美團(tuán)創(chuàng)始人王興曾說，互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)靠用戶紅利，下半場(chǎng)靠深挖用戶價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶、信息和數(shù)據(jù)的共用性異常強(qiáng)大，企業(yè)通過分析用戶數(shù)據(jù)，以多元跨界策略，能夠盡可能地將用戶留在自己的“地盤”。曾領(lǐng)投百度、優(yōu)酷土豆、去哪兒網(wǎng)、哈羅單車等優(yōu)秀企業(yè)的GGV紀(jì)源資本管理合伙人符績勛對(duì)于這一趨勢(shì)頗為認(rèn)同。在他看來，互聯(lián)網(wǎng)的核心就是在掌握用戶流量入口后，通過數(shù)據(jù)不斷用各種方式搶占用戶的時(shí)間與錢包，多元跨界策略正契合了這一邏輯。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的另一種邏輯

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡稱CBR）：傳統(tǒng)企業(yè)的專業(yè)深耕與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的多元跨界，兩種理念有何不同？

符績勛：傳統(tǒng)企業(yè)采用的是中心化的思維模式，偏向集中化的管理。無論是酒店企業(yè)或者是生產(chǎn)制造企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)都是在一個(gè)特定的領(lǐng)域中深耕細(xì)作，致力于把自己的專項(xiàng)做到極致，這是工業(yè)時(shí)代的發(fā)展邏輯。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這樣的邏輯已經(jīng)發(fā)生變化。技術(shù)的革新與運(yùn)用，使互聯(lián)網(wǎng)把原本工業(yè)時(shí)代的整個(gè)邏輯鏈條（供應(yīng)鏈條、生產(chǎn)鏈條或服務(wù)鏈條等）壓縮得更加扁平化。扁平化帶來的是信息的相互打通，并且變得可持續(xù)化。如此一來，人與人的關(guān)系、企業(yè)與人的關(guān)系也開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。

舉個(gè)例子，在我們使用傳統(tǒng)手機(jī)的時(shí)代，消費(fèi)者買到一部諾基亞手機(jī)后，除非手機(jī)發(fā)生故障需要維修，消費(fèi)者與品牌一般是不會(huì)有更深層次的聯(lián)系。消費(fèi)者如何使用這部手機(jī)、用了多少次、評(píng)價(jià)如何，這些內(nèi)容也只會(huì)在網(wǎng)站論壇上出現(xiàn)。但如今，不管是蘋果、華為、三星還是小米，它們無時(shí)無刻不在關(guān)注著每一部賣出手機(jī)的操作狀態(tài)與使用者的操作習(xí)慣。用戶上網(wǎng)習(xí)慣、手機(jī)使用體驗(yàn)，品牌方可以透過產(chǎn)品收集到，并以數(shù)據(jù)的形式進(jìn)行把控，由此也形成了品牌背后的用戶數(shù)據(jù)鏈。企業(yè)能夠通過這些數(shù)據(jù)，分析消費(fèi)者的行為模式。

因此，企業(yè)一開始可能只提供了一個(gè)硬件產(chǎn)品或者一個(gè)服務(wù)平臺(tái)，但透過軟、硬件收集到數(shù)據(jù)，對(duì)用戶價(jià)值進(jìn)行深挖后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)另外的商機(jī)與市場(chǎng)。最典型的例子就是阿里巴巴，先是從淘寶切入做天貓，在服務(wù)消費(fèi)者的過程中積攢了很多數(shù)據(jù)。根據(jù)對(duì)數(shù)據(jù)的分析，阿里巴巴發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者對(duì)線上支付的訴求，之后便創(chuàng)立了支付寶。再由支付寶收集更多海量數(shù)據(jù)，衍生更多的服務(wù)與產(chǎn)品。循環(huán)往復(fù)之后，場(chǎng)景的作用會(huì)被不斷放大，企業(yè)提供的服務(wù)也愈加多元化。

譬如，今天的美團(tuán)已經(jīng)筑起了成熟的用戶入口，數(shù)據(jù)分析顯示用戶有出行需求，而自身?xiàng)l件又允許多元化的嘗試，那么向網(wǎng)約車領(lǐng)域跨界自然會(huì)被擺上議程。美團(tuán)實(shí)際上是以本地化服務(wù)為主線，無論是出行、餐飲還是團(tuán)購，只要與本地服務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，美團(tuán)都有意愿嘗試，這就是現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)公司多元跨界的特點(diǎn)。所以王興提出無邊界或者跨界理論，我很贊同。我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)核心就是掌握了用戶的入口以后，通過數(shù)據(jù)不斷用各種方式搶占用戶的時(shí)間與錢包，多元跨界策略正好契合了這一邏輯體系。

CBR：很多企業(yè)都奉行“護(hù)城河”理念，認(rèn)為專業(yè)化才能形成較為穩(wěn)定的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而跨界容易造成能力分散，難以形成護(hù)城河。如何看待這個(gè)觀點(diǎn)？

