摘 要：初到日本的中國游客通常會被日本餐館的店面之小，菜品之單一，生意之火爆所震驚。這種把市場聚焦做到極致的營銷策略源自于日本早已步入小眾市場，企業(yè)只有深耕某一細分市場，提供差異化經營才能更好地生存；同時，市場聚焦也為中小企業(yè)經營帶來諸多優(yōu)勢；而專注一件事的日本工匠精神更是鑄造了日本企業(yè)的核心競爭力。中國企業(yè)轉型升級應該學習日本企業(yè)的專業(yè)化和市場聚焦以及專注、用心、不急于賺錢的工匠精神。

關鍵詞：市場聚焦；工匠精神；日本餐館

多元化和專業(yè)化是企業(yè)成長的不同方式。企業(yè)是堅守專業(yè)化發(fā)展還是實行多元化的擴張，在營銷界有兩種不同的主張。一種觀點認為只有專注于核心業(yè)務，企業(yè)才有可能練出真正的內功，而多元化不過是擴大業(yè)務線，增加投資，使企業(yè)有更多的機會，其本身并沒有提高企業(yè)的競爭能力；另一種觀點則認為多元化可以使企業(yè)有更多的發(fā)展空間，特別是中國企業(yè)，在向發(fā)達國家進行地理擴張遇到困難時，不約而同地選擇了相對容易的多元化，而且多元化使企業(yè)抗風險能力增強。市場聚焦是企業(yè)將自己限定局部的、狹小的市場范圍內進行專業(yè)化經營，定位大師艾·里斯認為中小企業(yè)的競爭法則是市場聚焦。在過去的三十年，眾多的中國企業(yè)依托著中國龐大的、快速成長的市場，通過多元化發(fā)展迅速做大，然而，隨著我國產業(yè)和市場的成熟，眾多企業(yè)發(fā)現，靠不斷地跨界、投資，粗放的發(fā)展模式不再有效，企業(yè)發(fā)展面臨瓶頸。今天，人們談到企業(yè)發(fā)展要轉型升級往往集中在提高企業(yè)的技術發(fā)展水平，或由低端產業(yè)向中高端產業(yè)轉移等方面，然而，一個國家不可能完全放棄所有的低端行業(yè)，特別是涉及到人們的衣食住行的傳統產業(yè)，這些所謂的低端行業(yè)在經濟發(fā)達的，已經過剩的市場里如何持續(xù)的生存和發(fā)展，筆者近期出游日本，接觸到一些日本餐館這類中小企業(yè)，他們在經營上的一些做法引發(fā)了一些思考和啟示，從中似乎可以找到一些答案。

一、對日本餐館的印象

筆者自由行游歷日本8天，先后游覽的大阪、奈良、京都和東京等城市，就餐的餐館大大小小有十幾家，比較著名的店如蟹道樂、廣川鰻魚飯、燒烤牛肉大野、筑地魚市場的壽司店和一蘭拉面等。這些餐館的經營與國內的餐飲企業(yè)有很大不同，我們這里不討論中日餐館菜肴制作的味道高下，因為來自不同地域的食客的飲食口味是不同的，無從比較，僅從一個研究營銷的消費者角度來看，日本的這些餐館有以下特征：

