朱勇濤

【摘 要】財務共享服務中心是近些年來才引入我國并逐漸流行起來的新型財務管理模式，大多數(shù)企業(yè)集團設立的目的既是解決財務建設中出現(xiàn)的重復投入和效率低下的問題，也是企業(yè)集團完成財務轉型，增強競爭力的有力抓手。本文按照初期規(guī)劃設計、后期運營管理的順序，指出了國內(nèi)企業(yè)集團在建設財務共享服務中心中存在的一些問題并提出完善措施，希望為我國企業(yè)集團在財務共享中心的建設過程中能起到一定借鑒和指導意義。

【關鍵詞】財務共享服務中心；企業(yè)財務轉型；問題對策

一、引言

當前，國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟瞬息萬變，給我國企業(yè)集團帶來更多挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)集團規(guī)模和業(yè)務范圍的擴大，傳統(tǒng)核算型的財務管理模式已不能滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實際需要?，F(xiàn)代企業(yè)集團要在復雜市場競爭環(huán)境下發(fā)展，必須進一步提升財務管理水平和質(zhì)量，采取各種措施來促進財務管理的轉型升級。作為一種創(chuàng)新的財務管理模式，財務共享服務中心借助先進的IT手段，以財務基本核算流程為基礎，通過優(yōu)化企業(yè)集團的組織結構、規(guī)范系統(tǒng)運營流程來提升工作效率降低企業(yè)運營成本。同時，統(tǒng)一的標準、規(guī)范的流程也可以進一步強化集團公司的管控能力，有效管理和控制風險，增強企業(yè)集團的競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

二、財務共享服務中心的優(yōu)勢

1.能夠有效降低財務運營成本

在建設財務共享服務中心之前，企業(yè)集團下屬子公司通常都有自己的財務系統(tǒng)，新設立的子公司往往也會配備一套齊全的財務人員及辦公設備。建設財務共享服務中心之后，企業(yè)集團可以將不同區(qū)域的子公司中重復的、非關鍵的財務核算業(yè)務統(tǒng)一集中到一個中心或若干個中心進行處理，在集團總體財務核算量不變的前提下削減了財務人員，減少了辦公費用的支出，從而達到了降低企業(yè)財務運營成本的根本目的。

2.提升財務管理效率及服務質(zhì)量

財務共享服務中心成立后，企業(yè)集團需要統(tǒng)一財務制度、統(tǒng)一核算標準，將原來分散在不同區(qū)域、不同公司的財務活動及財務資源整合在一起，簡化原來重復多余的步驟和流程，最終在企業(yè)集團內(nèi)部建立相同的標準化作業(yè)流程，標準化作業(yè)流程的使用，使得財務管理的效率得到大大提升。財務共享服務中心的建立為企業(yè)集團建立了一個快捷、統(tǒng)一的財務信息共享平臺，通過這個平臺使得財務數(shù)據(jù)變得更加清晰明了，各部門、各地區(qū)之間可以隨時調(diào)用相關數(shù)據(jù)，使得財務管理真正從事后走向了事中和事前，大大提升了企業(yè)集團的財務服務質(zhì)量。

3.增強企業(yè)集團競爭力

企業(yè)集團設立財務共享服務中心后不但可以有減員增效的直接好處，而且財務共享平臺的建設也使企業(yè)內(nèi)部各部門間的信息共享、分工協(xié)作更加順暢、緊密，大大提升了企業(yè)各部門的工作效率。財務共享平臺的建設最終也可以促成專業(yè)的人去做專業(yè)的事，例如，企業(yè)集團內(nèi)各財務部門可以把傳統(tǒng)的可標準化、流程化的會計業(yè)務交由共享中心來統(tǒng)一操作，而類似集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團風險控制、集團績效考核、以及企業(yè)的成本管理等管理會計內(nèi)容交由更專業(yè)更有經(jīng)驗的財務人員去參與處理，這不但為公司業(yè)務部門的經(jīng)營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供了高質(zhì)量的財務決策支持，同時也是企業(yè)集團財務轉型，由傳統(tǒng)核算型向管理會計型轉變的有力抓手。最終財務共享服務中心的建設促進了企業(yè)集團的核心業(yè)務得到發(fā)展，大大提升了企業(yè)競爭力。

4.強化集團管控力

由于企業(yè)集團下屬各子公司財務核算相對獨立，不同的財務制度，不同的財務人員素質(zhì)，往往使相同的事項在不同的企業(yè)反映出不同的財務狀況，通過這樣層層匯總上來的報表，集團領導不能清晰掌握各家子公司的真實經(jīng)營情況，再加上個別子公司的管理者任意干預財務核算工作，就使得企業(yè)內(nèi)控風險迅速放大，最終導致企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標很難落地。財務共享服務中心通過制定統(tǒng)一的財務制度、統(tǒng)一的會計核算標準、統(tǒng)一信息平臺，再加上統(tǒng)一人員、統(tǒng)一資金的管理，能夠保證子公司財務信息的準確性和及時性，同時，財務共享服務中心可以通過網(wǎng)絡達到對集團內(nèi)外管理的實施監(jiān)控，強化企業(yè)集團的管控能力，保證企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標得以順利實施。

