李敏　肖方斌　謝碧君　許寶妮

摘要：

隨著我國(guó)企業(yè)突出的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，企業(yè)治理成為中國(guó)管理研究的關(guān)注熱點(diǎn)。治理水平的高低及治理模式的選擇對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展具有重要意義。本文基于關(guān)系治理和契約治理概念及相互關(guān)系的辨析，運(yùn)用雷丁提出的評(píng)價(jià)企業(yè)治理模式的4種企業(yè)行為（縱向合作、橫向合作、控制、適應(yīng)性），從關(guān)系治理和契約治理比較視角出發(fā)，多案例分析探討企業(yè)內(nèi)及企業(yè)間合作的治理模式，同時(shí)對(duì)兩種治理模式的控制效果和適應(yīng)性進(jìn)行比較。據(jù)此，本文提出中國(guó)企業(yè)混搭治理模式，并認(rèn)為關(guān)系治理與契約治理二者搭配比例關(guān)系不固定。

關(guān)鍵詞：

關(guān)系治理；契約治理；合作；控制；適應(yīng)性

中圖分類號(hào)：F279.23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1000-5099（2018）04-0072-11

The Choice of Chinese Corporate Governance Model： a Comparative

Perspective Based on Relationship Governance and Contract Governance

LI Min1， XIAO Fangbin1， XIE Bijun2， XU Baoni1

（1. School of Business Administration， Jiangxi University of Finance and Economics， Nanchang， Jiangxi， 330000， China；

2. School of Modern Economics and Management， Jiangxi University of Finance and Economics， Nanchang， Jiangxi， 330000， China）

Abstract：

With the outstanding performance of Chinese enterprises， corporate governance has become a hot spot in Chinas management research. The level of governance and the choice of governance model are of great significance for the survival and further development of enterprises. Based on the analysis of the concept and mutual relationship of relationship governance and contract governance， this paper uses the four corporate behaviors （vertical cooperation， horizontal cooperation， control， adaptability） proposed by Redding to evaluate the corporate governance model， from a comparative perspective of relationship governance and contract governance， combined with multi￣case analysis to explore the governance model of intra￣enterprise and inter￣enterprise cooperation， and compares the control effects and adaptability of the two governance models. Accordingly， this paper proposes a Chinese enterprise mix and match governance model， and the proportions between the relationship governance and contract governance are not fixed.

Key words：

relationship governance； contract governance； cooperation； control； adaptability

在中國(guó)古典文獻(xiàn)中，“治理”主要是指對(duì)國(guó)家事務(wù)的統(tǒng)治和管理[1]。在現(xiàn)代社會(huì)，“治理”被理解為整治調(diào)理，不僅表現(xiàn)在國(guó)家政府的治理，還體現(xiàn)為社會(huì)治理和企業(yè)治理。企業(yè)治理研究對(duì)于中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理制度和公司法律制度的建立、修改起到了重要的推動(dòng)作用，更是促進(jìn)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入。而今在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的政策號(hào)召下，越來(lái)越多新企業(yè)如雨后春筍快速冒出，但有資料顯示，在我國(guó)每年有近百萬(wàn)家企業(yè)倒閉，中小企業(yè)平均壽命不足3年，其中，因企業(yè)治理方式不當(dāng)造成績(jī)效嚴(yán)重受挫，進(jìn)一步導(dǎo)致融資困難最后倒閉的不在少數(shù)，因此，隨著大批企業(yè)遍地開(kāi)花，中國(guó)企業(yè)治理研究依舊任重而道遠(yuǎn)。

早期關(guān)于企業(yè)治理理論的研究主要有兩個(gè)視角——經(jīng)濟(jì)理論視角和組織理論視角[2]。經(jīng)濟(jì)理論視角的企業(yè)治理理論是通過(guò)利用完善的治理結(jié)構(gòu)和嚴(yán)密的監(jiān)督激勵(lì)制度作為企業(yè)治理手段，而組織理論視角的企業(yè)管理理論則希望通過(guò)尋找非正式手段來(lái)達(dá)到治理的目的。前者沒(méi)有關(guān)注到人的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；而后者雖然考慮到了社會(huì)規(guī)則的影響，但沒(méi)有構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)的、可操作的工具性理論框架。近來(lái)的一些企業(yè)治理研究試圖將經(jīng)濟(jì)學(xué)的代理理論與組織理論措施結(jié)合起來(lái)，如Sundaramurthy等[3]提出企業(yè)治理中應(yīng)該靈活選擇“控制—合作”的張力平衡點(diǎn)，同時(shí)運(yùn)用控制和合作的方法。

Mark Elvin[4]在其《中國(guó)舊日的模式——一個(gè)社會(huì)與經(jīng)濟(jì)的詮釋》一書(shū)中指出，中國(guó)的管理模式和歐美的存在較大差異，歐美的企業(yè)偏向于大規(guī)模的工廠生產(chǎn)，流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)模式，通過(guò)科層制、法治進(jìn)行管理，偏向于契約治理；而中國(guó)人則通過(guò)關(guān)系管理運(yùn)作出網(wǎng)絡(luò)式組織、網(wǎng)絡(luò)式經(jīng)濟(jì)以及網(wǎng)絡(luò)治理方法，偏向于關(guān)系治理。兩種治理方式在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中都能發(fā)揮出重要的作用，這不由引發(fā)國(guó)內(nèi)學(xué)者的思考：中國(guó)企業(yè)的治理過(guò)程中對(duì)于治理模式的選擇，應(yīng)該是采取關(guān)系治理為宜還是契約治理為好？尤其是改革開(kāi)放后國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)狀呼吁企業(yè)治理，更是在督促企業(yè)治理研究的不斷深入。在“一帶一路”國(guó)家級(jí)頂層戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，需要“關(guān)系”讓中國(guó)與“一帶一路”沿線國(guó)家達(dá)成共識(shí)，形成共同塑造命運(yùn)共同體的認(rèn)知基礎(chǔ)，也需要“契約”來(lái)提供制度依據(jù)[5]。而在企業(yè)治理中，僅靠剛性的契約治理來(lái)實(shí)現(xiàn)短期利益是有效的，但對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)合作發(fā)展和應(yīng)對(duì)不確定性越來(lái)越強(qiáng)的外部環(huán)境卻顯得較為無(wú)力，此時(shí)關(guān)系治理的引入變得非常有必要，二者替代性和互補(bǔ)性關(guān)系也被列為研究熱點(diǎn)，同時(shí)出現(xiàn)了“強(qiáng)關(guān)系強(qiáng)契約、強(qiáng)關(guān)系弱契約、強(qiáng)契約弱關(guān)系、弱關(guān)系弱契約”[6]4種形式的討論。

雷丁[7]在《華人的資本主義精神》中提出4種企業(yè)行為：一是縱向合作，建立一種穩(wěn)定的等級(jí)制度；二是橫向合作，指企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)的合作及與企業(yè)有密切聯(lián)系的其他企業(yè)的合作；三是控制，保證采用以目標(biāo)為基礎(chǔ)的紀(jì)律，以消除低效和無(wú)效的行為；第四是適應(yīng)性，了解什么時(shí)候需要做出改變，并保證在必要時(shí)能做出所需改變。本文結(jié)合雷丁對(duì)企業(yè)行為的劃分，從關(guān)系治理和契約治理比較視角出發(fā)，通過(guò)多案例分析中國(guó)企業(yè)內(nèi)及企業(yè)間合作的治理模式，同時(shí)也探討兩種治理對(duì)人行為的控制效果及其適應(yīng)性。