1.菜品種類比較單一

這一點是令筆者印象最深刻的。比如京都繁華商業(yè)區(qū)的蟹道樂，店門上掛著一只巨大的、能動的螃蟹（當然是假的），引得游人紛紛駐足觀看、拍照，我們想當然的認為螃蟹一定是這家的主打菜，可拿起菜單發(fā)現這家看起來很高檔且名氣大的店除了螃蟹只有螃蟹，有生的螃蟹腿、烤螃蟹、芝士焗蟹腿、用螃蟹膏蒸蛋、火鍋螃蟹和蟹肉燒賣等，把螃蟹料理做到了極致，非常有特色。此后，我們還慕名去了嵐山廣川鰻魚屋的米其林星級餐廳，米其林是國際公認的評價一家好餐廳的標識，能被收錄在《米其林紅色指南》里的餐館是一份榮譽，而被評為星級則更是一種值得驕傲的資本。中國目前只有香港的一些餐館被評為米其林餐廳，內地幾乎沒有，帶著好奇的心理我拿起菜單，發(fā)現菜單品類非常少，同樣是鰻魚的幾種做法。然而，制作卻非常考究。廣川堅持用日本本國產的鰻魚，先蒸后烤的料理方式，每天都會在店門口的板子上貼上今天的鰻魚產地。沒殺前暫養(yǎng)鰻魚的水全部是來自嵐山嵯峨野的地下水，每日更換。在客人點單后才開始現殺鰻魚，米其林好在看不到的這些細節(jié)。料理鰻魚有“殺鰻三年、串鰻八年、烤鰻一生”的說法，形容鰻魚料理的難度之高。廣川長期獲得米其林紅色指南的星級評價，在tabelog上又一直是西日本得分最高的鰻魚料理店，人稱“關西第一鰻魚店”，店主認為，鰻魚料理貴在新鮮鰻魚的細膩口感，直接烤未充分去腥去油，會使油脂蓋過肉的風味，便無法體現新鮮鰻魚的口感。所以用先蒸后烤的做法。整個鰻魚飯，醬汁微甜，有一絲焦焦的感覺，鰻魚肥美無比，一口下去，皮下厚厚的脂肪層連帶著肉都讓人一種入口即化的感覺。在東京，我們去過一家叫燒烤牛肉大野的飯店，拿到餐單，讓人頭暈的是只有一道主菜品，即牛肉蓋飯，所不同的是要選擇用日本的神戶牛還是澳大利亞牛肉，當然，日本神戶牛肉蓋飯的價格要貴得多。之后我們還去過一家只賣豬排飯的店，顧客能夠選擇的是用于炸豬排的豬肉脂肪含量多少而已，有兩三款供顧客選擇。此外，還有一蘭拉面店，以及每日只做一種便當套餐的玉子屋外賣店等……。如果說某一家餐館菜品種類少不會引起我們注意，但在消費的十幾家餐館中絕大多數都是提供單一菜品就非常讓從中國來的我們震驚了，要知道中餐館即便再小，菜品也會有幾十道。因為對于餐館來說，增加菜品是最簡單的迎合更多顧客需求，增加銷售量的做法，為什么日本餐館卻沒有這樣做？

2.“排隊”成為日本餐館的一道風景線

單一的菜品似乎并沒有影響到它們的營業(yè)額，我們從各家門口長長的顧客隊伍看到餐館生意是非常好的，比如前面提到的廣川鰻魚飯，據說有人為了吃這家餐廳的鰻魚飯排隊4個多小時，為了避免這種情況發(fā)生，我們在開門前1小時就過來排隊，也不是最早到的客人。當然，他們也接待預定的客人的，不需要排隊，但每桌要多收1000日元。在燒烤牛肉大野的飯店門口，也是排著長長的隊伍，為了節(jié)省就餐時間，顧客在快要排到時就點餐。在離東京銀座不遠的筑地魚市場，人多到擁擠程度，但很干凈。在魚市場里，有一些小壽司店，幾乎每家門口都排起長短不一的隊伍，在一家叫壽司大的店門前，我們看到這樣一塊牌子，上寫“敝店今日客滿”，而當時只有上午十一點，據說這些店要營業(yè)到凌晨2點，該店曾有人排隊等過9小時。這些客人有不少是來自國外的游客，因為碰到很多服務員會說中文，相信是為了接待中國游客雇傭的。還有每天只做一種套餐的玉子屋外賣店，公司歷經50年不倒，生意好到平均每天能賣快餐13萬份。

3.餐館營業(yè)面積通常不大

日本餐館似乎沒有把做大賺錢作為經營目標，即使如此熱賣，如此有名氣，也沒擴大店面，擴大規(guī)模。如廣川鰻魚飯的米其林星級餐廳，每天吸引著來自世界各地的游客，飯店僅僅是一棟小小的二層小樓，面對著門外長長的等待隊伍，一次最多只能接待20名食客（一層只有8張桌子，不是國內那種能坐十幾人的大餐桌，是那種只能坐二位客、四位客不等的小餐桌，二樓是為預訂的客人準備的），完全沒有我們國內飯店那么雄偉、氣派。讓我不解的是飯店既然這么有名氣，受歡迎，為什么不把店面擴大？是為了保障純正的風味，只能接待有限的客人？因為我們知道不同的廚師做出的菜味道是不一樣的。在一欄拉面店和筑地魚市場的壽司店，是采用中央廚房式的經營，店面只有二三十平米，食客的座位小且拉不開距離，讓來自中國的我們甚至感到不舒服。實際上，在東京街頭，這種裝修樸素的小餐館很多，有的餐館甚至連收銀臺都放不下，只在門口放一臺自動售票機，食客在自動售票機上點餐，付錢，節(jié)省了服務員接單和付賬時間，相對降低了人員成本。在地價昂貴且土地資源局限的東京，餐館面積小的最大好處是經營成本低，使飯菜的價格相對便宜，因此，這種小餐館是非常受日本人和游客歡迎的。

