詹波

摘 要：伴隨社會(huì)的不斷發(fā)展進(jìn)步，不同領(lǐng)域都在發(fā)生著變化，建筑領(lǐng)域同樣也不例外。當(dāng)前，工程項(xiàng)目總承包制已越來越成為世界建筑領(lǐng)域一種主流工程項(xiàng)目管理新模式。這樣一來也為我國建筑領(lǐng)域項(xiàng)目管理的發(fā)展指明了方向。如何在總承包模式下進(jìn)行工程項(xiàng)目管理是當(dāng)下我們需要共同重視的話題。然而這種總承包制工程管理模式在我國起步尚晚，故加強(qiáng)對(duì)該模式下工程項(xiàng)目管理的研究具有深刻的現(xiàn)實(shí)意義。本文于此，基于總承包模式的大背景，對(duì)工程項(xiàng)目管理進(jìn)行了簡(jiǎn)要探討并對(duì)其進(jìn)行了展望。

關(guān)鍵詞：總承包模式；工程項(xiàng)目；管理策略

1 導(dǎo)言

而縱觀海外建筑工程領(lǐng)域，總承包模式已越來越成為工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)總承包模式下的項(xiàng)目工程管理其自身獨(dú)特的優(yōu)越性在其他國家實(shí)踐當(dāng)中也表現(xiàn)了出來。但是，總承包模式下的工程項(xiàng)目管理形式在我國起步還是比較晚，其中在工程項(xiàng)目管理中所可能出現(xiàn)的各種情況還是了解甚少，經(jīng)驗(yàn)欠缺。故積極研究總承包模式下的工程管理相關(guān)內(nèi)容是十分有必要的，唯有如此，才能夠促使相應(yīng)建筑公司可以在競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的國際建筑工程市場(chǎng)當(dāng)中始終能立于不敗之地。

2 總承包模式的相關(guān)概念及特點(diǎn)

2.1 總承包模式的概念

所謂總承包模式就是指相關(guān)負(fù)責(zé)建設(shè)單位以業(yè)主的身份將整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目委托給其他總承包單位，總承包單位則負(fù)責(zé)接下來的一系列有關(guān)工程建設(shè)的工作，并全權(quán)為工程項(xiàng)目的質(zhì)量安全負(fù)責(zé)，并需要在事先合同規(guī)定好的工期內(nèi)交付給建設(shè)單位。然而，雖然總承包單位在整個(gè)工程項(xiàng)目管理享有很高的管理權(quán)限，但這也并不是意味著發(fā)包人也就是建設(shè)單位完全不需要承擔(dān)任何責(zé)任。眾所周知，工程項(xiàng)目管理中所涉及的內(nèi)容是非常多的同時(shí)細(xì)節(jié)也非常復(fù)雜，無論哪一細(xì)小的工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都會(huì)對(duì)整個(gè)管理項(xiàng)目造成影響，故發(fā)包人在這之中也需要承擔(dān)一些管理方面的監(jiān)督責(zé)任。

2.2 總承包模式的特點(diǎn)

實(shí)際上，總承包模式下的工程項(xiàng)目管理還是與傳統(tǒng)模式下的工程項(xiàng)目管理存在著一些區(qū)別，具體總結(jié)為以下四點(diǎn)。

其一，在總承包模式之下，總承包人享有較大的工程項(xiàng)目管理權(quán)，故建設(shè)單位即發(fā)包人不能以自己是委托人的身份去對(duì)承包方的日常管理施加太多的干涉，務(wù)必需要給總承包人較大的處理空間。舉個(gè)例子，發(fā)包人對(duì)工程的工程圖紙不應(yīng)該進(jìn)行大范圍的審核或是對(duì)工程施工當(dāng)中的每一個(gè)施工程序都加以檢查。發(fā)包人只需要對(duì)整個(gè)工程的宏觀進(jìn)度和相應(yīng)的工程質(zhì)量進(jìn)行定期審核，方便與事先簽訂好的合同進(jìn)行對(duì)照。