一、兩種治理模式內(nèi)涵辨析與相互關(guān)系

（一）契約治理

企業(yè)被視為是契約的聯(lián)合體，而契約是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)注的核心問(wèn)題[8]，是交易雙方或者多方基于各自利益自由簽訂或者達(dá)成的協(xié)定，是具有法律效力的承諾或協(xié)議。交易是組織分析的基本單位，契約的定義是建立在買(mǎi)賣(mài)雙方之間交易的基礎(chǔ)上的[9]。在交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)中，契約被認(rèn)為是對(duì)交易過(guò)程中產(chǎn)品價(jià)格、數(shù)量、質(zhì)量、持續(xù)期等資產(chǎn)投入的保護(hù)措施[10]，各方因此明確監(jiān)督程序，明確責(zé)任、權(quán)利和意外事件的解決。Mesquita等[11]認(rèn)為，出于對(duì)專用性資產(chǎn)的保護(hù)，防止貶值、流失、低效率談判等風(fēng)險(xiǎn)，采取契約治理有利于避免合作伙伴的機(jī)會(huì)主義行為。委托—代理關(guān)系是治理機(jī)制的基礎(chǔ)[12]，在所有權(quán)和控制權(quán)分離的情況下，通過(guò)契約治理來(lái)利用正式的契約去治理交易，強(qiáng)調(diào)公司與正式規(guī)則之間合同的重要性，來(lái)防止“敲竹杠”和沖突的出現(xiàn)。正式的契約能夠減少交易過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，但基于環(huán)境的不斷變化和人的有限理性，訂約方不可能在契約中明確各種意外事件發(fā)生后的處理方案[13]。

（二）關(guān)系治理

關(guān)系治理最早是在Macneil的關(guān)系契約理論中被提出。在20世紀(jì)中后期，現(xiàn)實(shí)中契約的執(zhí)行大多依賴于訂約雙方合作交易關(guān)系和非法律的“人質(zhì)、抵押、觸發(fā)策略、聲譽(yù)”實(shí)現(xiàn)保障效果[14]，人們一直追求的“契約自由”“意思自治”等理論受到批判質(zhì)疑[15]，在標(biāo)準(zhǔn)契約對(duì)現(xiàn)實(shí)解釋無(wú)力的情境下[8]，在古典契約理論不適應(yīng)性漸顯的背景下，Macneil[16]提出了關(guān)系契約理論。他指出，關(guān)系契約并不詳細(xì)說(shuō)明交易的所有條款和條件，只是確定基本的目標(biāo)和原則，個(gè)人關(guān)系在過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)契約的長(zhǎng)期安排中發(fā)揮重要作用。因此，這種契約在某種程度上是隱性的、非正式的和非約束性的。關(guān)系契約的技術(shù)基礎(chǔ)在于資產(chǎn)專用性，法制和社會(huì)資本是關(guān)系契約的精神基礎(chǔ)[17]。社會(huì)關(guān)系嵌入性是理解關(guān)系契約的出發(fā)點(diǎn)，每項(xiàng)交易都是嵌入在復(fù)雜的關(guān)系之中[18]。關(guān)系治理是關(guān)系契約通過(guò)關(guān)系規(guī)范實(shí)行的治理。關(guān)系規(guī)范是關(guān)系契約的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容與準(zhǔn)則[19]。這是在環(huán)境不確定性高、資產(chǎn)專用性強(qiáng)、任務(wù)復(fù)雜的條件下，被廣泛使用的治理形式[20]，是由人際關(guān)系的互惠義務(wù)和情感實(shí)踐彼此約束、激勵(lì)行為，以實(shí)現(xiàn)組織治理經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)（降低交易成本）或社會(huì)性目標(biāo)（和諧）的非正式治理手段[2]。

（三）相互關(guān)系

契約治理和關(guān)系治理相互關(guān)系一直是熱議話題。早期研究主要認(rèn)為二者是替代的關(guān)系，這是基于相似功能方面治理模式的選擇。關(guān)系治理中的信任有利于承諾的自我實(shí)現(xiàn)，能夠有效地降低交易成本，有時(shí)比契約治理和一體化效率更高，因此，該觀點(diǎn)認(rèn)為關(guān)系治理是正式的契約治理的替代者。Macaulay[21]認(rèn)為，多數(shù)情況下合同是不必要的，人們更傾向通過(guò)社交性手段建立交易關(guān)系，而合同建立過(guò)程也只是簡(jiǎn)單的事先計(jì)劃，一般發(fā)生爭(zhēng)議都是通過(guò)協(xié)商討論解決，極少訴諸法律手段。Larson[22]在考察企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時(shí)發(fā)現(xiàn)，通過(guò)非正式的社會(huì)控制可以降低合同的重要性。受傳統(tǒng)文化影響，中國(guó)的許多企業(yè)彌漫著“家文化”“差序式”“身份”格局，關(guān)系治理在其中占有較大比重，人情往來(lái)、親疏遠(yuǎn)近等不同對(duì)于員工公平性和組織認(rèn)同感產(chǎn)生挑戰(zhàn)，這時(shí)正式的契約治理形式就顯得非常重要。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，契約治理可以作為關(guān)系治理的替代，達(dá)到此（關(guān)系治理）消彼（契約治理）長(zhǎng)的效果。

Poppo等[23]第一次用實(shí)證研究探討關(guān)系治理與契約治理的互補(bǔ)關(guān)系，打破了以往戰(zhàn)略管理研究者對(duì)關(guān)系治理和信任作為契約的替代品的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，指出要研究在交換關(guān)系的生命周期中關(guān)系治理與正式契約之間的關(guān)系，以制定更精確的合同條款措施和核算治理成本。Carson等[24]從另一個(gè)角度提出互補(bǔ)的觀點(diǎn)，通過(guò)研究契約和關(guān)系治理在限制機(jī)會(huì)主義的波動(dòng)性和模糊性方面的有效性，使用125個(gè)涉及組織間新產(chǎn)品研發(fā)的數(shù)據(jù)支持，發(fā)現(xiàn)在特定情況下，關(guān)系治理和契約治理各有利弊，二者并不是簡(jiǎn)單的替代品，其中關(guān)系治理應(yīng)對(duì)波動(dòng)性更有優(yōu)勢(shì)，而契約治理對(duì)于模糊性的應(yīng)對(duì)更為有效。嚴(yán)玲等[25]通過(guò)建立公共項(xiàng)目中的契約治理、關(guān)系治理與項(xiàng)目管理績(jī)效三者之間結(jié)構(gòu)方程模型，分析揭示出在公共項(xiàng)目中兩者是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)機(jī)制實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，其中權(quán)責(zé)利的明確能夠增強(qiáng)雙方信任，構(gòu)建公平的交易環(huán)境，體現(xiàn)出契約治理對(duì)關(guān)系治理的補(bǔ)充；而信任等關(guān)系治理機(jī)制，有助于合作方達(dá)成更能體現(xiàn)合理風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的合同條款，實(shí)現(xiàn)關(guān)系治理對(duì)契約治理的補(bǔ)充。

孫華等[26]提出這兩類關(guān)系并不是矛盾的作用發(fā)揮的內(nèi)在規(guī)律。他們?cè)谘芯筷P(guān)系治理和契約治理對(duì)項(xiàng)目績(jī)效的影響中發(fā)現(xiàn)，信任同時(shí)調(diào)節(jié)替代關(guān)系和互補(bǔ)關(guān)系作用的發(fā)揮，在低信任環(huán)境中，關(guān)系治理對(duì)于項(xiàng)目績(jī)效的直接作用較弱，需要依賴正式治理為中介對(duì)項(xiàng)目績(jī)效起正向作用，二者表現(xiàn)出“互補(bǔ)關(guān)系”，在較高的信任水平下，二者都會(huì)直接對(duì)項(xiàng)目績(jī)效直接起正向作用，此時(shí)需要合作方在綜合考慮下?lián)駜?yōu)選擇治理方式，此時(shí)契約治理和關(guān)系治理表現(xiàn)出“替代關(guān)系”。

另一種是互損的觀點(diǎn)。該觀點(diǎn)指出，正式合同可能會(huì)阻礙甚至影響關(guān)系治理能力，嚴(yán)格的契約簽訂會(huì)被認(rèn)為是不信任的表現(xiàn)，反而對(duì)機(jī)會(huì)主義行為產(chǎn)生鼓勵(lì)作用。Ghosha等[27]認(rèn)為，采取正式的契約控制方式會(huì)讓被控制者做出自己不被信任的定位，而B(niǎo)ernheim等[13]也通過(guò)建模分析得出越是清晰明確的合同越容易激發(fā)當(dāng)事人實(shí)施投機(jī)行為的結(jié)論。

