蔣梅

【摘 要】一流內(nèi)部控制管理，能夠增強商業(yè)銀行發(fā)展自信，統(tǒng)籌發(fā)展資源，純化發(fā)展隊伍，優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，增強抗風險能力，提升決策質(zhì)量，對商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

【Abstract】The first-rate internal control management can enhance the development confidence of commercial banks， coordinate the development of resources， purify the development team， optimize the internal environment， improve the ability to resist risk， and improve the quality of decision-making. And it plays a vital role in the high quality development of commercial banks.

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；一流內(nèi)部控制；高質(zhì)量發(fā)展

【Keywords】commercial bank； first-rate internal control； high quality development

【中圖分類號】F832.1 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2018）06-0019-02

1商業(yè)銀行內(nèi)部控制及一流內(nèi)部控制的標準

1.1 商業(yè)銀行內(nèi)部控制

國際上內(nèi)部控制的概念提出至今已有六十多年歷史，我國從20世紀末期開始出現(xiàn)有關(guān)內(nèi)部控制的討論和研究，2009年7月出臺內(nèi)部控制規(guī)范標準。商業(yè)銀行因其行業(yè)特殊性，風險具有不對稱性、隱蔽性、滯后性和普遍性等特點，因此相對于一般企業(yè)而言，我國商業(yè)銀行的內(nèi)控建設起步較早，人民銀行1997年5月頒布了《加強金融機構(gòu)內(nèi)部控制的指導原則》，2002年9月發(fā)布《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》，2014年9月進行了修定。根據(jù)《指引》定義，內(nèi)部控制為商業(yè)銀行董事會、監(jiān)事會、高級管理層和全體員工參與的，通過制定和實施系列化的制度、程序和方法，實現(xiàn)控制目標的動態(tài)過程和機制。

1.2 一流內(nèi)部控制的標準

衡量內(nèi)部控制成效的標準主要體現(xiàn)在兩個方面，一是能否嚴控風險，二是能否促進業(yè)務發(fā)展。一流商業(yè)銀行內(nèi)控應該做到合規(guī)制度化、工作標準化、管理精益化、監(jiān)控數(shù)據(jù)化，內(nèi)合發(fā)展需要，外合監(jiān)管要求。

①合乎控制的科學性。一流內(nèi)部控制應當基于業(yè)務發(fā)展內(nèi)控先行的宗旨，貫穿于決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋各項業(yè)務流程和管理活動，覆蓋所有的部門、崗位和人員。在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置及權(quán)責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的機制，保證控制效力的相對獨立性，各項控制制度、流程和方法得以有效執(zhí)行。②合乎目的的效益性。內(nèi)部控制的設計和執(zhí)行是基于發(fā)展和風險的動態(tài)平衡，控制本身既存在管理成本，同時存在機會成本，控制本身不是目的，商業(yè)銀行內(nèi)部控制的目標之一是保證發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)，因此，一流內(nèi)部控制能夠權(quán)衡實施成本與預期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)控制目標和發(fā)展的效益性。③趕超時代的先進性。一流內(nèi)部控制應當與管理模式、業(yè)務規(guī)模、產(chǎn)品復雜程度、風險狀況等相適應，并根據(jù)情況變化及時進行調(diào)整。目前銀行“智能化”正在提速，一方面網(wǎng)點向輕型化、智能化升級，另一方面多家銀行將重金投入金融科技以完成“彎道超車”，銀行的管理與業(yè)務都體現(xiàn)了更多科技特色，內(nèi)控管理需要更多轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)思維，更加強調(diào)效率與技術(shù)性。

2 一流內(nèi)部控制對銀行高質(zhì)量發(fā)展的作用

內(nèi)部控制是貫穿商業(yè)銀行所有層面和全體員工的管理行為，是銀行的免疫和保健系統(tǒng)，只有免疫功能健全，銀行才會有生機和活力，一流的內(nèi)部控制管理，在商業(yè)銀行高質(zhì)量的成長和發(fā)展的過程中起著至關(guān)重要的作用。

