非常大的錯(cuò)誤，反映在市場上就是，我們沒能看到可以持續(xù)存活的企業(yè)，沒能看到忠誠的顧客群體，沒能看到顧客價(jià)值的創(chuàng)新，更加看不到企業(yè)真正的競爭力。

中國企業(yè)擁有今天的成就和地位，確切地講是“命”好，而不是企業(yè)的自身能力，是市場實(shí)在是太寬容、太巨大。

但是，企業(yè)需要的是真正可以滿足市場要求的能力。因此，我們需要好好理解“什么才是當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)”這個(gè)問題。當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)是共享價(jià)值鏈。如果我們不明白價(jià)值鏈?zhǔn)墙裉旄偁幍幕A(chǔ)，戰(zhàn)略不能夠以價(jià)值鏈為出發(fā)點(diǎn)，那么市場將會(huì)淘汰我們。

正像以可口可樂為代表的成功企業(yè)的做法一樣，我們需要從思維方式上做根本的轉(zhuǎn)變。我在很多場合下堅(jiān)持：一定要記住其他同行不是我們的對(duì)手，從某種意義上講，它們是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴(kuò)展產(chǎn)品的使用范圍；我們必須致力于我們的服務(wù)對(duì)顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)，必須致力于是否能夠帶動(dòng)業(yè)績成長的營銷服務(wù)；我們應(yīng)該知道服務(wù)營銷的目的是創(chuàng)造價(jià)值分享的可能；我們要有能力完成始終如一的交付水平；在從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售、分銷和定價(jià)這一完整的業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)必須能夠關(guān)注在產(chǎn)品交付過程中的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

最近幾年，大家對(duì)價(jià)值型大型企業(yè)的興趣越來越濃，越來越多的人開始關(guān)注《財(cái)富》500強(qiáng)的每年最新排名。很多人問我：20年后中國會(huì)有多少企業(yè)可以進(jìn)入世界500強(qiáng)？每個(gè)企業(yè)都希望能夠迅速提高經(jīng)營規(guī)模，似乎銷售額越大，競爭力就越強(qiáng)，離500強(qiáng)就越近。這是一個(gè)非常誤導(dǎo)思路的想法，問題的關(guān)鍵不是規(guī)模多大，而是規(guī)模從哪里來。

沃爾瑪在最近幾年一直是世界500強(qiáng)首位，人們?cè)诜治鏊晒υ虻臅r(shí)候，多是從戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)創(chuàng)新上來下結(jié)論。事實(shí)上，一個(gè)零售企業(yè)在規(guī)模方面的真正實(shí)力，取決于其在一個(gè)相對(duì)封閉的市場中所占的某一類產(chǎn)品的市場份額。

相對(duì)于3100億美元的數(shù)據(jù)而言，沃爾瑪真正讓業(yè)界動(dòng)心的是這樣一組數(shù)據(jù)：寶潔、可口可樂、卡夫等企業(yè)的產(chǎn)品，超過10%是通過沃爾瑪銷售的；全美國兒童的圣誕節(jié)玩具超過30%是從沃爾瑪購買的；數(shù)以萬計(jì)的消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)惟一的客戶就是沃爾瑪……沃爾瑪所代表的，正是消費(fèi)者和供應(yīng)商的依賴，這就是沃爾瑪成功的關(guān)鍵。

因此，對(duì)于企業(yè)而言，只有把分享價(jià)值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，不斷超越自己，才能真正地服務(wù)目標(biāo)顧客，也才真正具有競爭力，才能夠回到經(jīng)營的根本目的上，即為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

中國企業(yè)會(huì)很快成為

全球性的企業(yè)嗎

最近幾年，我被追問的最多的問題是：“中國企業(yè)會(huì)很快成為全球性的企業(yè)嗎？”

當(dāng)《世界是平的》這本書在中國流行的時(shí)候，人們同樣也把視線拓展到中國和印度的比較當(dāng)中。從2006年開始，歐盟、北美等地區(qū)市場對(duì)中國產(chǎn)品所采取的策略中，我們不得不承認(rèn)，不管中國企業(yè)是否具有全球化的能力，全球化已經(jīng)成為企業(yè)面臨的基本環(huán)境。

在信息技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，全球化的速度越來越快，中國企業(yè)正面臨著全球化所帶來的巨大挑戰(zhàn)，它們?cè)趲缀鯖]有一點(diǎn)兒自由貿(mào)易市場競爭經(jīng)驗(yàn)的前提下，進(jìn)入了世界貿(mào)易組織；它們?cè)谧约哼€沒有成年的時(shí)候，就不得不接受已經(jīng)成為壯年的跨國企業(yè)的所有挑戰(zhàn)。