二、中國(guó)本土文化背景下的契約治理與關(guān)系治理

（一）關(guān)系治理

中國(guó)作為一個(gè)關(guān)系型社會(huì)，講人情論關(guān)系思想源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，被認(rèn)為是歷史文化發(fā)展的產(chǎn)物，并素有關(guān)系即是生產(chǎn)力一說(shuō)。“拉關(guān)系”“走后門(mén)”“講人情”等詞也是反映關(guān)系在中國(guó)人生活中重要性的直接依據(jù)，強(qiáng)調(diào)人與人之間的相互信賴與合作，彼此之間關(guān)系網(wǎng)交叉構(gòu)成一道和諧的秩序[28]。關(guān)系在西方被翻譯為“relationship”，主要是指人際關(guān)系，但在中國(guó)卻是強(qiáng)調(diào)關(guān)系無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不有，人們被各種復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)所包圍，甚至沒(méi)有“關(guān)系”也是一種關(guān)系。關(guān)系通常被用來(lái)形容中國(guó)人人際交往法則和潛在的心理特征[29]。佐斌[30]認(rèn)為，中國(guó)人具有明顯的關(guān)系取向，它既是一種心理定勢(shì)又是一種人際交往模式。黃光國(guó)[31]將這種人際交往法則和價(jià)值取向定義為“關(guān)系主義”。在關(guān)系主義或特殊主義的行為法則的驅(qū)使下，人情交換和經(jīng)濟(jì)交換合而為一，中國(guó)人管理智慧表現(xiàn)在長(zhǎng)期伙伴關(guān)系與關(guān)系管理之中。

費(fèi)孝通[32]指出，中國(guó)人的關(guān)系表現(xiàn)出以自我為中心的“差序格局”結(jié)構(gòu)，就如將一塊石頭丟進(jìn)平靜的水面中，會(huì)出現(xiàn)一層層向外推出的波紋，石頭屬于圈子中心，離中心越遠(yuǎn)關(guān)系也越疏遠(yuǎn)，關(guān)系的親疏對(duì)雙方行為會(huì)產(chǎn)生重要的影響。關(guān)系最初屬于社會(huì)交換現(xiàn)象，但當(dāng)經(jīng)濟(jì)與生活相互嵌入愈加密切、工作與生活邊界模糊性增強(qiáng)時(shí)，個(gè)人關(guān)系開(kāi)始貢獻(xiàn)于組織，成為組織層面的資產(chǎn)，也就形成“關(guān)系治理”的企業(yè)治理模式。李章森[2]認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的關(guān)系治理會(huì)根據(jù)關(guān)系親疏表現(xiàn)出“差序式”的人情關(guān)懷，根據(jù)個(gè)體在組織中的身份確定關(guān)系規(guī)則，讓管理者和員工之間產(chǎn)生情感依附，從而在一定程度上淡化企業(yè)科層制結(jié)構(gòu)權(quán)力非人格化的影響。

（二）契約治理

中國(guó)很早就出現(xiàn)了契約文書(shū)：在西周時(shí)期，就有刻在銅鼎上的買(mǎi)賣(mài)契約；到了秦漢，人們有關(guān)交易的契約被記載到竹簡(jiǎn)上，且數(shù)量頗為可觀[33]；魏晉以來(lái)，大量的紙質(zhì)契約文書(shū)已經(jīng)出現(xiàn)，一直延至明清，僅留存至今的就數(shù)以千萬(wàn)計(jì)。但這些也只是眾多契約中的冰山一角，在儒家倡導(dǎo)的誠(chéng)實(shí)守信思想影響下，還出現(xiàn)了一種極具中國(guó)特色的契約——中國(guó)式契約，與西方剛性的經(jīng)濟(jì)契約不同，它是那種充滿人情味的非正式的心理契約，是人情和法律的妥協(xié)，是熟人之間一種動(dòng)態(tài)的、心照不宣的口頭約定。我們可以將中國(guó)式契約理解為是中國(guó)人側(cè)重實(shí)用而相對(duì)地忽略形式理性與邏輯抽象的思維特性的“實(shí)踐理性”表現(xiàn)，但也需要關(guān)注中國(guó)式契約沒(méi)有法律保護(hù)，一旦毀約后果無(wú)法挽回，并且會(huì)給別有用心的一方留下投機(jī)鉆營(yíng)的空間。在商業(yè)社會(huì)初期階段，如晉商、徽商等的發(fā)展，中國(guó)式契約發(fā)揮了重要的作用。而隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，法制體系不斷完善，尤其是在環(huán)境復(fù)雜性、不確定性極強(qiáng)的今天，簽訂正式的契約能為合同雙方提供平等的保護(hù)，并且享受許多利好政策，為了合作的持久性和共贏的長(zhǎng)期性，無(wú)論是企業(yè)之間抑或是企業(yè)內(nèi)部，都提倡加強(qiáng)交易雙方正式契約的合理簽訂。在關(guān)系社會(huì)文化背景下，口頭承諾契約依然存在，但之后都會(huì)默認(rèn)補(bǔ)充正式的書(shū)面契約，而契約簽訂也不強(qiáng)求契約的過(guò)分細(xì)致，而是把握大體一致的合作方向。

三、不同合作形式中治理結(jié)構(gòu)的討論

根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部都存在橫向合作和縱向合作，本文對(duì)4種合作分別進(jìn)行討論，并探討關(guān)系治理和契約治理在其中的作用方式。內(nèi)部橫向合作主要是指部門(mén)間的合作，縱向合作主要是指基于垂直一體化下的上下級(jí)合作關(guān)系；外部橫向合作是指同行企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，縱向合作是基于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的合作。企業(yè)合作的不同形式如表1所示。

（一）橫向合作

1.企業(yè)內(nèi)部部門(mén)間合作

從價(jià)值鏈方向分析，基于生產(chǎn)分工的縱向合作在企業(yè)內(nèi)部表現(xiàn)為部門(mén)間的橫向合作。在實(shí)際工作當(dāng)中，跨部門(mén)合作的事情常見(jiàn)，企業(yè)有效的內(nèi)部橫向合作有利于減少資源浪費(fèi)，加強(qiáng)信息流通，實(shí)現(xiàn)取長(zhǎng)補(bǔ)短、各取所需的目的。就部門(mén)間達(dá)成合作的方式而言，存在兩種基本途徑：一種是強(qiáng)制性的合作，一種是自發(fā)性的合作[34]。強(qiáng)制性的合作來(lái)自于上級(jí)的直接指定和制度化的強(qiáng)制，上級(jí)可以利用其職級(jí)權(quán)威強(qiáng)制要求特定部門(mén)間建立合作關(guān)系，也可以從制度化角度設(shè)計(jì)合作必要性，如產(chǎn)品生產(chǎn)部門(mén)和質(zhì)量安全檢查部門(mén)的合作；自發(fā)性的合作動(dòng)力主要來(lái)自于對(duì)不同部門(mén)之間資源的相互依賴，彼此交換所需資源，以及和諧的部門(mén)間關(guān)系帶來(lái)的積極主動(dòng)的合作。

歐亞（化名）科技股份有限公司是一家高新技術(shù)企業(yè)，主營(yíng)紅外截止濾光片及鏡座組件和純平觸摸屏的生產(chǎn)，廣泛用于手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、攝像機(jī)、投影儀等電子產(chǎn)品，現(xiàn)有1 500多個(gè)專利，年產(chǎn)值達(dá)400億。但其公司各部門(mén)間協(xié)作也存在一些管理問(wèn)題，由于工作說(shuō)明書(shū)模糊、職責(zé)不清，再加上部門(mén)本位主義思想的束縛，各部門(mén)偏重于強(qiáng)調(diào)自我工作的重要性和貢獻(xiàn)之大，部門(mén)間相互扯皮，積極邀功拼命推諉過(guò)錯(cuò)屢見(jiàn)不鮮，甚至經(jīng)常出現(xiàn)各部門(mén)之間對(duì)抗和人際關(guān)系的不和，導(dǎo)致管理內(nèi)耗嚴(yán)重，而部門(mén)間配合機(jī)制缺乏，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率較低。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部愉快的橫向合作，要采用契約和關(guān)系的同時(shí)治理。

