王文峰

摘要：集團公司層面預算編制，通常采用“上下結合、分級編制、逐級匯總”的流程。預算經(jīng)批準下達后，各預算單位（礦井）將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各部門、各基層單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。按照剛性原則分月度、季度等不同時段進行考核。本文以集團分公司（礦井）為例，對實際工作中預算在編制、分析、控制等環(huán)節(jié)存在的問題進行探討。

關鍵詞：預算;編制;管理;分析;控制

正如美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。在實際推行全面預算管理中，必須做到正確理解全面預算管理的含義，明確全面預算管理是一項涉及各部門、各方面的系統(tǒng)工程。礦井在推行全面預算管理方面，還存在著以下幾個方面的不足。

一是全面預算編制參與度不夠。目前，礦井的全面預算管理工作的開展，僅體現(xiàn)為年初目標任務分解，月度季度考核，沒有體現(xiàn)為全員參與。年初，公司下達指標后，財務部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進行分解，簽訂經(jīng)營目標責任書，將分解后的指標落實到責任單位，是一種權威式預算，沒有體現(xiàn)“上下結合”的理想的預算編制方式。各單位因擔心費用的節(jié)約，會帶來下期預算的減少，一般情況下會產(chǎn)生“用完預算”的思想行為，在預算的編制上形成管理層與執(zhí)行層的“互不信任”狀態(tài)。

礦井作為一個成本控制中心，主要任務就是抓好安全生產(chǎn)，控制成本費用支出，分解的成本費用指標要具有先進、可行，不能因費用指標“過緊”影響礦井安全生產(chǎn)，也不能因費用指標“松馳”而產(chǎn)生鋪張浪費現(xiàn)象。要杜絕以上問題的產(chǎn)生，從預算編制階段，就需要礦井各個部門特別是生產(chǎn)部門參與進來，解決預算編制上管理層與執(zhí)行層的“互不信任”問題，使分解的預算指標具有先進性和可行性，既有利于礦井長遠發(fā)展，杜絕“短視”行為，也不會產(chǎn)生鋪張浪費，實現(xiàn)費用的節(jié)約。

二是全面預算管控主動性不高。全面預算管理要想取得預期效果，各級管理層必須高度重視并積極支持全面預算管理工作，帶頭維護預算權威。在實際工作中，各專業(yè)分管領導，往往會出現(xiàn)“護短”行為，在爭取費用指標上“只嫌少不嫌多”，在考核管理上“睜只眼閉只眼”，如果“一把手”再不重視不問責，預算管理工作就會形同虛設，不能有效地發(fā)揮作用。

全面預算管理需要所有單位和全體職工積極主動參與配合，但在實際工作中，各單位和職工往往是被動執(zhí)行，沒有積極主動參與到成本控制工作中來，例如在可以實現(xiàn)節(jié)約的環(huán)節(jié)或地點，沒有主動作為，減少費用投入，甚至由于個別人員的“故意”行為，出現(xiàn)浪費現(xiàn)象。全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，涉及礦井方方面面，采掘機運通等各專業(yè)只有積極主動參與到全面預算管理工作中來，各部門之間加強溝通協(xié)調，秉著更有利于全礦工作開展的原則安排成本費用支出，而不是“各自為戰(zhàn)”，才能有效地發(fā)揮全面預算管理工作的作用。

三是全面預算問題分析質量低。預算目標未完成，會要求各責任單位進行問題分析，在問題分析上，往往是“流于形式、不痛不癢”，沒有分析透徹、找準原因、解決問題，財務人員因為知識的局限性，不能給予指出其分析存在的問題，只能是無可奈何。

對于專業(yè)性較強問題，在分析時需要專業(yè)人員認真負責，對分析出的原因進行“鑒定”。例如一季度礦井支護材料超支，生產(chǎn)科室在分析時，從進尺、產(chǎn)量、材料價格等方面進行了分析。從分析報告來看，超支是“必然”的，是“合情合理”的。但是實際真正的原因，是因為在掘進施工工程設計方面，沒有根據(jù)地質條件的變化修改支護參數(shù)，施工單位不能根據(jù)支護參數(shù)的變化，增減支護材料的投入，甚至一套支護參數(shù)從年初用到年尾，造成支護材料投入過度或不足。在其他方面，各單位因各方面的原因，在分析問題時，往往“扯東扯西”，回避問題產(chǎn)生的真正原因，不去從根本上解決問題。這就需要各專業(yè)的分管領導甚至主要領導，主動作為，“瞪起眼來”抓問題，在分析透徹、找準原因的基礎上，制定出行之有效的管控措施，解決存在的問題，實現(xiàn)費用的節(jié)約。

四是全面預算考核只注重結果。全面預算考核要對各單位預算完成情況進行檢查、考核與評價。在實際工作在，考核往往只考核結果，通過結果的考核，來評價預算管理工作開展的好壞，缺乏對各單位預算體系運行情況的考核。

在年初分解下達指標時，參考同期數(shù)據(jù)，大部分費用是按照同比降低5% N10%或持平進行下達考核，沒有結合礦井生產(chǎn)實際“按需”下達。為了完成考核指標，不因成本指標完不成受到處罰，影響單位和個人收入，有些單位往往會犧牲礦井利益，發(fā)生“短視”行為，在生產(chǎn)過程中減少費用投入或不投入，為礦井安全生產(chǎn)帶來隱患，甚至在生產(chǎn)接續(xù)上出現(xiàn)了問題，影響礦井長遠發(fā)展。在預算考核上，不單要考核結果，還需各專業(yè)人士參與進行，加強對各單位預算體系運行情況的考核，通過有效的考核，完善、改進、提升預算管理工作水平。

目前，在簡政放權的大背景下，在全面預算方面，建議公司給予礦井更大的“自由發(fā)揮”的空間，如材料費等費用不再實行預算控制，在完成單位完全成本考核指標的前提下，自主分配材料費等費用的投入：實行“降成本增工資”的政策，礦井節(jié)約的成本費用，可以用來增加工資指標。通過完善考核方式，增強各單位全面預算管理工作積極參與的主動性，更加有效的配置和利用資源，實現(xiàn)礦井長遠可持續(xù)發(fā)展。