滴滴儼然已經(jīng)是移動(dòng)出行領(lǐng)域中無(wú)可爭(zhēng)議的霸主。從數(shù)據(jù)上看，滴滴出行覆蓋了全國(guó)400多個(gè)城市，占有87%以上的專車市場(chǎng)份額、99%以上的網(wǎng)約出租車市場(chǎng)份額，這樣的市場(chǎng)地位看起來(lái)很難撼動(dòng)。難怪滴滴創(chuàng)始人程維曾兩次宣稱“戰(zhàn)斗已經(jīng)結(jié)束”。

但是，當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)為團(tuán)購(gòu)、外賣的美團(tuán)突然殺入網(wǎng)約車市場(chǎng)后，滴滴的應(yīng)對(duì)失據(jù)難免令人詫異。根據(jù)美團(tuán)公布的數(shù)據(jù)，美團(tuán)打車上海上線第三天日訂單量即突破30萬(wàn)單。美團(tuán)創(chuàng)始人王興的目標(biāo)是拿下30%的出行市場(chǎng)。根據(jù)滴滴的數(shù)據(jù)，滴滴在上海日訂單量已經(jīng)超過(guò)150萬(wàn)，美團(tuán)三天即達(dá)到日訂單30萬(wàn)，已經(jīng)占到了滴滴日訂單量的1/5。

滴滴的防線如此脆弱，輕易就讓美團(tuán)搶走一大塊市場(chǎng)份額，這樣的結(jié)果確實(shí)出乎很多人的意料。顯然，看似達(dá)到了壟斷地位的巨無(wú)霸滴滴，并沒(méi)有為自己建立足夠強(qiáng)大的能耗壁壘。

所謂能耗壁壘，就是指企業(yè)因?yàn)槌袚?dān)了自身商業(yè)模式中各個(gè)環(huán)節(jié)上的高能耗點(diǎn)而對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手起到了阻隔的作用。

能耗是一個(gè)全新的多維度成本概念，將時(shí)間能耗、空間能耗、價(jià)格能耗、學(xué)習(xí)能耗、安全能耗、關(guān)聯(lián)能耗等集為一體。而高能耗點(diǎn)，實(shí)質(zhì)上就是顧客的痛點(diǎn)。如果企業(yè)承擔(dān)了這些高能耗，既能降低顧客端的能耗，又給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造了綜合性的成本阻礙，從而能夠有效防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵。

滴滴為何失去了消費(fèi)者的心

滴滴的發(fā)家，就是因?yàn)榻鉀Q了消費(fèi)者打車難的痛點(diǎn)。在傳統(tǒng)模式下，消費(fèi)者打出租車最大的困難在于時(shí)間能耗特別大，在高峰時(shí)段、特殊場(chǎng)所、異常天氣這些需求特別旺盛強(qiáng)烈的節(jié)點(diǎn)，往往要等待很長(zhǎng)的時(shí)間。滴滴以及同行的快的、優(yōu)步通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，既增加了大量的運(yùn)力（將私家車納入市場(chǎng)供給端），又極大地縮短了調(diào)度時(shí)間，從而大大降低了消費(fèi)者的時(shí)間能耗。同時(shí)，為了搶占市場(chǎng)份額，滴滴、快的和優(yōu)步又展開(kāi)補(bǔ)貼大戰(zhàn)，通過(guò)對(duì)司機(jī)端和顧客端的雙重補(bǔ)貼，將消費(fèi)者的價(jià)格能耗降到了正常值之下。綜合來(lái)看，以滴滴為代表的打車APP確實(shí)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)成功解決了顧客的痛點(diǎn)。這一時(shí)期，消費(fèi)者對(duì)于滴滴超越自身預(yù)期的服務(wù)是非常滿意，滴滴通過(guò)自身承擔(dān)高能耗而建立了強(qiáng)大的能耗壁壘，一些排名靠后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛被淘汰出局。

但是，走向壟斷的滴滴卻不愿意繼續(xù)承擔(dān)高能耗了。這些能耗被滴滴轉(zhuǎn)移到了司機(jī)和乘客身上。隨之，市場(chǎng)上對(duì)于滴滴不滿的聲音開(kāi)始出現(xiàn)。