三、企業(yè)集團在建設財務共享服務中心過程中遇到的問題

1.流程設計不足

財務共享中心本身就是流程共享，流程是項目實施的關鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)集團在設計財務共享服務中心的過程中，非常重要的就是要設計一套標準化的操作流程，流程設計的是否合理，直接影響到財務共享中心的作業(yè)效率和服務質(zhì)量。因此在流程設計過程中，既要充分考慮流程的便捷性，又要考慮在實際應用中的可操作性，還要考慮在流程設計時嵌套內(nèi)部控制和內(nèi)部監(jiān)督程序，以強化集團管控能力，有效控制內(nèi)部風險。

財務共享服務中心流程設計階段，許多企業(yè)集團往往照搬套用他人流程設計，完全不顧自己企業(yè)集團的業(yè)務形態(tài)和區(qū)域分布，或者，委派的流程設計人員不能深入基層，無法同基層業(yè)務人員進行充分溝通，使得設計出的流程不能貼近實際工作，無法做到優(yōu)化和高效，最終由于流程設計的不足，將導致中心運行效果不及預期。

2.IT支持不足

構建財務共享服務中心，實現(xiàn)網(wǎng)上報賬、實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)共享等功能需要一個強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)作為基礎保障，同時還需要建立一個強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。目前，我國企業(yè)集團在建設財務共享服務中心時遇到的IT支持不足問題主要表現(xiàn)在：一是不重視財務信息化建設，特別是不重視財務系統(tǒng)中類似成本管理、資源管理等管理功能的開發(fā)和利用；二是生產(chǎn)運營系統(tǒng)無法同財務系統(tǒng)對接，許多管理決策例如全面預算、合同管理、項目管理等所需財務數(shù)據(jù)不能得到及時提供，這不但影響了工作的效率，而且影響工作的質(zhì)量；三是許多跨國經(jīng)營企業(yè)往往受制于落后地區(qū)的網(wǎng)絡環(huán)境，也會導致該地區(qū)的信息無法及時傳遞至共享中心。

3.人員儲備不足

財務共享服務中心一般會經(jīng)歷兩次人員儲備不足的問題，設立之初財務共享服務中心需要招募大量的基礎核算人員，由于需要異地搬遷，加之對未來發(fā)展定位不夠清晰，往往會造成集團內(nèi)部原有財務人員大量流失，使得共享中心建設之初就面臨人力資源管理的困境。

財務共享中心建成后，新型的財務管理模式，對從業(yè)管理者的綜合素質(zhì)提出了更高的要求，不但要熟悉企業(yè)和共享服務中心業(yè)務的基礎操作流程，還應系統(tǒng)掌握企業(yè)財務管理、基礎會計核算、會計信息化等專業(yè)知識，最后良好的邏輯分析與溝通表達能力也必不可少，復合型人才是財務共享服務中心未來發(fā)展的核心動力。傳統(tǒng)財務會計往往只注重于日常會計核算，對信息化的掌握程度以及對外溝通交流能力都有較大的欠缺，這些同共享中心發(fā)展所需要的綜合能力有著很大差距。

4.規(guī)模效應不明顯

與普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心需要對標準化程度較高的重復性業(yè)務進行整合，刪除職能相同的組織機構，避免重復建設，從而降低企業(yè)成本。共享中心成立后通過標準化的操作，批量處理業(yè)務，通過共享平臺提高了各業(yè)務板塊間的協(xié)調(diào)配合能力，使得單位時間的工作數(shù)量和工作質(zhì)量得到了極大提高，從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。

財務共享服務中心的建設能夠帶來直接與間接收益，直接收益主要指通過集中帶來人員數(shù)量的減少和機構的精簡，從而降低了企業(yè)的運營和處理成本，間接收益主要來自于風險控制所降低的企業(yè)成本，是隱形成本。然而，財務共享服務中心的投入產(chǎn)出時間并不均衡。初期投入較大并在時間上相對集中，而收益則是逐步體現(xiàn)。期初集中大量的投入加上長周期的建設，往往抵消了集中帶來的人力成本節(jié)約，使得財務共享服務中心的規(guī)模效應在初始階段并不明顯。另外，風險控制所降低的企業(yè)成本計量更加困難。

5.組織管理變革帶來的風險

企業(yè)集團在建設財務共享服務中心時需要對原有的組織架構和業(yè)務流程進行重組和再造，原有組織架構的重組會涉及到部門調(diào)整、人員變更、組織制度的變更等內(nèi)容，新舊部門、新舊制度的交替往往會造成部門之間責權不清，人浮于事。