符績勛：討論“護(hù)城河”邏輯時(shí)，要具體問題具體分析。企業(yè)只在一個(gè)領(lǐng)域做一件事，這種匠人精神是值得肯定的，但對(duì)企業(yè)來說這并不是很好的“防御”。主動(dòng)跨界攻占其他市場(chǎng)，既是一種進(jìn)擊，也是一種防守。不可否認(rèn)，專業(yè)化深耕對(duì)企業(yè)來說有很大的價(jià)值，但是企業(yè)也要明白，自己是否真正在本領(lǐng)域筑起了足夠高的壁壘。在很多細(xì)分領(lǐng)域中，一些企業(yè)雖然有護(hù)城河但是不夠深。如果僅僅埋頭在自己的領(lǐng)域發(fā)展，除非能夠發(fā)展到像網(wǎng)購領(lǐng)域的淘寶和搜索領(lǐng)域的百度這樣的級(jí)別，否則當(dāng)另一個(gè)企業(yè)拿著在另一個(gè)領(lǐng)域里賺到的錢，以“低價(jià)策略”或“免費(fèi)策略”前來入侵的時(shí)候，就會(huì)顯得比較被動(dòng)。

CBR：有沒有印象比較深刻的多元跨界案例可以與我們分享？

符績勛：很多企業(yè)都在進(jìn)行跨界的嘗試。比如共享單車領(lǐng)域的哈羅單車，現(xiàn)在除了向電單車領(lǐng)域跨界，還在考慮如何打開單車租賃業(yè)務(wù)的市場(chǎng)。哈羅單車不斷跨界的核心在于想成為用戶的出行入口，而不僅僅是解決一公里難題的共享單車。所以說，跨界是一個(gè)逐漸轉(zhuǎn)變的過程。

實(shí)現(xiàn)多元跨界的另一大因素，是企業(yè)掌舵人或創(chuàng)始人敢想敢做的特點(diǎn)。其實(shí)作為企業(yè)創(chuàng)始人，每天都在尋求新的高峰，很多時(shí)候都面對(duì)跨界挑戰(zhàn)。以我們投資的互聯(lián)網(wǎng)汽車企業(yè)“小鵬汽車”為例，公司2014年成立于廣州，為年輕人造互聯(lián)網(wǎng)電動(dòng)車是企業(yè)的核心目標(biāo)。它的產(chǎn)品基因是以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，目標(biāo)是成為全球領(lǐng)先的智慧出行制造商和運(yùn)營商。創(chuàng)始人何小鵬在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從業(yè)多年，轉(zhuǎn)戰(zhàn)汽車行業(yè)，這對(duì)他而言本身就是一種跨界，也是很大的挑戰(zhàn)。屬于傳統(tǒng)制造領(lǐng)域的汽車產(chǎn)業(yè)是一個(gè)很復(fù)雜的領(lǐng)域，從供應(yīng)鏈、制造技術(shù)到安全性能等各方面都有非常專業(yè)的要求。每次做決策前，何小鵬都會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間與業(yè)內(nèi)專家進(jìn)行溝通，竭盡所能將互聯(lián)網(wǎng)思維與汽車行業(yè)的運(yùn)作模式相融合，而這也正是其能否在汽車領(lǐng)域跨界成功的關(guān)鍵。

“多元跨界”的價(jià)值評(píng)估

CBR：從你的投資經(jīng)驗(yàn)來看，何時(shí)是企業(yè)實(shí)施跨界策略，向新領(lǐng)域發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的最佳時(shí)機(jī)？

符績勛：要實(shí)施多元跨界，首先要站穩(wěn)腳跟。在自己的領(lǐng)域都還沒打下很好基礎(chǔ)的情況下，貿(mào)然進(jìn)行跨界反而得不償失。比如“百團(tuán)大戰(zhàn)”之前，團(tuán)購領(lǐng)域還在三分天下的時(shí)候，美團(tuán)去做網(wǎng)約車，那肯定會(huì)把戰(zhàn)線進(jìn)行不必要的拉長。當(dāng)團(tuán)購領(lǐng)域已經(jīng)有一定集中度的時(shí)候，美團(tuán)就可以考慮是否去搶占新的市場(chǎng)。如果美團(tuán)不這么做，很有可能在未來，本業(yè)會(huì)被其他領(lǐng)域的企業(yè)入侵。

從另一個(gè)有利的角度思考，通過多元跨界，企業(yè)所涉足的相關(guān)領(lǐng)域越多，留住用戶的概率也將越大。

CBR：在不同投資輪次，你們通常怎樣評(píng)估企業(yè)的多元化跨界戰(zhàn)略？

符績勛：在早期的投資輪次中，一定是看企業(yè)的專業(yè)化進(jìn)程。也就是說，先要在本領(lǐng)域把一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)服務(wù)做透。在經(jīng)過幾個(gè)輪次后，當(dāng)企業(yè)形成一定的規(guī)模體量，才應(yīng)該綜合自身的情況循序漸進(jìn)，嘗試多元化跨界。比如哈羅單車?yán)靡荒臧氲臅r(shí)間，搶占了中國二三四線城市的共享單車市場(chǎng)。在搶占了約270個(gè)城市的時(shí)候，哈羅單車才決定開始在電單車領(lǐng)域進(jìn)行跨界試點(diǎn)，目的是想知道，能否將服務(wù)和產(chǎn)品的“戰(zhàn)線”從解決0到3公里需求的單車市場(chǎng)，拉長到3到10公里需求的電單車市場(chǎng)。從單車跨界電單車增加了很多產(chǎn)品與運(yùn)營方面的挑戰(zhàn)，對(duì)充電穩(wěn)定性、電池耐用性等技術(shù)方面的要求也更高。企業(yè)只能在試錯(cuò)以后逐步放量，看看會(huì)出現(xiàn)什么新問題，由此實(shí)現(xiàn)逐步跨界。