正是因?yàn)檫@樣的背景，中國企業(yè)的全球化進(jìn)程充滿了艱辛和痛苦：聯(lián)想、華為、TCL、美的、海爾等一大批中國企業(yè)不斷地嘗試、努力、學(xué)習(xí)、抗?fàn)?，但是直到現(xiàn)在，全球化成功的幸運(yùn)光芒仍然若隱若現(xiàn)。

今天，毫無疑問，世界500強(qiáng)企業(yè)把中國視為最大的機(jī)遇，它們?cè)缫炎龊昧巳孢M(jìn)入的準(zhǔn)備，試圖在這里獲取全球市場份額的里程碑式的勝利。

無論是諾基亞、三星還是沃爾瑪、寶潔，或是更具代表性的大眾汽車和通用汽車，這些跨國企業(yè)正是因?yàn)樵谥袊袌龅某晒?，才獲得了全球市場的成功。中國市場已不再是專屬于中國企業(yè)的本土市場，它已經(jīng)是世界市場的一個(gè)重要組成部分。

所以，中國企業(yè)因?yàn)楦咚俚氖袌霭l(fā)展所帶來的一切成功，我們都要學(xué)會(huì)適時(shí)放下，我們更需要沉靜下來思考：在戰(zhàn)略上我們做了什么，沒有做什么？

我們應(yīng)當(dāng)用全球化標(biāo)準(zhǔn)來判斷企業(yè)所需面對(duì)的問題，看看沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對(duì)于所有消費(fèi)者和市場細(xì)分的深刻理解。也許中國企業(yè)通過這些更容易明白什么是全球化能力。

我常常引用達(dá)爾文在《物種起源》一書中的一段話：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的。”全球化能力就是我們必須適應(yīng)變化環(huán)境的變化能力。

擁有競爭力的產(chǎn)品與技術(shù)

我不太記得是在哪里看到這句話，但是我很清楚這是給我極大觸動(dòng)的一句話。這句話是這樣產(chǎn)生的：有人問邁克爾·波特：“亞洲跨國企業(yè)與全球跨國企業(yè)有什么不同？”他回答說：“亞洲跨國企業(yè)比較關(guān)心錢從哪里來，錢到哪里去；全球跨國企業(yè)比較關(guān)心產(chǎn)品從哪里來，產(chǎn)品給誰用?！?/p>

自20世紀(jì)70年代起，英特爾公司的核心能力一直是生產(chǎn)最有效存儲(chǔ)器的技術(shù)和能力。但是到了1984年，日本人用質(zhì)量更好同時(shí)更便宜的產(chǎn)品替代了格魯夫的企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品。

1985年，安迪·格魯夫和公司的共同創(chuàng)始人戈登·摩爾做出了一個(gè)激進(jìn)的決定，拋棄他們當(dāng)時(shí)已經(jīng)建立并運(yùn)作起來的運(yùn)營戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而集中于微處理器的開發(fā)和生產(chǎn)。

那是一個(gè)艱難而痛苦的決定，正像格魯夫講述的：“在我們所有人的頭腦里，英特爾完全等同于存儲(chǔ)器，我們?cè)趺茨軄G了我們的身份呢？”

但是，一天下午，當(dāng)格魯夫和摩爾（后來成了英特爾企業(yè)的CEO）討論公司進(jìn)退維谷的困境時(shí)，格魯夫問：“如果我們被趕出了公司，而董事會(huì)又派一個(gè)新的CEO來，你認(rèn)為他會(huì)做什么呢？”

摩爾毫不猶豫地說：“他會(huì)把我們帶出存儲(chǔ)器業(yè)?！备耵敺蛘f：“你和我為什么不走到門外之后再回來呢？為什么我們不自己干呢？”就這樣，格魯夫和摩爾讓英特爾公司擁有了微處理器這個(gè)產(chǎn)品，而英特爾公司也因此獲得了新生。

三星與中國企業(yè)成長的時(shí)間和所具有的條件，有很多相像的地方。1993年的李健熙以“除了妻兒，一切皆變”為理念開始了10年的改革之路和鑄造品牌之路，三星發(fā)展的這10年正好也是中國家電企業(yè)快速發(fā)展的10年。