其二，在總承包模式下的工程項(xiàng)目管理，總承包方應(yīng)該是整個(gè)工程項(xiàng)目的第一責(zé)任方，不論是項(xiàng)目建設(shè)中的材料采購、方案設(shè)計(jì)、建筑施工還是最終建設(shè)工程的質(zhì)量都需要總承包方全權(quán)負(fù)責(zé)。施工環(huán)節(jié)中所出現(xiàn)問題，其責(zé)任歸屬同樣也是落實(shí)在總承包方的頭上。

其三，在總承包方模式下的工程項(xiàng)目管理，總承包方往往需要承擔(dān)著更多的風(fēng)險(xiǎn)。誠然，整個(gè)工程項(xiàng)目的經(jīng)營不同于一般的商業(yè)項(xiàng)目，工程項(xiàng)目的管理中往往會(huì)牽涉到更多的市場(chǎng)挑戰(zhàn)和外界因素的介入。而由于總承包方在工程項(xiàng)目的管理中享有更多的經(jīng)營管理權(quán)，自然總承包方所擔(dān)負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)相比于發(fā)包方來說更大。

其四，總承包模式下的工程管理工作中，建設(shè)單位即發(fā)包者所承受的工作管理量不大。前文中也提到，在總承包模式之下，總承包方已經(jīng)攬去了工程項(xiàng)目中設(shè)計(jì)、采購、施工幾項(xiàng)大環(huán)節(jié)的任務(wù)，發(fā)包人也只需要對(duì)接下來剩余管理任務(wù)中的一小部分工作進(jìn)行承擔(dān)，可見發(fā)包方即負(fù)責(zé)建設(shè)單位相比在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式之下，其工作量顯著下降。

3 總承包模式下的工程項(xiàng)目管理策略

總承包模式還是近幾年在我建筑項(xiàng)目管理領(lǐng)域開始運(yùn)用，其中仍然存在著一些不足之處，針對(duì)這些不足采取一系列管理措施是十分有必要的，具有可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行加強(qiáng)。

3.1 對(duì)工程項(xiàng)目的具體設(shè)計(jì)目標(biāo)進(jìn)行充分明確

對(duì)工程項(xiàng)目的具體設(shè)計(jì)目標(biāo)明確到位是順利進(jìn)行工程施工的重要前提條件之一。如此，一方面有利于相關(guān)的工程項(xiàng)目人員進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)并優(yōu)化最終的設(shè)計(jì)效果；另一方面，有利于后續(xù)施工當(dāng)中對(duì)工程質(zhì)量要求的實(shí)際把控。明確工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)具體可以從以下三個(gè)方面進(jìn)行衡量把握。第一，相關(guān)設(shè)計(jì)人員的具體管理職責(zé)要落實(shí)到位。在總承包模式下的工程項(xiàng)目管理工作，通常都是需要項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理來對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行統(tǒng)籌，故在進(jìn)行設(shè)計(jì)工作時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理務(wù)必將設(shè)計(jì)任務(wù)劃分清楚，以積極調(diào)動(dòng)起整個(gè)部門相關(guān)設(shè)計(jì)人員的工作積極性；第二，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)限額進(jìn)行有效的管理。在總承包模式下進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，無疑加強(qiáng)限額管控是十分有必要的，具體可以在施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)時(shí)盡可能秉持實(shí)用性和經(jīng)濟(jì)性強(qiáng)的原則對(duì)所需投入工程項(xiàng)目施工的資金總額進(jìn)行壓縮。第三，對(duì)設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行嚴(yán)格審核?？偝邪Ｊ街碌墓こ添?xiàng)目管理工作更加需要對(duì)圖紙的實(shí)用性進(jìn)行保證，這一點(diǎn)便就離不開相關(guān)管理人員對(duì)圖紙進(jìn)行嚴(yán)格審核。