2017年1月，網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了一篇題為《致滴滴，一個(gè)讓我的出行變得不美好的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)》的文章，對(duì)于品牌口號(hào)是“滴滴一下，美好出行”的滴滴，是莫大的諷刺。這篇文章因?yàn)橐l(fā)了很多享受過(guò)滴滴美好服務(wù)并對(duì)滴滴現(xiàn)狀不滿的消費(fèi)者的共鳴而得到大量轉(zhuǎn)發(fā)。

消費(fèi)者抱怨：因?yàn)樗^“調(diào)度費(fèi)”，有時(shí)需要多支付至少1倍的費(fèi)用去到目的地，有時(shí)加的錢甚至高于起步費(fèi)或車程本來(lái)的費(fèi)用，甚至有時(shí)加了錢，還是叫不到車……受到“調(diào)度費(fèi)”和“福利補(bǔ)貼”影響，司機(jī)們?cè)诓恢挥X(jué)中抬高了內(nèi)心的價(jià)碼。只要持續(xù)不接單，就會(huì)有人愿意付出比他空車所消耗的各項(xiàng)成本的總和更高昂的“調(diào)度費(fèi)”來(lái)懇求他的“屈尊”。

來(lái)自顧客的抱怨，正說(shuō)明滴滴曾經(jīng)強(qiáng)大的能耗壁壘已經(jīng)蕩然無(wú)存了。能耗壁壘，不是建立在企業(yè)的規(guī)模大小之上的，而是建立在顧客心智之中，建立在顧客的體驗(yàn)之中的。

這也正是滴滴會(huì)被毫不起眼的后來(lái)者美團(tuán)一下子搶走上海市場(chǎng)三分之一份額的根本原因。

美團(tuán)得手之后，高德地圖也宣布入局，而其他曾經(jīng)被滴滴壓得喘不過(guò)氣來(lái)的出行行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更是窺見(jiàn)了重新劃分市場(chǎng)的可能性，首汽約車、嘀嗒、神州、易到紛紛出手，趁著滴滴應(yīng)對(duì)失措，投入重金，重構(gòu)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

無(wú)措的應(yīng)對(duì)

而滴滴是怎么應(yīng)對(duì)的呢？

滴滴宣布進(jìn)軍美團(tuán)的主戰(zhàn)場(chǎng)—外賣市場(chǎng)以作反擊。隨后，一場(chǎng)外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)在無(wú)錫上演。滴滴宣布，外賣在無(wú)錫正式上線，首日訂單突破33.4萬(wàn)單，在無(wú)錫的市場(chǎng)份額躍居第一，而這距離滴滴外賣試運(yùn)營(yíng)開(kāi)始，只有9天的時(shí)間！

到底真相如何呢？

網(wǎng)絡(luò)流傳的一張截圖顯示，滴滴外賣平臺(tái)上一家名為“歐風(fēng)街黃燜雞米飯”的商戶4月份前4天的銷量加起來(lái)只有662單，4月5日的訂單量一下子飆升到6620單，整整翻了10倍。也就是說(shuō)，黃燜雞一天之內(nèi)爆賣了6000份，折合每分鐘賣出不止4份，24小時(shí)不間斷。

另外一則網(wǎng)絡(luò)評(píng)論則寫道：不要去相信什么所謂的數(shù)據(jù)，這些都是忽悠人的！作為一個(gè)無(wú)錫人，本人今天親身參與了整個(gè)事件……本人今天下單6次，一次沒(méi)有送到，我除了呵呵，還是呵呵……

其實(shí)，宣稱自己的市場(chǎng)份額并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的作用，市場(chǎng)最終是一場(chǎng)能耗競(jìng)爭(zhēng)。即便滴滴的數(shù)據(jù)全然屬實(shí)，它也已經(jīng)忽視了自身為什么會(huì)一夜之間在出行市場(chǎng)陷入困局。

一篇名為《無(wú)錫滿城瘋狂，滴滴美團(tuán)史詩(shī)級(jí)大戰(zhàn)！騎手月薪3萬(wàn)，市民天天免費(fèi)吃（一頓1分錢）》的文章提醒我們，外賣市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)又踏上了打車市場(chǎng)的覆轍。