一方面，要將“丑話”先說(shuō)，也就是契約治理的預(yù)防效果。通過(guò)崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)明確職責(zé)。職責(zé)清晰包括兩個(gè)部分，對(duì)自我職責(zé)和相互職責(zé)關(guān)系的界定：自我職責(zé)是要了解自我崗位的功能及工作要求；相互職責(zé)關(guān)系是要明確部門(mén)間的工作關(guān)系，A部門(mén)的輸出可能會(huì)是B部門(mén)的輸入，如人力資源部門(mén)和用人部門(mén)，問(wèn)題（雇員不合格）發(fā)生時(shí)，責(zé)任在于人力資源部門(mén)的識(shí)人不明還是在于用人部門(mén)的培訓(xùn)不佳，或是各打五十大板去解決？這是需要在職責(zé)關(guān)系中梳理清楚的問(wèn)題。通過(guò)制度合理分配部門(mén)權(quán)利。仍以人力資源部門(mén)和用人部門(mén)為例，目前許多企業(yè)雇員的辭退權(quán)在用人部門(mén)手中，這也就可能存在辭退的隨意性，即可能因用人部門(mén)管理者主觀偏好而辭退員工，然后再通知人力資源部門(mén)招工，這也就增加了招聘成本和人力資源部門(mén)工作量，在兩部門(mén)形成潛在沖突。因此，雇員辭退權(quán)放入人力資源部門(mén)，用人部門(mén)有辭退的建議權(quán)會(huì)更為合理。

傳統(tǒng)上對(duì)于解決管理扯皮問(wèn)題是通過(guò)上級(jí)出面協(xié)調(diào)，但只能解決短期矛盾，因此，建議以流程為基礎(chǔ)，從項(xiàng)目出發(fā)，召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議形成共識(shí)，再根據(jù)項(xiàng)目制定流程，劃分流程節(jié)點(diǎn)，通過(guò)流程和節(jié)點(diǎn)明確不同部門(mén)、不同人員的職責(zé)，根據(jù)上下道工序明確相互間的職責(zé)關(guān)系，上道工序服從下道工序并對(duì)下道工序負(fù)責(zé)。海爾是最早實(shí)施“內(nèi)部市場(chǎng)鏈機(jī)制”的企業(yè)，它提出將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，將原有上下流程、上下道工序單純的行政關(guān)系轉(zhuǎn)化為買(mǎi)賣(mài)關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，上道工序是下道工序的供應(yīng)商，下道工序有權(quán)利對(duì)上道工序進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)這種關(guān)系實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)外部訂單轉(zhuǎn)化為內(nèi)部訂單，達(dá)到上下道工序和崗位間職責(zé)關(guān)系的咬合。

另一方面，發(fā)揮關(guān)系治理對(duì)契約治理的補(bǔ)充作用。部門(mén)間橫向合作的關(guān)系治理需要在真誠(chéng)、允許沖突、信息共享、溝通、共同目標(biāo)、企業(yè)文化上發(fā)力。開(kāi)誠(chéng)布公是合作的基礎(chǔ)，而信任一旦缺乏，部門(mén)間就易形成防御壁壘，各自會(huì)有所保留；部門(mén)間從各自利益出發(fā)提出不同見(jiàn)解屬于正?，F(xiàn)象，反對(duì)為了維持表面的和諧而沉默寡言，支持合理沖突，進(jìn)行思維碰撞產(chǎn)生共贏的方案；而信息共享則有利于實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，節(jié)約成本，信息的及時(shí)匯總分享也能避免走彎路、錯(cuò)路，造成資源浪費(fèi)；不僅要在部門(mén)內(nèi)部溝通，更要打破部門(mén)間溝通壁壘，借流程為綠色通道，及時(shí)與對(duì)接部門(mén)溝通，倡導(dǎo)開(kāi)放式溝通；部門(mén)間合作的出發(fā)點(diǎn)在于共同目標(biāo)的制定，以實(shí)現(xiàn)人力物力同向使用。另外，需要從企業(yè)文化的角度建立團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)力精神，在突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，才能有部門(mén)間的相互補(bǔ)位和支持的出現(xiàn)。以上事項(xiàng)在契約治理中無(wú)法明確，而是需要在日常的關(guān)系治理中慢慢形成。契約治理和關(guān)系治理的結(jié)合是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部門(mén)間強(qiáng)制性合作和主動(dòng)性合作的有效途徑。

2.同行企業(yè)間合作

傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)在競(jìng)爭(zhēng)中打敗對(duì)手，增強(qiáng)自我，但隨著經(jīng)濟(jì)在全球范圍的相互滲透，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到合作的重要性，追求發(fā)展企業(yè)間在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中的合作關(guān)系，來(lái)進(jìn)行資源整合、知識(shí)共享，通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合掌握競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)，以提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。打車(chē)軟件滴滴與快的進(jìn)行合并、分類信息網(wǎng)站兩大巨頭58趕集合并、房地產(chǎn)領(lǐng)域兩大巨頭萬(wàn)達(dá)和萬(wàn)科牽手合作等，似乎都在提醒中國(guó)企業(yè)競(jìng)合思維的重要性。當(dāng)兩家原是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同業(yè)公司結(jié)合起來(lái)后，不僅可以規(guī)避惡性競(jìng)爭(zhēng)，減少互耗內(nèi)力，還能通過(guò)共享資源、客戶，協(xié)作共同擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，建立聯(lián)合壁壘，阻止后來(lái)者強(qiáng)勢(shì)入場(chǎng)。衡朝陽(yáng)[35]指出，企業(yè)間合作競(jìng)爭(zhēng)的基本前提是實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，目的是共贏，而市場(chǎng)是解決競(jìng)爭(zhēng)與合作矛盾的關(guān)鍵。賈若祥等[36]從交易成本理論、勞動(dòng)分工理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論出發(fā)，指出降低交易成本、實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工和規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)間合作動(dòng)力的主要來(lái)源。科斯[37]認(rèn)為，企業(yè)合作是企業(yè)在對(duì)市場(chǎng)交易成本和企業(yè)管理成本博弈后做出的優(yōu)化選擇。這里采取博弈論分析企業(yè)間橫向合作關(guān)系。

設(shè)想企業(yè)1與企業(yè)2簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議；在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，每個(gè)企業(yè)各有兩個(gè)戰(zhàn)略選擇：違反契約或者履行契約；共有4種不同組合（如表2所示），其中數(shù)字表示企業(yè)1與企業(yè)2的收益狀況，第一個(gè)數(shù)字為企業(yè)1的收益，第二個(gè)數(shù)字為企業(yè)2的收益。假定企業(yè)1與企業(yè)2同時(shí)選擇違反協(xié)議，企業(yè)間的合作就自動(dòng)終止，企業(yè)1與企業(yè)2各得300個(gè)單位的收益；如果企業(yè)1與企業(yè)2同時(shí)選擇履行協(xié)議，企業(yè)間的合作也就正常進(jìn)行，企業(yè)1與企業(yè)2各得500個(gè)單位的收益。

假定企業(yè)1發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)，但卻違反合作契約對(duì)企業(yè)2隱瞞，這時(shí)企業(yè)1的收益為600，而履約的企業(yè)2卻只可得到200個(gè)單位的收益（從資金投入考慮），反之亦然；這樣，企業(yè)1與企業(yè)2就會(huì)都選擇違反協(xié)議，盡管同時(shí)違約是企業(yè)1與企業(yè)2出于理性選擇的納什均衡，但由于所有的企業(yè)都選擇違約，每個(gè)企業(yè)只能得到300個(gè)單位的收益，比履約時(shí)的500個(gè)單位的收益相差甚大。這就是契約履行中的囚徒困境博弈（表2）。囚徒困境不僅擾亂了正常的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序，而且會(huì)使同行的企業(yè)發(fā)生兩敗俱傷現(xiàn)象，減弱雙方競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而使持續(xù)發(fā)展變得不可能[38]。

企業(yè)合作的基礎(chǔ)是對(duì)未來(lái)交易成本減少和利益增加的估計(jì)，同時(shí)進(jìn)行資金、技術(shù)、信息、人力資本等資源的互相支持，以增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性。契約治理希望通過(guò)正式的治理機(jī)制實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的明確，防止單邊獲利現(xiàn)象，其真正目的并不在于對(duì)違約懲罰的實(shí)施，而是希望對(duì)投機(jī)行為起到抑制作用?；趯?duì)契約不完全性的認(rèn)識(shí)，企業(yè)間合作必然無(wú)法僅靠契約維系，契約對(duì)于短期利益的實(shí)現(xiàn)效果較強(qiáng)，但對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的控制卻顯不足。在上述的博弈中，可能出現(xiàn)合作關(guān)系粘合力度不強(qiáng)導(dǎo)致違約的發(fā)生，這是企業(yè)從自身短期利益角度做出的“最優(yōu)”選擇，但忽視了對(duì)未來(lái)合作可能性的估計(jì)以及信譽(yù)損失帶來(lái)的潛在經(jīng)濟(jì)成本，同時(shí)關(guān)系破裂帶來(lái)的進(jìn)一步競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立也有可能。