二、日本餐館的競爭戰(zhàn)略分析

1.小眾市場環(huán)境下的差異化經營

如果把一國的經濟分為“短缺經濟”、“過剩經濟”和“豐饒經濟”，作為經濟發(fā)達的日本，毫無疑問已進入豐饒經濟時代。在這個時代，產品的種類越來越豐富，消費者需求呈現出差異化和個性化，市場也由大眾市場、分眾市場向小眾市場過渡。在小眾消費階段，企業(yè)要進行大量的市場調研，研究目標顧客的消費心理、消費習慣和消費需求，成為在某一特定領域比目標客戶更了解客戶的專家。在這個階段，為特定消費者設計的產品開始大量涌現，任何一家企業(yè)的產品，都不可能指望讓全部消費者都滿意，企業(yè)只能深耕某一細分市場，正如日本的餐館那樣，賣鰻魚的餐館只專注鰻魚料理，賣蟹的只研究蟹的烹飪技藝，賣豬排餐館只炸豬排，餐館錯位經營，各家菜點有明顯區(qū)分度，在菜點經營的方向定位以后，經過常年的積累和專注，成為某個領域的專家或者大師，使別人難于模仿，從而實現差異化生存。反觀我們國內一些“東西南北中，應有盡有”的餐廳很少有自己差異化的品種，很難吸引品味越來越高的消費者。因為在小眾消費時代，決定勝負的關鍵因素不再是規(guī)模化效益，而是產品的差異化價值。所以中小企業(yè)只需關注一個小眾化市場，并根據這個小眾化市場的特點進行產品創(chuàng)新，就能夠給消費者提供獨到的價值。

2.市場聚焦是中小企業(yè)發(fā)展的最佳選擇

市場聚焦是指企業(yè)在對市場進行細分之后選擇某一個細分市場作為自己的目標市場，即企業(yè)只專注某一行業(yè)，深耕某一品類市場，服務某一顧客群體，它通常是中小企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。但行業(yè)、品類是相對的概念，行業(yè)有大行業(yè)和小行業(yè)之分，品類有大品類和小品類之分，方便面和飲料相對于家用電器同屬于食品行業(yè)，但在食品行業(yè)內部，他們又是不同的行業(yè)或品類。因此，同樣在食品飲料行業(yè)經營，可口可樂比康師傅更聚焦于飲料行業(yè)，而匯源果汁則比可口可樂更聚焦果汁行業(yè)。在國內，企業(yè)幾十年把自己限制在某一行業(yè)內已屬于專業(yè)化經營，但像日本餐館那樣只提供單一菜品的企業(yè)則是把聚焦做到了極致。那么，聚焦給企業(yè)帶來哪些優(yōu)勢呢？首先是技術優(yōu)勢。聚焦有利于企業(yè)在單一品類上的投入領先于行業(yè)水平，有效提升了企業(yè)的技術實力。二是質量優(yōu)勢。聚焦某一個產品，專注某一個品類，有利于提高產品制作質量。對餐館來說，聚焦少數菜品使企業(yè)不需要準備很多不同種類的食材，從而保證食材的新鮮度，提高菜品質量。三是成本優(yōu)勢。聚焦可在原料采購和產品生產上形成規(guī)?；欣诮档统杀?。同時，餐館也避免了因準備多種食材而形成的浪費。玉子屋就是通過大規(guī)模化采購和供應商議價中大大降低成本，實現了物美價廉，如果以日本的最低工資計算，在麥當勞端半小時盤子，就可換得一份玉子屋便當。四是心智優(yōu)勢。聚焦讓顧客對企業(yè)在所經營的品類中建立起了更專業(yè)的認知，讓產品牢牢占據了消費者心智?，F實中，很多歐美餐飲企業(yè)都是聚焦某個品類的，以至于很多中國消費者固化地認為，必勝客就是披薩的代名詞，肯德基善于做炸雞，麥當勞長于做漢堡。但豐富多彩的中餐，提起某個品類，消費者卻很難想到有一個品牌。里斯公司長期跟蹤和研究歐美、日本和中國的企業(yè)實踐，一再證明：在充分競爭的市場上，聚焦企業(yè)的贏利能力遠勝于多元化企業(yè)，因此，保持聚焦是中小企業(yè)最佳的選擇。