3.2 有效管控工程項(xiàng)目的采購階段

在總承包模式之下的工程項(xiàng)目管理工作同樣需要在其采購階段對(duì)工程項(xiàng)目的成本進(jìn)行管控。具體為，在采購之前，對(duì)工程項(xiàng)目中所需要具體材料內(nèi)容進(jìn)行了解，并且謹(jǐn)慎選取供應(yīng)商，務(wù)必做到貨比三家，用最優(yōu)的價(jià)格選取最好的材料。同時(shí)，在材料采購后還需要注意對(duì)相關(guān)材料內(nèi)容加強(qiáng)管控，充分保障好材料質(zhì)量。

3.3 有效管理好工程項(xiàng)目的施工階段

施工階段可以說是整個(gè)建設(shè)工程最重要的一部分，在總承包模式下的工程項(xiàng)目管理當(dāng)然也不例外，故對(duì)工程項(xiàng)目施工階段的每一個(gè)環(huán)節(jié)做好嚴(yán)格管控是十分有必要的。首先，從各環(huán)節(jié)的技術(shù)管理角度出發(fā)，嚴(yán)格控制好施工質(zhì)量并且在工程每個(gè)階段都展開定期的審審核。另外，在工程建設(shè)進(jìn)度這一方面也要投入精力，可加派相應(yīng)的工程管理人員對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，針對(duì)工程進(jìn)度中出現(xiàn)的問題則立即采取措施，避免對(duì)整個(gè)施工進(jìn)度產(chǎn)生不良影響。

3.4 對(duì)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)要加強(qiáng)管控

前文中提到，工程項(xiàng)目往往不同于其他一般商業(yè)項(xiàng)目，工程項(xiàng)目所涉及的方面角度比較廣，故在工程項(xiàng)目的經(jīng)營過程當(dāng)中也會(huì)承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。在總承包模式下，利用優(yōu)勢(shì)削減工程項(xiàng)目主體風(fēng)險(xiǎn)是十分有必要的。對(duì)于發(fā)包方即建設(shè)單位來說，可以適當(dāng)將具有比較大風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目直接委托給總承包方，以此督促承包方充分利用自身優(yōu)勢(shì)對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)中的一些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行化解。對(duì)于總承包方來說，則在起初制定好施工合同時(shí)，就務(wù)必需要對(duì)合同的每一個(gè)細(xì)節(jié)加以審核并測(cè)試其合理性，以此來降低工程施工過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

4 結(jié)語

不可否認(rèn)，總承包模式下的工程項(xiàng)目管理相比于傳統(tǒng)模式下的工程項(xiàng)目管理具有更明顯的優(yōu)勢(shì)，它既能夠保障工程業(yè)主本身的切實(shí)利益，也同樣有利于工程承包方開展業(yè)務(wù)。然而總承包模式當(dāng)前在我國建筑工程領(lǐng)域尚處在起步階段，對(duì)工程管理中某些環(huán)節(jié)進(jìn)行加強(qiáng)是十分有必要的，望本文能為相關(guān)人員提供一點(diǎn)思路，進(jìn)而促進(jìn)我國工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域也能又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 代英杰.基于總承包模式的對(duì)外工程項(xiàng)目管理研究[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào)（中旬刊），2007（S3）：61～62+64.

[2] 周瑜.探析EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理措施[J].珠江水運(yùn)，2017（10）：95～96.

[3] 劉林曦.工程項(xiàng)目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)的管理與發(fā)展路徑[J].企業(yè)改革與管理，2017（15）：37～38.

[4] 曾鵬躍，王軍恒，陳海軍.EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理研究[J].建筑知識(shí)，2016（3605）：86.

[5] 沈美菊.EPC總承包模式下石化工程項(xiàng)目總承包商施工質(zhì)量管理研究[J].化工管理，2014（14）：263～264.