因此，出于對(duì)未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而將進(jìn)行重復(fù)性博弈的考慮，武寶貴等[38]認(rèn)為，可用夫妻博弈進(jìn)行分析：一對(duì)計(jì)劃周末出游的夫妻，丈夫偏向踢足球，妻子偏向聽(tīng)音樂(lè)會(huì)，但他們更想待在一起?；诖藰?gòu)建如表3所示的夫妻博弈模型。

在博弈表中，夫妻倆對(duì)對(duì)方的偏好滿意度都不高，但為了能夠一起出游，為了夫妻關(guān)系的長(zhǎng)期穩(wěn)定，最優(yōu)選擇只能是一方對(duì)另一方的妥協(xié)。在實(shí)際生活中會(huì)形成這樣一種默契，如果這次丈夫妥協(xié)選擇和妻子去欣賞音樂(lè)會(huì)，那么下次就妻子妥協(xié)陪丈夫去踢球，反之亦然。在夫妻博弈中，博弈雙方如果存在共同的利益追求，將對(duì)立轉(zhuǎn)化為合作是精明的決策人理性的表現(xiàn)。在企業(yè)橫向合作過(guò)程中，契約的控制只是暫時(shí)的、不完全的，在關(guān)鍵時(shí)刻的相互妥協(xié)是要基于關(guān)系質(zhì)量的基礎(chǔ)上，讓雙方看到對(duì)方對(duì)于合作的重視、真誠(chéng)，看到未來(lái)更有誘惑力的共贏的可能。

因此，關(guān)系治理能進(jìn)一步穩(wěn)固橫向合作關(guān)系。通過(guò)觀察企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者的行為分析企業(yè)間合作的治理模式發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)家將更多時(shí)間花在了酒桌上。中國(guó)的酒桌文化一直是“毀譽(yù)參半”，毀于勸酒、酗酒的陋習(xí)，譽(yù)于關(guān)系的拉近和合作談成，企業(yè)家在吃飯喝酒搏感情的過(guò)程中，也保持著理性的計(jì)算，主要目的是經(jīng)營(yíng)關(guān)系，是關(guān)系治理的過(guò)程，但也會(huì)簽訂一定的合同，講究“親兄弟、明算賬”。具有合作關(guān)系的同行企業(yè)高管可能會(huì)參加同一個(gè)健身會(huì)所，邀請(qǐng)對(duì)方到自己家中做客，參加彼此的生日會(huì)等，在生活中增加碰撞機(jī)會(huì)，彼此加深了解、增強(qiáng)信任。

（二）縱向合作

1.企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)合作

企業(yè)內(nèi)部縱向上下級(jí)身份差別由組織層級(jí)產(chǎn)生，雖然在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)情境下組織結(jié)構(gòu)在逐漸變得扁平化、去中心化，管理幅度在拓寬，但仍然要面對(duì)上下級(jí)關(guān)系處理情況。上下級(jí)的縱向合作是出于共同利益基礎(chǔ)上的合作，各層級(jí)之間需要明確各自的利益訴求，對(duì)于企業(yè)高層，一致的核心價(jià)值觀和使命愿景是激發(fā)其雄心和實(shí)現(xiàn)其抱負(fù)的途徑，但對(duì)于中層和基層員工而言，使命愿景顯得太遙遠(yuǎn)，工作能力提升、職位晉升、領(lǐng)導(dǎo)合理授權(quán)、人脈積累等是其最真實(shí)直接的訴求。從馬斯諾需要層次理論來(lái)看，員工需求滿足有5個(gè)層次：生理需求、安全需求、社會(huì)交往需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。薪酬發(fā)放有利于生理需求和安全需求得到滿足，而建立上下級(jí)合作關(guān)系，有利于更高層次的社會(huì)交往、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等需求的滿足，下級(jí)從上級(jí)那里獲得友誼、信任、尊重，上級(jí)傾聽(tīng)下屬的聲音，給予發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，能夠增強(qiáng)下級(jí)工作積極性。上下級(jí)的合作關(guān)系能夠讓下屬更為了解上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，減少不必要的心理壓力，在合作過(guò)程中也有利于上級(jí)了解下級(jí)的優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)行更為合理的任務(wù)分配和進(jìn)行相應(yīng)的拔高培訓(xùn)工作。上級(jí)的一個(gè)重要任務(wù)是為下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供必要性的支持和援助。衡量領(lǐng)導(dǎo)才能的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是看其是否能使團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力、充分發(fā)揮每個(gè)人的能力，下屬的成功意味著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的成功。

維護(hù)上下級(jí)的縱向合作關(guān)系，同樣需要契約治理和關(guān)系治理的同時(shí)發(fā)力。首先強(qiáng)調(diào)制度化的管理模式，按照既定的規(guī)則推動(dòng)企業(yè)管理，這種規(guī)則是大多數(shù)人認(rèn)可的具有契約型的規(guī)則，同時(shí)也是責(zé)權(quán)利對(duì)稱的規(guī)則。領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樯矸蓐P(guān)系而獲得固有的法定性權(quán)力，這是基于契約關(guān)系下，職位代入帶來(lái)的權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威具有永久性、可信性和依賴性的特點(diǎn)，下級(jí)會(huì)出現(xiàn)權(quán)威依賴，在權(quán)威者面前努力表現(xiàn)，爭(zhēng)取獲信?？v向合作關(guān)系的治理需要在制度層面對(duì)分工進(jìn)行明確，避免“將離其位”的出現(xiàn)；制定對(duì)既得利益的合理分配機(jī)制，強(qiáng)調(diào)公平、多勞多得思想，忌諱“大鍋飯”思維。再有，單一采用制度化的管理會(huì)顯得“殘酷無(wú)情”，因?yàn)槿瞬恢皇墙?jīng)濟(jì)人還是社會(huì)人，是有情感需要的，需要適當(dāng)引進(jìn)親情、友情去溫和企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，這也就對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)方式提出新的要求，越來(lái)越多的學(xué)者提倡領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中加入關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和下屬的互動(dòng)以加深對(duì)共同目標(biāo)的理解，在互動(dòng)中表達(dá)關(guān)心、激勵(lì)、信任、授權(quán)等，構(gòu)建和諧的關(guān)系環(huán)境。

利豐集團(tuán)作為香港歷史最悠久的出口貿(mào)易商號(hào)之一，在其內(nèi)部實(shí)行“小約翰·韋恩”制度，鼓勵(lì)員工主動(dòng)接受挑戰(zhàn)、進(jìn)行自組織。該制度詮釋了自組織管理中的禮法并治特點(diǎn)。它將各單位的領(lǐng)導(dǎo)者比作“小約翰·韋恩”：一方面，利豐會(huì)賦予“小約翰·韋恩”們充分的自由和自主權(quán)力，為其提供后勤和中繼支援，包括會(huì)計(jì)核算人力資源調(diào)配和信息系統(tǒng)建設(shè)；另一方面，利豐也會(huì)實(shí)行一系列正式治理機(jī)制進(jìn)行控制，包括嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理、現(xiàn)金流集中管理及建立公司資料庫(kù)。正是依靠放權(quán)和控制相結(jié)合，利豐的“小約翰·韋恩”制度取得了極大成功。

本案例引用自羅家徳《中國(guó)商道》，社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2011年。

上述案例主要是分析在企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)合作中的禮法并治的功效，也是關(guān)系治理和契約治理結(jié)合帶來(lái)成功的案例。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的“正三角”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗谷恰苯Y(jié)構(gòu)，直面市場(chǎng)的對(duì)象由高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐痪€員工，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始強(qiáng)調(diào)要充分調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，鼓勵(lì)自主創(chuàng)新。上級(jí)通過(guò)合理充分的授權(quán)，讓聽(tīng)到炮聲的人去作決策，而上級(jí)根據(jù)前方需求提供后勤支持。

2.供應(yīng)鏈上下游企業(yè)