但是10年后的三星成為具有108億美元的全球電子行業(yè)第一品牌，而我們?nèi)匀辉趪鴥?nèi)市場中激烈競爭，仍陷于無力進(jìn)入全球市場的困境。

三星的10年路，讓我們不得不思考企業(yè)如何走出代工方的困境，如何獲得企業(yè)自身的真正價(jià)值，這也讓我們認(rèn)真思考什么樣的企業(yè)才能擺脫陷入困境的命運(yùn)。

如果比較三星和海爾，我們認(rèn)為海爾還有很大差距，雖然海爾生活在一個(gè)龐大的市場當(dāng)中。究竟是什么元素讓中國企業(yè)無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？

也許很多人會(huì)從不同的角度來回答這個(gè)問題，但是我們總是會(huì)找到一個(gè)關(guān)鍵元素，因?yàn)檫@個(gè)元素改變著根本格局，這個(gè)元素就是“產(chǎn)品”。

產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)而言，既是企業(yè)進(jìn)入市場的前提條件，又是企業(yè)存活于市場的根本原因。如果沒有產(chǎn)品，企業(yè)就沒有了與顧客交流的平臺(tái)，沒有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒有了在市場中存在的理由。

我們判斷企業(yè)是否具有生存理由時(shí)，排在第一位的理由就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品（服務(wù)）。因此，能夠帶領(lǐng)企業(yè)沖出競爭的第一個(gè)選擇方向，就是專注于產(chǎn)品生命力。

資本結(jié)構(gòu)的治理能力

只有偉大的董事會(huì)才能造就偉大的企業(yè)。董事會(huì)的權(quán)力結(jié)構(gòu)在一百多年的時(shí)間里經(jīng)歷了三次大的變化。最初，是那些創(chuàng)業(yè)家族掌握著具有決定意義的股份并控制董事會(huì)，它們的名字為所有人所熟悉：洛克菲勒、摩根等。

20世紀(jì)初期，特別是30年代以后，由于《反壟斷法》的作用和家族繁衍造成的權(quán)力分散，壟斷家族的權(quán)力大大削弱。股票的大量上市則把企業(yè)所有權(quán)分散給幾萬甚至幾十萬人持有，誰也不能投出決定意義的一票。結(jié)果，一個(gè)新的專業(yè)管理人員階層，雖然幾乎不擁有企業(yè)的所有權(quán)，卻控制著企業(yè)，執(zhí)掌企業(yè)的大權(quán)。

他們是美國真正的實(shí)權(quán)派，他們帶來知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定，同時(shí)也建立了復(fù)雜的官僚結(jié)構(gòu)，這些專業(yè)管理人員建立的王國幾乎持續(xù)了近一個(gè)世紀(jì)。如果以上世紀(jì)20年代通用汽車董事長斯隆的成功為開始的標(biāo)志，那么90年代克萊斯勒汽車董事長亞柯卡下臺(tái)則標(biāo)志著這個(gè)時(shí)代的結(jié)束。

現(xiàn)在，大企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)正重新被一些資本集團(tuán)所控制，這些資本集團(tuán)被稱為“共同基金”。也許“共同基金”并不謀求控制，它們推翻國王的目的是給董事會(huì)吹進(jìn)民主的新風(fēng)。

一方面，它們讓繼任者看到，再像國王一般做事是不行的；另一方面，董事會(huì)中設(shè)計(jì)的功能和機(jī)構(gòu)也重新活躍起來。董事會(huì)的組成原則發(fā)生了根本改變，一部分董事由擁有的股份決定，另外一部分董事由其他企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營者和大學(xué)教授擔(dān)任。所以，整個(gè)董事會(huì)實(shí)際上是個(gè)專家集團(tuán)，在這里起決定意義的不是資本和股份，而是知識(shí)、信息和經(jīng)驗(yàn)，這些無形資產(chǎn)的擁有者成了企業(yè)的決策人。

看看一些成功的董事會(huì)構(gòu)成，各企業(yè)內(nèi)聘董事和外聘董事的比例是：美國運(yùn)通2∶14，英特爾4∶7?？梢娡馄付略诙聲?huì)中占絕對(duì)優(yōu)勢。正是這樣的結(jié)構(gòu)，保證了企業(yè)的決策理性。

以上是我認(rèn)為價(jià)值型企業(yè)所應(yīng)具有的八個(gè)共同特質(zhì)，只有具備了這樣的共同特質(zhì)才是可以冠以“冠軍”之稱的價(jià)值型企業(yè)。