牛耕

放眼全球，華為都是一家罕見的公司。它的生存焦慮、妥協(xié)戰(zhàn)術和技術渴望，都深深打著創(chuàng)始人任正非的烙印。任正非曾說，自己是逆熵而行，強行阻止公司滑落到自然狀態(tài)

如果沒有任正非，華為將會怎樣？

至少一個公認的答案是，沒有任正非，不會有今天的華為。

2017年，華為全年銷售額超過6000億元，全球每三個人中就有一人間接用到華為的產品。與體量極不相稱的是，這頭巨獸仍在全力奔跑：研發(fā)投入近900億元，居全球第六。當中國手機廠商還沉浸在產品組裝、貿工技路線時，華為已奮不顧身跳進芯片研發(fā)的黑洞。

直到中興落難，海思芯片是國內高通替代品之一。許多人才第一次窺見任正非的遠見。

放眼全球，華為都是一家罕見的公司。它的生存焦慮、妥協(xié)戰(zhàn)術和技術渴望，都深深打著創(chuàng)始人任正非的烙印。任正非曾說，自己是逆熵而行，強行阻止公司滑落到自然狀態(tài)。

借高利貸給工程師發(fā)工資

任正非有兩個遠見：廣積糧，吸取工程師紅利、妥協(xié)求和，不跟友商拼命。如今這兩點智慧仍系于他一人，未被企業(yè)制度吸收。

根據年報，2017年華為銷售收入6036億元，其中研發(fā)占比14.9%，比凈利潤還多一倍，居全球第六。這種高研發(fā)投入已持續(xù)十余年。十年來，華為累計研發(fā)費用3940億元，獲專利74000余件，其中不乏芯片這樣的燒錢黑洞。

可以說，華為正不惜代價，把收入轉化成技術積累。巨額研發(fā)投入意義何在？2012年，在華為內部的《實驗室會談紀要》里，就有工程師質疑：芯片前期投入大，又沒有短期回報，真的值嗎？

任正非這樣解釋：華為處在一個相對較好的時期，跟別人比還算活得滋潤。因此要加大技術投入，把優(yōu)勢耗散掉，變成新的優(yōu)勢。整個社會都在衰退，對未來的投資不能手軟。

任正非所言非虛。中國還未走出工程師紅利，尚能以低成本從事研發(fā)。根據瑞銀中國的報告，中國每年大學理工科的畢業(yè)生數(shù)量超過300萬人，是美國的5倍，研發(fā)人員平均薪資卻只有美國的1/8。因此，在中國投入研發(fā)是一件很劃算的事。

踩中工程師紅利，正是華為歷史上最大的幸運。這家公司1987年成立時，沒錢沒技術，只能代理低端的HAX交換機，去搶占農村市場。但在1990年，華為開發(fā)出BH03交換機，次年開發(fā)出HJD48交換機。憑借這兩款產品，華為的年銷售額在1992年超過1億元?！叭A為活下來了”，任正非開會時淚流滿面。

當時一窮二白的華為，憑什么能請到研發(fā)人員？理工科畢業(yè)生就是答案。開發(fā)BH03交換機的鄭寶用，是華中理工大學的天才畢業(yè)生。開發(fā)局用程控電話交換機的李一男，也來自華中理工大學少年班。后來他們成了任正非的左膀右臂。如果放在今天，華為將不得不跟高薪外企爭搶工程師，毫無技術翻身的機會。

多年來，華為已形成一套最大化利用工程師的體系。它慷慨授予高工資、高分紅，換來工程師自愿加班拼命。每個工程師的職責細分，力圖流程化，隨時可以替代。在研發(fā)芯片時，華為讓數(shù)千工程師從復雜大電路做起，逐漸轉入微電路化，最終有了上萬個芯片工程師儲備?？梢哉f，華為的一整套技術研發(fā)流水線，正以工程師驅動并自給自足。

有一個細節(jié)，可以看出任正非的高瞻遠矚。1993年，華為自研業(yè)務啟動不久，任正非開始借高利貸給工程師發(fā)工資。1999年，任正非去北京研究所視察，問所長劉平：你們怎么才這么一點人呀，不是叫你多招嗎？劉平解釋說，害怕人多了沒事干。任正非生氣了：叫你招你就招，沒事做，招人來洗沙子也可以。