四、我國企業(yè)集團構建財務共享服務中心的措施

1.充分評估合理設計

企業(yè)集團構建財務共享服務中心是一項復雜的系統(tǒng)性工程，這期間會涉及到集團總部同子公司間財務管理職責的重新分工、集團內(nèi)部財務管理制度的統(tǒng)一規(guī)范、各單位業(yè)務流程的重新梳理、財務系統(tǒng)同業(yè)務系統(tǒng)的對接等一系列問題，企業(yè)集團應當結合自身經(jīng)營管理情況，充分考慮集團與子公司、各子公司之間的協(xié)同需求，從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、體制機制、組織構架、制度規(guī)范、信息化建設等方面充分評估其可行性。

方案設計通常分為兩個階段，通常在初始階段進行頂層設計，明確構建財務共享服務中心的目標，圍繞這個目標需要對財務職能重新劃分、財務組織架構進行重新構建、擬定標準化的操作流程、規(guī)范財務制度、人員的合理配置、信息化平臺建設等。遷移實施階段需要詳細的方案設計，具體涉及到財務共享服務中心模式的選擇、地址的選擇、組織架構設計、系統(tǒng)功能設計、流程體系設計、績效評價體系設計等內(nèi)容。這個階段需要設計人員能夠深入一線，反復調(diào)研論證，制訂出最合理的流程方案，聘請外部專家給予指導、借鑒同行成熟經(jīng)驗也不失為一個行之有效的辦法。

2.構建標準化的財務管理系統(tǒng)

首先，企業(yè)集團應當重視信息化的建設和應用，企業(yè)集團設立財務共享服務中心首先應當創(chuàng)設統(tǒng)一的信息平臺，將所有子公司的財務數(shù)據(jù)集成到統(tǒng)一的共享平臺，在此基礎上，構建標準化的核算和業(yè)務流程。

其次，組建自己的信息化維護小組，建立和完善企業(yè)集團的IT平臺，充分利用ERP系統(tǒng)的管理優(yōu)勢，加強對財務數(shù)據(jù)和業(yè)務信息的有效管理。

最后，合理選擇共享中心的設立區(qū)域，充分評估欠發(fā)達地區(qū)網(wǎng)絡系統(tǒng)成本投入與工作效率提升之間的投入產(chǎn)出比，可以采用逐步推開的方式建設共享服務中心。

3.加強財務人員培訓

財務共享服務中心的選址除了要考慮該地區(qū)的通訊設施、交通設施和網(wǎng)絡設施等基礎設施以外，還應對該地區(qū)的人口基礎文化素質(zhì)、教育發(fā)展水平進行評估，應當重點選擇高校及各類專業(yè)培訓機構發(fā)達地區(qū)，這樣不但能為共享中心的人員招聘提供充足的人才保障，同時也能合理降低共享中心運營過程中的人力成本。

財務共享服務中心按照初級階段向高級階段的發(fā)展，通常會經(jīng)歷基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經(jīng)營模式四種，不同的發(fā)展階段對財務人員提出了不同的要求，財務人員不但要掌握基礎財務核算知識，還應熟悉財務管理和網(wǎng)絡信息技術，良好的溝通協(xié)調(diào)能力也必不可少。為了滿足共享中心發(fā)展的人才需求，企業(yè)應當制訂詳細的財務人員培訓和招聘計劃，培訓要從轉變財務人員觀念入手，財務人員不但要熟悉本專業(yè)知識，還應熟悉業(yè)務流程，懂管理會溝通。人員招聘也應按照上述要求，首選綜合素質(zhì)優(yōu)秀人員。

4.建立財務共享服務中心的風險評估機制

財務共享服務中心的構建及運營過程中存在諸多不確定事項，為了保證共享中心的順利建設及運營，企業(yè)應建立共享中心風險評估機制，由基礎核算人員對業(yè)務流程作為評價，分析流程中可能存在的風險點，交由專業(yè)人員進行評價，并制訂出應對措施。

財務共享服務中心的風險評估是一個長期反復的過程，企業(yè)應結合財務共享服務中心的不同發(fā)展階段和業(yè)務拓展情況，不斷收集與風險變化有關的信息，根據(jù)信息的變化及時調(diào)整應對風險的措施，保證財務共享服務中心的目標得以實現(xiàn)

五、結束語

在信息技術高速發(fā)展的今天，財務共享服務中心作為一種全新的財務管理方式，正在成為企業(yè)集團財務轉型升級的一個有力抓手，企業(yè)集團應當結合自身情況認真調(diào)研、合理規(guī)劃，避免盲目跟風上馬。財務共享服務中心在我國尚處于初級發(fā)展階段，企業(yè)集團在建設及運營過程中應當堅持長遠戰(zhàn)略規(guī)劃與分期穩(wěn)步推進相結合策略，充分借鑒已有成熟模式和經(jīng)驗，不斷總結修正，使得共享中心這一新型財務管理方式在企業(yè)集團的發(fā)展過程中發(fā)揮更大作用。

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