3.專注的工匠精神鑄就了日本企業(yè)核心競爭力

所謂工匠精神是指工匠或企業(yè)員工對所做工作精雕細琢、精益求精，有發(fā)自內心的追求完美的執(zhí)著精神。工匠精神不僅僅定位于能工巧匠那群人，而是在社會和文明的變遷過程中，在激烈的商業(yè)競爭中，不為外界變化和利益所誘惑，一生專注一件事，執(zhí)著的追求完美的那一部分人。這部分人分布可于社會各個階層，上至國家管理者，企業(yè)領導，下到普通百姓，企業(yè)員工，當這部分人的數量達到一定的量時，便會帶動整個國家和民族由量變到質變，一代一代傳承下去，成為整個民族的文化和價值觀。日本的工匠精神是最負盛名的，在日本，用一生時間做一件事的人并不鮮見，有些家族出現十幾代人只做一件事情。這種專注、執(zhí)著的工匠精神使日本擁有世界上數量最多的傳承了200年之久的企業(yè)的國家，截止2013年，日本有3146家壽命超過200年的企業(yè)，排在第二名的德國有837家，第三的荷蘭有222家。

工匠精神的反面是“差不多”文化和急功近利，差不多是做任何事情不追求完美，不嚴格要求自己，差不多就行了。從企業(yè)經營角度來看，由于堅持工匠精神的企業(yè)在生產中執(zhí)著的追求完美，絕不偷工減料，在某種情況下就給對手提供一些機會，如對方很容易提供更低成本、更低價格的同類產品。另外，堅持工匠精神短期內還可能使企業(yè)失去一些市場機會，比如當市場需求增大時，企業(yè)不能快速的擴大產能、擴大規(guī)模，搶占市場。上述的日本餐館就是如此。面對生意如此之好，像廣川鰻魚飯，榮獲米其林一星，天天有顧客排隊數小時，但它的營業(yè)面積還那么小，為什么不擴大店面接待更多顧客，增加營業(yè)額？據說該店所有材料生產過程都要由店主一家人監(jiān)督，而且堅持用日本本國產的鰻魚，如果擴大規(guī)模勢必不能保證菜品的品質。但從長期來看，這種近乎偏執(zhí)的追求產品完美認真負責的工匠精神落實到企業(yè)的業(yè)務當中，慢慢的成為企業(yè)的核心價值觀，并最終體現在企業(yè)提供的產品和服務上，當被消費者感知時，就成為對手難以模仿，不可超越的核心競爭力。

三、從日本餐館得到的啟示

日本餐館的經營給我們帶來哪些啟示？我們又能從中學到什么呢？

1.企業(yè)的發(fā)展需要專業(yè)化和市場聚焦

一家企業(yè)如果想短期內快速成長最容易做的就是多元化?！白屛覀儼巡藛紊掀贩N增加一些，以便吸引更多的顧客”。在過去的40年，中國企業(yè)靠著不斷膨脹的中國市場和全球化，通過多元化迅速做大，今天在中國各行業(yè)的領導品牌，幾乎都是靠多元化做大的。但隨著中國經濟由高速向新常態(tài)過渡，市場競爭激烈各行業(yè)呈現出程度不同的過剩局面，企業(yè)靠多元化跨界投資粗放發(fā)展頻頻受阻。以娃哈哈為例，1989年成立，1990年銷售額做到1億，由最初的單品類娃哈哈果奶延伸到營養(yǎng)液、純凈水、八寶粥，以及之后的非?？蓸返龋潭處啄晖ㄟ^飲料行業(yè)的多元化，成為中國飲料行業(yè)龍頭老大。娃哈哈早期多元化的成功得益于當時國內各行業(yè)發(fā)展還不成熟，沒有領導品牌，行業(yè)還處于發(fā)展期，在此環(huán)境下，多元化是企業(yè)做大的最佳選擇。但隨著中國經濟的進一步發(fā)展，行業(yè)的進入門檻提高，行業(yè)內競爭激烈，在此背景下，娃哈哈多元化跨界沒能再現往日輝煌。2002年娃哈哈攜品牌優(yōu)勢進入同樣是兒童產業(yè)的童裝業(yè)，以及后來的愛迪生奶粉，娃歐商場和白酒市場，娃哈哈的巨額資金投入沒能撬動這些行業(yè)市場，遠沒實現預期的目標。2016年的業(yè)績僅僅是最輝煌時期的一半，2017年業(yè)績也在下滑中。近年來房地產巨頭恒大投巨資進入純進水市場，效果也不理想。這些企業(yè)不成功的原因在于多元化是靠投資增加企業(yè)的業(yè)務范圍，給企業(yè)提供更多的機會，但多元化不能提高企業(yè)的競爭能力和競爭優(yōu)勢，相反，多元化使企業(yè)的規(guī)模迅速擴張，管控難度驟增，企業(yè)的效率和風險受到挑戰(zhàn)。