除了善用工程師紅利，妥協(xié)求和的競爭策略也是任正非的智慧之一。

2002年，華為殺進美國市場進攻思科，在產品功能上極力模仿。2003年，思科起訴華為侵犯知識產權。華為向媒體展示自己的知識產權，并透露與思科的談判細節(jié)。人們逐漸認為，思科是在阻礙競爭，它維護多年的“不壟斷”形象搖搖欲墜。

勝利天平逆轉之際，華為并未乘勝追擊，而是主動放棄了美國市場，與思科簽訂和解協(xié)議。對其他友商，華為也有時制定偏高售價，給友商留下存活空間。在《華為基本法》的第一條，任正非寫道：永遠不涉及信息服務，不與運營商爭利。

任正非這樣解釋：如果在市場上到處樹敵，會被群起而攻之。我們寧愿放棄一些市場，也要與友商合作。要主動示弱，以土地換和平。

多年后，任正非形容這些戰(zhàn)略“只有將軍做得出”。他形容自己是指揮著幾十萬人對城墻口沖鋒，用每年1000億元的彈藥飽和攻擊。這是他的長遠大計：用知識產權建立“核保護傘”，讓華為在相對友好的國際競爭中長大。

然而，這卻不是商業(yè)公司通常的策略。任正非表示，自己是在有意對抗“熵增”，逆自發(fā)性而行事。換言之，如果換了其他領導人，做出的決定可能恰恰相反。

在華為內部，有人這樣形容任正非：一人下令，萬人執(zhí)行。多年來，任正非依靠權威，長遠大計都未受到挑戰(zhàn)。但換了繼任者，還會有這樣的深謀遠慮嗎？

任正非有三篇文章，被稱為橫貫自己的一生：《我的父親母親》回憶自己的成長，《一江春水向東流》回憶創(chuàng)辦華為的艱辛，以及《華為的冬天》。在《一江春水向東流》中，任正非說過：他在華為時，尚可服眾統(tǒng)領諸侯?！敖裉斓慕影嗳藗?，卻個個都是人中精英，還會像我這么‘愚鈍嗎？”而《華為的冬天》是一篇在IT業(yè)界流傳很廣的文章，被很多企業(yè)大佬推薦。

任正非必須沖在最前面

任正非在生存焦慮中長大，也把這種焦慮帶進華為。必須時刻拼命，是他留給華為的烙印。

任正非說，自己小時候家里窮，沒東西吃，每餐都要嚴格配額。但高考前，母親每天都塞給他一個小玉米餅，讓他吃飽了安心復習。沒了這塊玉米餅，任正非也許會去養(yǎng)豬。

他對父母充滿感激，然而創(chuàng)辦華為之后，并沒有時間來陪家人。1995年，父親在街邊買了一包軟飲料，喝后腹瀉不止，很快去世。2000年，母親買菜回家路上被車撞成重傷，而任正非正在伊朗，電話不通。事實上，他就連母親患有嚴重糖尿病也不知道。

在他寫《我的父親母親》時，華為深陷增長泥潭，文章幾乎可以看作絕筆辭。任正非說，自己無愧于祖國和員工，唯獨對不起父母。

但如果能重選一次，任正非并不會改變。1999年，原華為副總裁李玉琢以身體和家庭為由向他請辭。任正非說：“你妻子不適應深圳，你可以離婚??？”到了2016年，李在接受采訪時說出了這一細節(jié)，對話被公開后，輿論嘩然。幾個月后，華為疑似清理34歲以上老員工，被媒體指責“用完即棄，員工毫無生活”。任正非回應說：30歲年輕力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？

當時，任正非已70余歲高齡。他表示：我鼓勵你們奮斗，我自己也會踐行。有時，他會被人拍到，在周五的深夜一個人拖著行李，在機場排隊等出租車?；蛘咴跀[渡車上被人認出，一臉憔悴。