供應(yīng)鏈管理學(xué)者馬士華對(duì)我國(guó)供應(yīng)鏈管理發(fā)展進(jìn)行梳理時(shí)提出，20世紀(jì)90年代前我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)短缺，處于以生產(chǎn)者為主導(dǎo)的賣(mài)方市場(chǎng)階段，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)基本上都是采取“大而全小而全”的經(jīng)營(yíng)模式，從產(chǎn)業(yè)鏈上游一直做到下游，直到終端產(chǎn)品，追求發(fā)展規(guī)模和生產(chǎn)速度，企業(yè)除了將產(chǎn)品銷(xiāo)售出去，基本可以不與外部社會(huì)打交道。但90年代后，逐漸進(jìn)入信息化時(shí)代，賣(mài)方市場(chǎng)變成買(mǎi)方市場(chǎng)，追求標(biāo)準(zhǔn)化向個(gè)性化轉(zhuǎn)變，區(qū)域性市場(chǎng)擴(kuò)大到了全球性市場(chǎng)，“小而全大而全”的模式適應(yīng)能力就顯得非常弱，供應(yīng)鏈管理開(kāi)始發(fā)揮重要作用。他把企業(yè)“小而全大而全”的模式比喻為一個(gè)人背著10個(gè)包袱跑步，包袱里面是他跑步需要的所有裝備，企業(yè)所有事情都自己做，自己進(jìn)行研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后等所有工作，來(lái)達(dá)到節(jié)省成本賺取利潤(rùn)的目的，但因?yàn)楫?dāng)時(shí)處于經(jīng)濟(jì)短缺時(shí)代，大家都跑得慢，所以問(wèn)題不大。而在信息化時(shí)代，外部世界變化迅速，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)越來(lái)越快，背10個(gè)包袱速度慢，行動(dòng)笨拙，所以要進(jìn)行甩包袱，此時(shí)就可以找10個(gè)人來(lái)背，這樣每個(gè)人就只要背1個(gè)包袱的重量，能加快“跑步”速度。

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成功解決信息的即時(shí)對(duì)稱情境下，能否實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求的快速響應(yīng)越來(lái)越成為決定企業(yè)成敗的重要因素。因此，許多企業(yè)逐漸收縮經(jīng)營(yíng)范圍，不再一味強(qiáng)調(diào)追求“麻雀雖小五臟俱全”的自給自足，而是專注于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展，重視加強(qiáng)與外界企業(yè)的聯(lián)系，尤其是與企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)存在相關(guān)性的企業(yè)的合作。金碚[39]指出，一個(gè)產(chǎn)品在經(jīng)歷多個(gè)階段過(guò)程后成為最終產(chǎn)品，每一個(gè)參與企業(yè)之間的相互聯(lián)系，則因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)品而連接起來(lái)呈現(xiàn)“縱向關(guān)系”，一般而言，企業(yè)間的縱向關(guān)系可以是由產(chǎn)權(quán)連接的縱向一體化，也可以是通過(guò)契約維系的縱向約束。在此基礎(chǔ)上，需要建立上下游合作關(guān)系企業(yè)之間的穩(wěn)定聯(lián)系。

與內(nèi)部供應(yīng)鏈不同，外部供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)松散的企業(yè)聯(lián)盟，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間一般不存在所有權(quán)關(guān)系。除了合同和協(xié)議外，企業(yè)間的合作更多的是依靠對(duì)方的信譽(yù)和彼此間的信任。供應(yīng)鏈根據(jù)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流、商流的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)均以其能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源來(lái)參與供應(yīng)鏈的資源集成，在供應(yīng)鏈中以其優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的完成來(lái)參與供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作，從而發(fā)揮強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但供應(yīng)鏈上下游企業(yè)各有利益追求，都以自身利益最大化為目標(biāo)，從而容易導(dǎo)致“雙邊際效應(yīng)”出現(xiàn)，使得供應(yīng)鏈整體效益小于各企業(yè)效益之和；并且，同樣出于獨(dú)立的利益主體角度考慮，合作各方可能出現(xiàn)隱瞞或者謊報(bào)信息數(shù)據(jù)現(xiàn)象，從而因信息不對(duì)稱導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”出現(xiàn)。為了盡可能使個(gè)體和整體利益同時(shí)最優(yōu)，學(xué)者們從契約理論出發(fā)，希望對(duì)供應(yīng)商和銷(xiāo)售系統(tǒng)之間進(jìn)行安排和約定，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。就目前的研究現(xiàn)狀，供應(yīng)鏈契約主要存在4種類型：批發(fā)價(jià)格契約、回購(gòu)契約、收益共享契約、數(shù)量彈性契約。采用供應(yīng)鏈契約一方面有利于降成本、減庫(kù)存、增強(qiáng)信息共享，另一方面可通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制讓各節(jié)點(diǎn)加強(qiáng)溝通交流，共同應(yīng)對(duì)生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)等不確定性。此外，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的權(quán)力并不均衡，為了避免大企業(yè)對(duì)小企業(yè)“敲竹杠”行為出現(xiàn)，需要契約來(lái)強(qiáng)制性平衡雙方權(quán)力位階差距可能帶來(lái)的“剝削”。

但信息共享從現(xiàn)實(shí)角度而言基本不可能也不需要完全性的對(duì)稱，因?yàn)楦髌髽I(yè)必然有其隱私存在，即便說(shuō)學(xué)者們提出建立信息集成中心在生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、零售商、顧客中進(jìn)行信息收集和傳遞，但也是對(duì)信息整體梳理和流動(dòng)暢通性的對(duì)策，對(duì)于信息不完全（如上游的自我保護(hù)心理進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量的隱瞞、謊報(bào)，下游的私利心理過(guò)分夸大產(chǎn)品未來(lái)市場(chǎng)和前景）的控制效果有限。信息共享的深度和廣度在契約中無(wú)法詳盡明確各種可能，也會(huì)因?yàn)榭v向企業(yè)間關(guān)系水平而影響，此時(shí)信任水平的高低、人際關(guān)系質(zhì)量的親疏就會(huì)成為信息共享時(shí)考量的重要因素，也是靈活解決突發(fā)事件的妙方。供應(yīng)鏈上下游企業(yè)應(yīng)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，強(qiáng)調(diào)合作各方不應(yīng)是相互剝削關(guān)系，需求端到供應(yīng)端要保持協(xié)同，在遇到問(wèn)題時(shí)可以通過(guò)協(xié)商及時(shí)順利解決，以彌補(bǔ)契約的不完全性。在供應(yīng)鏈中，一個(gè)上游可能同時(shí)參與多條供應(yīng)鏈的活動(dòng)，為下游企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)提供服務(wù)，在突發(fā)性事件需要進(jìn)行二選一時(shí)，除開(kāi)利益大小考慮，會(huì)因?yàn)榉钦降年P(guān)系穩(wěn)定性影響，能否同甘共苦，更多時(shí)候會(huì)因?yàn)槠綍r(shí)的關(guān)系經(jīng)營(yíng)而決定；但關(guān)系投入不是單向的，因?yàn)楂@利是雙方的事，在當(dāng)前全球化社會(huì)，合作二者都具有多種備選的合作伙伴，關(guān)系型專用投資必不可少，雙方是共同在建立和維系關(guān)系。

曾經(jīng)有一個(gè)外國(guó)買(mǎi)家去臺(tái)灣參觀世界上最大的玩具小馬達(dá)工廠，當(dāng)時(shí)該工廠占有世界玩具小馬達(dá)的70%市場(chǎng)。外國(guó)買(mǎi)家以為這應(yīng)該是一個(gè)擁有上萬(wàn)員工的采用西方管理制度的現(xiàn)代化工廠，然而，他們沒(méi)想到后來(lái)被帶到一個(gè)只有400多位工人的破舊工廠，這與他們所想的“現(xiàn)代化工廠”大相徑庭，他們無(wú)法相信400多人能做出如此大的產(chǎn)值。在該公司做尾牙宴的過(guò)程中，外國(guó)買(mǎi)家恍然大悟：原來(lái)，尾牙宴擺了100多桌，除了工廠員工外，還邀請(qǐng)了上百家供貨商的代表，而小馬達(dá)工廠的董事長(zhǎng)每一桌都敬酒，打通關(guān)，暢飲聊天拉關(guān)系。

本案例引用自羅家徳 《中國(guó)商道》，社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2011年。