2.1 增強商業(yè)銀行發(fā)展自信

商業(yè)銀行的內(nèi)部控制能力是針對其自身的戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、市場定位、企業(yè)文化等，經(jīng)過不斷的實踐培育形成的，因此，領先同業(yè)的內(nèi)部控制能力一經(jīng)形成，便成為“拆不開、帶不走、流不掉”的獨特競爭優(yōu)勢，成為銀行的精神內(nèi)涵和文化特質(zhì)，增強銀行的軟實力和文化自信。

2.2 統(tǒng)籌商業(yè)銀行發(fā)展資源

內(nèi)部控制的目標是實現(xiàn)各項業(yè)務的良性發(fā)展，而資源及其配置是業(yè)務發(fā)展的基礎，一流的內(nèi)控管理可以保證資源配置沿著正向運行，統(tǒng)籌各種資源的投入產(chǎn)出和風險效益要求，通過制訂一套體現(xiàn)經(jīng)營管理目標的標準指標體系，并明確分解為具體的經(jīng)營指標，使其成為經(jīng)營管理中對所有機構(gòu)、部門、業(yè)務、產(chǎn)品和客戶鑒別的價值依據(jù)。良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)可以有效地防止各項資源的浪費和錯弊的發(fā)生，提高經(jīng)營和管理效率，降低成本費用，提高經(jīng)濟效益。

2.3 純化商業(yè)銀行發(fā)展隊伍

人才是發(fā)展的關(guān)鍵，一流的內(nèi)控管理，制定有利于可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策，將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標準，保證從業(yè)人員具備必要的專業(yè)資格和從業(yè)經(jīng)驗，并加強員工培訓和持續(xù)教育。良好的制度和經(jīng)營環(huán)境，能夠做到制度留人，文化引人，薈聚優(yōu)秀人才。在人員管理上，規(guī)范員工行為，從業(yè)務素質(zhì)和職業(yè)操守方面純化員工隊伍，保證業(yè)務發(fā)展質(zhì)量。

2.4 優(yōu)化商業(yè)銀行發(fā)展內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部控制其實也是一種企業(yè)文化，文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂和軟實力。一流內(nèi)控體系設計合理，流程高效，激勵約束得當，員工積極性高，業(yè)務以制度支撐，人員受崗責制約，管理清晰，權(quán)責分明，整體運行簡潔明朗，總、分、支各級單位自上而下一以貫之，形成統(tǒng)一且持續(xù)的管理風格，亦即行風，能夠彰顯企業(yè)文化品牌效應。

2.5 增強商業(yè)銀行抗風險能力

無論是出于應對經(jīng)營環(huán)境的急劇變化和外部監(jiān)管的深入細化，還是自身的高質(zhì)量發(fā)展需求，提高風險防范和化解能力，成為銀行管理的重心之一。系統(tǒng)的內(nèi)控管理體系，能夠幫助銀行提高風險管理水平。風險管理是內(nèi)控管理的一部分，內(nèi)部控制的實質(zhì)也是風險控制，建立完善的內(nèi)控制度、流程和方法，針對各個風險控制點，建立有效的風險管理系統(tǒng)，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險分析、風險報告等措施，能夠?qū)ω攧诊L險和經(jīng)營風險進行全面防范和控制。

2.6 提升商業(yè)銀行決策質(zhì)量

商業(yè)銀行的整體經(jīng)營管理猶如一盤棋，業(yè)務和產(chǎn)品是棋子，而內(nèi)控系統(tǒng)則是棋盤，所有決策均應當如行棋布局，有目標有路徑，進退有度。一流的內(nèi)部控制能夠高屋建瓴，形成一套風險的平衡和控制程序，引導管理層尋找合適的控制目標和實現(xiàn)途徑，通過分析判斷，權(quán)衡利弊，統(tǒng)籌資源，做出科學決策。