相比于中國企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，國外企業(yè)更多的采取專業(yè)化的市場聚焦戰(zhàn)略?？煽诳蓸?、麥當勞、沃爾瑪幾十年來一直堅守主業(yè)，依靠地域擴張實現發(fā)展，成為在各自領域里的全球老大。華為沒有多元化，一直致力于通訊設備的制造研發(fā)，成為唯一一個入選世界百強創(chuàng)新品牌的中國企業(yè)。定位大師艾·里斯一再強調：營銷的關鍵是聚焦業(yè)務、主宰一個品類。當你主導一個品類時，便在消費者心智當中建立一個清晰的領導者認知，消費者會認為領導者會提供更好的產品和更優(yōu)質的服務。正如保時捷只賣跑車而利潤豐厚，通用汽車什么車都賣卻虧損得一塌糊涂。因此，未來中國企業(yè)要活的長久，形成有全球競爭力的企業(yè)，需要走專業(yè)化和市場聚焦之路。

2.工匠精神是中國企業(yè)轉型升級創(chuàng)造百年品牌之路

中國是世界制造業(yè)大國，但大不意味著強，中國的產品就如同中國餐飲一樣，雖然遍及世界各地，品種之多，制作之復雜，但不論檔次還是價格都賣不過日本產品，中國產品成為抵擋、廉價的代名詞。如何將中國制造向中國創(chuàng)造轉型呢？創(chuàng)新無疑是最直接的途徑。然而純粹的科技創(chuàng)新對絕大多數企業(yè)來說是非常難得，像華為、騰訊這樣的高科技創(chuàng)新企業(yè)很少，創(chuàng)新與99%的企業(yè)無關。那99%的企業(yè)如何做呢？就需要把產品質量做好，提升品牌。一些企業(yè)希望通過產業(yè)升級來擺脫制造業(yè)困境，如做吸塵器的改做機器人，做農機的改做無人機，一些企業(yè)要跟互聯網拉上關系，投入幾千萬開發(fā)互聯網平臺，這些跨越式發(fā)展的企業(yè)成功的寥寥無幾。因為一個企業(yè)貿然轉到一個新行業(yè)，沒有行業(yè)經驗，沒有客戶基礎，沒有技術積累，失敗是大概率事件。只有專注于自己熟悉行業(yè)，通過長期的耕耘和積累，實現技術上創(chuàng)新和突破，靠打造完美的產品來提升品牌。在這里，我們應該學習日本企業(yè)的那種不急于賺錢的工匠精神，正是這種專注、用心、能沉得住氣的匠人精神使其產品享譽世界。不僅是工業(yè)品，即使是不斷被全球化沖擊的農業(yè)，其品質也是令人驚嘆的。日本大米的口感是很多大米生產國、出口國難以超越的。在日本的機場免稅店，筆者看到排起長龍搶購的不是日本的化妝品、馬桶蓋，而是做工精美、包裝得體的各種食品、點心。這種景象在我國機場是從未見到的。中國經濟快速發(fā)展30年，我們仍然缺少享譽世界的名牌，不能不說與我們的發(fā)展理念有關。因此，不要過于追求做大，急于求成，把我們的發(fā)展速度慢下來，聚焦我們具有優(yōu)勢的產品、市場，像日本餐館那樣，把產品做到極致，把市場做到極致，只要這樣才能提升我們產品質量，才能成就百年品牌。

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作者簡介：夏莉艷，揚州大學商學院，副教授，碩士，研究方向：市場營銷