相比于10個(gè)人分擔(dān)包袱共同沖向終點(diǎn)，供應(yīng)鏈上下游的合作還可以用10個(gè)人一起接力傳遞包袱來(lái)形容。小馬達(dá)廠的成功是和100多家供應(yīng)商共同接力帶來(lái)的，是400多位員工和100多家供應(yīng)商協(xié)作的結(jié)果。而董事長(zhǎng)親自參與和供應(yīng)商關(guān)系的經(jīng)營(yíng)，也是對(duì)雙方已有合作結(jié)果的肯定及對(duì)未來(lái)繼續(xù)愉快合作拋出橄欖枝，在中國(guó)的人情社會(huì)中，這被認(rèn)為是增強(qiáng)合作關(guān)系穩(wěn)定的有效舉措，是通過(guò)社會(huì)交換構(gòu)建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程。

興鼎公司經(jīng)營(yíng)范圍包括飼料、飼料添加劑的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售以及生物技術(shù)研發(fā)與服務(wù)等，公司有200多人，其中研發(fā)人員有50多人。因自身研發(fā)力量有限，與中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)、浙江大學(xué)及加拿大的生物科技機(jī)構(gòu)合作緊密，通過(guò)課題合作，實(shí)行共同研發(fā)、共同享受成果的合作機(jī)制。該公司已有7項(xiàng)發(fā)明專利，貿(mào)易分布在國(guó)內(nèi)國(guó)際，做出的生物科技產(chǎn)品質(zhì)量名列全國(guó)第一，年產(chǎn)值1.0～1.5億。需要指出的是，興鼎的研發(fā)主要來(lái)自于上述的外部機(jī)構(gòu)，而上述機(jī)構(gòu)的下家選擇卻是不唯一的。生物科技機(jī)器設(shè)備資產(chǎn)專用性強(qiáng)，興鼎如果沒(méi)有研發(fā)技術(shù)推進(jìn)，則很難繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，基于此，興鼎與外部生物科技機(jī)構(gòu)除了通過(guò)制度簽訂利益綁定外，更加重視的是關(guān)系維護(hù)，充分肯定和尊重機(jī)構(gòu)學(xué)者地位并實(shí)行定期拜訪策略。

興鼎的案例更類似于“供不應(yīng)求”的賣(mài)方市場(chǎng)現(xiàn)象，此時(shí)“供應(yīng)商”掌握主動(dòng)權(quán)，基本掌握“獅子大開(kāi)口”的資本，當(dāng)多個(gè)下家?guī)?lái)的利益大小相似時(shí)，“供應(yīng)商”自然會(huì)選擇關(guān)系較好的下家，甚至有時(shí)也會(huì)非常樂(lè)意因二者之間關(guān)系的舒適感而放棄其他更高價(jià)的需求商。

四、契約、關(guān)系對(duì)人行為的控制效果

現(xiàn)代企業(yè)管理環(huán)境有著易變、不確定性、復(fù)雜和模糊等特征，許多被證明行之有效的范式和秩序正被質(zhì)疑甚至顛覆。企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間相互依賴程度在逐漸增強(qiáng)，以應(yīng)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理環(huán)境帶來(lái)的迅速變化和巨大挑戰(zhàn)，合作共享思想無(wú)處不在，正是基于此背景，為了滿足控制和協(xié)調(diào)合作對(duì)象的需要，交易雙方都在采用一定的治理機(jī)制去實(shí)現(xiàn)該目的。目前，研究較為廣泛的是契約和關(guān)系規(guī)范對(duì)合作行為的控制作用。

契約治理對(duì)成員行為的控制效果主要從導(dǎo)向作用、約束作用、監(jiān)督作用、自評(píng)作用中體現(xiàn)：導(dǎo)向作用反映在對(duì)成員工作內(nèi)容和工作目標(biāo)的引導(dǎo)，明確員工工作具體內(nèi)容，引領(lǐng)員工在目標(biāo)的指導(dǎo)下從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，引導(dǎo)成員執(zhí)行與契約關(guān)聯(lián)度高的行為；約束作用主要體現(xiàn)在契約對(duì)“什么不能做”的限制上，完善管理制度，強(qiáng)調(diào)企業(yè)成員或合作伙伴必須遵守和執(zhí)行，從而形成約束力，是對(duì)機(jī)會(huì)主義行為、“敲竹杠”、“搭便車(chē)”等現(xiàn)象的應(yīng)對(duì)；監(jiān)督作用是對(duì)導(dǎo)向作用和約束作用的實(shí)施進(jìn)行檢查，監(jiān)測(cè)成員工作方向是否正確以及是否出現(xiàn)逃離約束的行為、契約履行是否正常，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)采取措施降低損失，進(jìn)行合理的督導(dǎo)和懲戒過(guò)程，包括質(zhì)量監(jiān)督、進(jìn)度監(jiān)督和成本監(jiān)督；自評(píng)作用是指行為產(chǎn)生后，員工或合作雙方會(huì)對(duì)應(yīng)契約對(duì)自己的行為做出評(píng)價(jià)：符合或不符合契約規(guī)范，從而指導(dǎo)下一個(gè)契約執(zhí)行過(guò)程，開(kāi)始一個(gè)新的契約循環(huán)。

相對(duì)于更為理性的契約治理，關(guān)系治理更重視的是從感性角度實(shí)現(xiàn)控制效果。

契約治理強(qiáng)調(diào)的是剛性控制，而關(guān)系治理卻是關(guān)注于柔性控制。關(guān)系治理對(duì)成員行為的控制效果可以從凝聚作用、輻射作用、激勵(lì)作用進(jìn)行分析。凝聚作用是指營(yíng)造以人為本、團(tuán)結(jié)互助、相互信任的和諧氛圍，強(qiáng)化團(tuán)體意識(shí)，使企業(yè)內(nèi)部或者與合作伙伴形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力；輻射作用反映在通過(guò)企業(yè)文化樹(shù)立優(yōu)秀的企業(yè)形象向外擴(kuò)散，帶來(lái)正向的社會(huì)影響力，進(jìn)而反過(guò)來(lái)進(jìn)一步對(duì)企業(yè)成員行為產(chǎn)生控制效果，推動(dòng)成員在“歸屬感”“榮譽(yù)感”中實(shí)施有利于維護(hù)企業(yè)形象的工作內(nèi)容；激勵(lì)作用則是根據(jù)對(duì)共同目標(biāo)追求產(chǎn)生共識(shí)，在公平、賞罰科學(xué)的組織中實(shí)現(xiàn)工作價(jià)值，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都被重視和尊重，既能降低優(yōu)秀員工流失率，又能提高工作積極性。

值得注意的是，契約治理和關(guān)系治理控制效果有重疊部分，如監(jiān)督、約束、凝聚、激勵(lì)等作用，兩種治理模式都能產(chǎn)生效果，只是存在重視強(qiáng)弱的區(qū)別。在實(shí)際企業(yè)治理過(guò)程中，因?yàn)槊孀印⑷饲?、信任、聲譽(yù)等采用關(guān)系治理進(jìn)行控制的主觀能動(dòng)性、可操作性太強(qiáng)，易出現(xiàn)徇私、不公現(xiàn)象，因此，采用“胡蘿卜加大棒”的控制組合，通過(guò)契約治理畫(huà)出一個(gè)一定形狀的框架，在框架內(nèi)進(jìn)行柔性控制，用非正式的治理去增強(qiáng)正式治理的有效性。

暢行公司是一家從事高速公路服務(wù)區(qū)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的公司，主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目有服務(wù)區(qū)餐飲、商超、汽修、加油、廣告及其他多元化經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。公司有在職員工280人，根據(jù)用工形式的不同分為正式工、人事代理用工、合同工、勞務(wù)派遣工4類。受歷史因素影響，公司各部門(mén)都存在關(guān)系戶員工，而原有考核方式模糊，缺少量化指標(biāo)，工作量多少在工資中未得到體現(xiàn)。同時(shí)，用工身份不同導(dǎo)致同工不同酬，不少員工都發(fā)現(xiàn)制度利益分配不合理，但為了以后“好打交道”，看破而不說(shuō)破，基本都選擇了隱忍，極少出現(xiàn)撕破臉的現(xiàn)象。在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，有一名員工選擇撕破臉的方式直面制度分配不合理現(xiàn)象，導(dǎo)致與公司的關(guān)系發(fā)生破裂，即使他工作能力很優(yōu)秀也未得到其他人的肯定，在對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)也沒(méi)人幫他說(shuō)好話。因?yàn)樵搯T工選擇脫離他們的“圈子”范圍，站到了對(duì)立面；而另一名員工工作水平一般但因?yàn)榕c其他人人際關(guān)系較好，他人對(duì)他也是持贊賞態(tài)度。正是基于此案例，可以說(shuō)關(guān)系治理可通過(guò)維護(hù)契約治理（即使契約存在不合理性）執(zhí)行，對(duì)人行為產(chǎn)生控制效果。