滴滴外賣首單立減20元，并可與商家優(yōu)惠同時(shí)使用的活動(dòng)，下單后再分享獲得5～8元紅包；美團(tuán)外賣隨后推出“0元送”活動(dòng)；滴滴外賣追加滿20元減18元的紅包補(bǔ)貼；美團(tuán)外賣隨即放出20元減15元，此外還有早餐、下午茶、夜宵等金額不一的紅包。

消費(fèi)者對(duì)此的評(píng)論是：“超過(guò)5塊錢點(diǎn)單都是貴的。我昨天點(diǎn)了一杯奶茶，原價(jià)18元，還加上2.5元的配送費(fèi)，最后只花了2.5元?！薄拔乙讶环艞壛巳ゲ宛^就餐。這兩天，一日三餐都在等待外賣中度過(guò)?！倍屯赓u的騎手，按照現(xiàn)有的日收入標(biāo)準(zhǔn)，可以達(dá)到月入3萬(wàn)元的水準(zhǔn)。

當(dāng)全國(guó)人民都盼望著滴滴外賣趕快到自己家門口來(lái)時(shí)，你認(rèn)為這代表什么？這對(duì)滴滴真是好消息嗎？

滴滴還能挽回頹勢(shì)嗎？

顯然，滴滴并未從前車之鑒中吸取教訓(xùn)。

這種瘋狂的補(bǔ)貼大戰(zhàn)會(huì)極大地改變消費(fèi)者的能耗預(yù)期，當(dāng)補(bǔ)貼過(guò)后，綜合能耗回歸正常后，等待消費(fèi)者的必然是高預(yù)期后遺癥—對(duì)于正常服務(wù)狀態(tài)的極大失望。打車市場(chǎng)就是這樣搞壞的。消費(fèi)者最初只想削減時(shí)間能耗，并未對(duì)正常的打車價(jià)格有所預(yù)期，但滴滴給予了更多。補(bǔ)貼一時(shí)爽，撤后毀終身！沒(méi)有了補(bǔ)貼，顧客已經(jīng)很不爽了，滴滴再加收調(diào)度費(fèi)，增加顧客打車難度，自然導(dǎo)致能耗壁壘坍塌，引餓狼入室。

如果滴滴還是靠這樣的手段去贏得外賣市場(chǎng)，最后的結(jié)果必然如出一轍。那么，滴滴到底該如何做，才能在能耗競(jìng)爭(zhēng)中挽回頹勢(shì)呢？

系統(tǒng)降耗的四項(xiàng)基本原則，可以給所有參與能耗大戰(zhàn)的企業(yè)以參考。

第一，讓信息在系統(tǒng)中得到最充分的流動(dòng)。滴滴人為制造司機(jī)和顧客兩者之間的信息鴻溝并不能強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)力。互聯(lián)網(wǎng)可以極大地消除信息不對(duì)稱，千萬(wàn)不要人為地去制造信息不對(duì)稱。否則，就是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造了靠能耗展開(kāi)的入侵路徑。

第二，讓物在系統(tǒng)中的移動(dòng)盡可能減少。那種為了多收調(diào)度費(fèi)，而故意讓出租車在四處巡游卻不接單的做法是會(huì)受到市場(chǎng)懲罰的。

第三，讓人在系統(tǒng)中的非情感活動(dòng)和負(fù)情感活動(dòng)盡可能減少。非情感活動(dòng)是指那些顧客不需要投入情感的環(huán)節(jié)，負(fù)情感活動(dòng)是顧客的恐懼、擔(dān)憂、憤怒這些負(fù)面情緒。非情感活動(dòng)和負(fù)情感活動(dòng)都是很耗能的，要盡量減少。

第四，當(dāng)人的活動(dòng)和物的移動(dòng)發(fā)生能耗競(jìng)擇時(shí)，一般應(yīng)該優(yōu)先滿足人的低能耗需求。

這四條基本原則言簡(jiǎn)意賅，卻是建立能耗壁壘的最有效法則，不但適用于滴滴，也適用于美團(tuán)，以及所有想在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代在商業(yè)領(lǐng)域獲得一席之地的公司。

（陳禹安：心理管理學(xué)家， 《玩具思維》《能耗游戲》作者，微信號(hào)：wanjusiwei）

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