3 實現(xiàn)內(nèi)控管理促進高質(zhì)量發(fā)展的途徑

3.1 不斷強化全體人員的內(nèi)控意識

內(nèi)部控制是全員參與的過程，必須樹立和強化全員內(nèi)控意識。首先，提高管理層對內(nèi)控建設的認識，扭轉(zhuǎn)重發(fā)展輕內(nèi)控的思想誤區(qū)，要求各級負責人對本級內(nèi)部控制的建立健全和有效實施負責。其次，必須將內(nèi)控的目標、要求、方法，傳達貫穿到所有崗位員工，將具體的內(nèi)控流程要求作為員工素質(zhì)和崗位盡職的考核標準，提高員工的工作規(guī)范和效率。再次，加強宣傳培訓，引導員工樹立合規(guī)意識、風險意識，提高員工的職業(yè)道德水準，規(guī)范員工行為，從而在思想素質(zhì)層面保障業(yè)務發(fā)展的質(zhì)量。

3.2 建立完善的內(nèi)控管理制度

印在紙上，掛在墻上的內(nèi)控制度稱不上管理，應改變普遍存在的內(nèi)控務虛觀念，營造良性的內(nèi)部控制環(huán)境，將內(nèi)控的實質(zhì)鑲嵌在每一項管理每一款產(chǎn)品中，內(nèi)控方案嚴密契合經(jīng)營實際，流程細化，做到管理有據(jù)可依，業(yè)務有款可操，并有效的推行。在總、分、支各個層次設立內(nèi)控管理部門，承擔內(nèi)部控制牽頭、合規(guī)管理、操作風險管理、反洗錢管理和監(jiān)督檢查等職能。在各級分行建立內(nèi)控管理委員會，負責統(tǒng)籌部署本行內(nèi)控體系建設工作，在業(yè)務創(chuàng)新發(fā)展過程中快速應對，保持內(nèi)控管理和業(yè)務發(fā)展的動態(tài)平衡。

3.3 建立完善的內(nèi)控評價體系

建立對全行、對一級分行、對二級分行和支行等多個層次的內(nèi)控評價體系。按照內(nèi)控“五要素”框架體系，制定內(nèi)部控制缺陷認定標準，根據(jù)內(nèi)部控制缺陷的影響程度和發(fā)生的可能性劃分內(nèi)部控制缺陷等級，并明確相應的糾正措施和方案。結(jié)合內(nèi)部審計、檢查、監(jiān)察工作，從基層行包括二級分行和支行入手開展內(nèi)控評價工作，評價結(jié)果納入分行及以下行長績效考核體系、業(yè)務授權(quán)等方面，并作為被評價機構(gòu)領導班子考評的重要依據(jù)。改變大家一貫對內(nèi)控務虛的錯誤認識，引發(fā)各級行管理層高度重視，發(fā)揮內(nèi)控評價工作推動內(nèi)控管理的作用，逐步達到內(nèi)控思想與先進的內(nèi)控理念緊密結(jié)合，形成對全行各項經(jīng)營管理活動全方位覆蓋、全過程控制和全員參與的內(nèi)部控制體系。

3.4 培養(yǎng)高素質(zhì)內(nèi)控人才

目前，商業(yè)銀行自身對內(nèi)控人才的需求意識和培養(yǎng)意識還很淡薄，商業(yè)銀行一般聘請咨詢機構(gòu)做內(nèi)控制度建設，對外部依賴制約了商業(yè)銀行內(nèi)控與業(yè)務的融合程度，長期下去形成定勢，不利于內(nèi)控意識的普及和內(nèi)控水平的提高。目前，內(nèi)部控制管理已成為銀行發(fā)展戰(zhàn)略的支撐，內(nèi)控的工作越來越精細和高效，以及日益頻繁的業(yè)務創(chuàng)新，都需要專門的內(nèi)控人才，因此，培養(yǎng)具有專業(yè)能力和專業(yè)精神的內(nèi)控人才，是長效建立和完善內(nèi)控體系的關(guān)鍵，培養(yǎng)一批懂內(nèi)控的人去做管理工作，將會更深入地促進銀行的高質(zhì)量發(fā)展。