五、契約治理、關(guān)系治理的適應(yīng)性

市場(chǎng)化環(huán)境中存在“自然選擇”的過(guò)程，企業(yè)在市場(chǎng)中互相競(jìng)爭(zhēng)，盈利多的企業(yè)則擴(kuò)張?jiān)鰪?qiáng)，盈利少甚至虧損的企業(yè)則收縮衰弱，直到被淘汰出局。企業(yè)的適應(yīng)性主要從防守和進(jìn)攻兩個(gè)角度理解其概念：進(jìn)攻角度上，適應(yīng)性反映在敏捷性、靈活性上，企業(yè)能夠迅速移動(dòng)，根據(jù)時(shí)機(jī)變化快速做出合適的調(diào)整。對(duì)市場(chǎng)定位迅速，準(zhǔn)確聚焦，尤其是能夠在推出新產(chǎn)品、爭(zhēng)取資源的動(dòng)態(tài)商戰(zhàn)中處于領(lǐng)先地位。正確把握進(jìn)入新市場(chǎng)的時(shí)機(jī)、方式，抓住發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)能夠針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失誤發(fā)展自身；防守角度上，反映在：（1）避開(kāi)威脅。七喜汽水進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)直接將產(chǎn)品定位為“非可樂(lè)型飲料”，避免了與可口可樂(lè)和百事可樂(lè)兩大巨頭的正面競(jìng)爭(zhēng)，而該成功的市場(chǎng)定位使其在飲料市場(chǎng)排名第三；（2）對(duì)變化帶來(lái)的負(fù)面影響的應(yīng)對(duì)。表現(xiàn)出強(qiáng)大的抗壓能力，能夠有效抗衡過(guò)度蕭條，避免不可彌補(bǔ)的損傷。

契約隨著歷史推進(jìn)在逐漸改變和優(yōu)化，契約適應(yīng)性也在增強(qiáng)。古典契約理論被概括為“唯意志論”，意思自治和契約自由是契約的基本原則，若當(dāng)事人在訂立契約關(guān)系后發(fā)生爭(zhēng)議，必須按照契約中制定的規(guī)則解決。如果發(fā)生了契約中沒(méi)有明確的情況，則尋找隱藏的當(dāng)事人意圖，并在爭(zhēng)論中作出反映。這是一種基于“理性人”假設(shè)的靜態(tài)契約。但進(jìn)入20世紀(jì)，隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治背景發(fā)生變化，契約的“唯意志論”受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，契約的制定和履行還增加了法律規(guī)定、商業(yè)慣例的約束，是一種相對(duì)自由而非形式化的絕對(duì)自由，力求平衡雙方真實(shí)利益實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)自由。Macneil提出，將契約置于整個(gè)社會(huì)背景中，將關(guān)系引入契約理論中（即關(guān)系契約），在社會(huì)交換中考慮關(guān)系對(duì)未來(lái)預(yù)期的影響。

相比于契約治理對(duì)環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)，關(guān)系治理則更表現(xiàn)出“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的應(yīng)對(duì)方式，不變的是關(guān)系經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性，并且具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建能夠使企業(yè)保持彈性和可變性，突發(fā)事件發(fā)生時(shí)可通過(guò)快速協(xié)商馬上進(jìn)行改變。羅家徳指出，通過(guò)關(guān)系管理培養(yǎng)自組織的必要性，其本意是塑造一個(gè)組織內(nèi)外都和諧、信任的環(huán)境，這樣才能讓各自獨(dú)立的自組織有效連接起來(lái)，成為組織網(wǎng)絡(luò)以完成整條價(jià)值鏈。自組織也是適應(yīng)性的一種外部表現(xiàn)形式。

中國(guó)的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中會(huì)主動(dòng)欠他人人情或者讓他人欠自己人情，留出足夠的人情空間，以應(yīng)對(duì)不時(shí)之需。一個(gè)優(yōu)秀的采購(gòu)員會(huì)有意在淡季對(duì)供貨商壓價(jià)過(guò)程中留一手，而不過(guò)于絕情，以便在旺季時(shí)能夠趕單和插單。供貨商在旺季時(shí)會(huì)優(yōu)先將產(chǎn)品提供給自己欠了人情的下家或者加班為該下家趕單。而還人情的一方有時(shí)也會(huì)有意多還，讓對(duì)方再欠自己人情，對(duì)方也能心領(lǐng)神會(huì)，雙方在人情互欠中增加關(guān)系互動(dòng)、樂(lè)此不疲，增強(qiáng)共同應(yīng)對(duì)未來(lái)不確定的可能。

“中庸”是中國(guó)傳統(tǒng)文化的核心思想，是在紛繁復(fù)雜的矛盾中研究什么是事物所處的最好狀態(tài)以及如何達(dá)到這種狀態(tài)的求“和”的過(guò)程。在訂法與執(zhí)法之間取中間之道，在人情溫暖與執(zhí)法嚴(yán)謹(jǐn)之間取中間之道，這是遵循適度原則尋找臨界點(diǎn)的過(guò)程，防止過(guò)或不及。完全的契約治理和完全的關(guān)系治理是治理模式的兩個(gè)極端，中國(guó)企業(yè)重視彈性，強(qiáng)調(diào)留有自由發(fā)揮的空間，同時(shí)也有“寬猛相濟(jì)”的管理智慧，因此，會(huì)選擇契約治理和關(guān)系治理的混合搭配。但每個(gè)企業(yè)的搭配比例不同，可能是二八開(kāi)，也可能是三七開(kāi)或者其他，這受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展階段等因素的影響，適中狀態(tài)也會(huì)有所區(qū)別，通過(guò)不斷地進(jìn)行嘗試匹配，來(lái)提高企業(yè)適應(yīng)性。

六、結(jié)論

中國(guó)的關(guān)系社會(huì)具有特殊性，說(shuō)情的、走后門(mén)的、拉關(guān)系的自古有之，不論是企業(yè)內(nèi)部還是外部合作都存在，那些看不見(jiàn)的關(guān)系網(wǎng)，威力遠(yuǎn)甚于規(guī)則和制度，但不能因?yàn)槠湄?fù)面效應(yīng)而因噎廢食。因此，如何正向引導(dǎo)關(guān)系治理也是企業(yè)治理中需要慎重考慮的命題。中國(guó)的許多企業(yè)尤其是家族企業(yè)的治理需要在關(guān)系治理基礎(chǔ)上加大契約治理的比重，建立合理的契約治理環(huán)境，來(lái)減少關(guān)系治理的負(fù)面影響。從上述分析中基本可以發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是橫向合作還是縱向合作，無(wú)論是內(nèi)部合作還是外部合作，都離不開(kāi)契約治理和關(guān)系治理相結(jié)合的混搭作用。而在控制性中，契約治理主要是外在的明文控制，關(guān)系治理是內(nèi)在的隱性控制，兩者都可因環(huán)境變化而隨機(jī)應(yīng)變，只是相比較而言，關(guān)系治理的靈活性強(qiáng)于契約治理，具有更強(qiáng)的適應(yīng)性。因此，在企業(yè)治理過(guò)程中，會(huì)采用關(guān)系治理和契約治理混搭的治理模式，這是基于二者之間存在互補(bǔ)關(guān)系的理性選擇。但需要說(shuō)明的是，本文做的只是一個(gè)淺層次的理論分析環(huán)節(jié)，而事實(shí)上，每一種企業(yè)行為都值得從契約治理和關(guān)系治理比較視角做更深入的分析，并結(jié)合實(shí)證來(lái)進(jìn)一步研究，我們下一步的研究也會(huì)著眼于此。

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（責(zé)任編輯：鐘昭會(huì)）