任正非手握鞭子，逼迫所有人以他的速度奔跑。早年的一件事，可以說是任正非與華為關系的縮影。

1992年冬天，華為公司外出開會?；貋砺飞希囎酉葸M了泥濘里。任正非第一個跳下車，脫掉鞋襪踩進泥坑推車。其他人見狀才紛紛下車，合力將車子推出泥坑。

彼時華為已是員工200多人，年銷售額破億元的大公司。但除非他主動踩進泥濘，誰會第一個跳下車呢？

孤獨的年邁將軍

不過，華為也面臨著未來的危機：沒人真正擁有任正非的威望和遠見。任正非決策一人完成，效率雖高卻無人能頂替。華為前副總裁劉平就說過，華為所有領導都可以換，唯獨任老板不行。

華為現(xiàn)在的狀態(tài)，也無法讓任正非放心撒手。所謂的輪值CEO，更像羅伯特議事規(guī)則里的召集人，決策權仍在任正非。他多次批評過，華為在等待“將軍”出現(xiàn)，組織文化卻不利于此：即使有部門主管想主動擔責任，組織也會說，這超過了你的層級，找更高層的人來吧。

2017年，兩封內部信讓我們窺見了華為內部風氣。先是基層員工孔令賢，因說真話被破格提拔3級后，在內部被排擠走。任總高呼：回來吧加西亞，我們需要你這樣的人?？琢钯t卻早已技術移民了。另一位梁山廣，也因舉報他人造假被連升兩級。任正非群發(fā)郵件，希望能保護他不受打擊報復，并指定了保護人。一時輿論嘩然：想說真話而不遭排擠，已經到了要任總親自保護的地步了嗎？

2017年年底的座談會上，任正非再次發(fā)飆。他說圍著他匯報的部門老大，不出三類人：一種邀功求賞，花九成時間總結業(yè)績，一成時間談個不疼不癢的問題。二是指鹿為馬，說自己解決了所有問題，客戶沒事干意見很大。三是避實務虛，滿口人工智能和云，唯獨不說自己做了什么。

任正非再也找不到自己這樣的人了。1976年，在軍隊研發(fā)技術期間，他帶領的團隊各種三等功、二等功、集體二等功，唯獨他這個領導者什么都沒有。等到風波過去，他又因為兩次填補國家技術空白，獎項紛至沓來。任正非說，自己習慣了不應得獎的平靜生活，這是我今天不爭寵辱的來源。沒有這段經歷，他不會耐住性子“坐十年冷板凳”。

在華為內部門討論時，即使已經有了結論，也常常有人提醒：任老板會同意嗎？華為就這樣走過了30年有人決策兜底的日子。華為沒有任正非，就像聯(lián)想沒有柳傳志，尚無人知道它會走向何方。

暮年危機

任正非已74歲高齡，創(chuàng)辦華為30年，光癌癥開刀就有兩次。2018年，華為年銷售額有望突破1000億美元，全球1/3人口用到華為的服務。為龐大的通信帝國找一個接班人，似乎是近在眼前的事。

但有望接班、被寄予厚望的人卻逐漸落空。任正非已老，新的掌舵者尚未出現(xiàn)。

鄭寶用曾是華為的“二號首長”。他在1989年清華讀博期間加入華為，作為總工程師帶隊開發(fā)出HJD48交換機。這是華為第一款自主研發(fā)產品，投入市場后取得巨大成功。華為實行工號制度后，任正非的工號是1，鄭寶用則是2。

但在師弟李一男開發(fā)出C&C08萬門交換機后，鄭寶用的地位開始下降。他脫離研發(fā)崗位，陸續(xù)負責戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作和分銷渠道。2002年，鄭寶用被檢查出腦癌，治愈后轉入“藍軍”，專門模擬華為的競爭對手。后來鄭寶用徹底淡出了華為。

2013年他再次回歸，但五年來毫無動靜?？梢哉f，這位二號人物已徹底淡出候選名單。

能媲美鄭寶用的另一個人是李一男。1992年，他讀研期間去華為實習，被任正非相中破格提升為工程師。半個月后他升主任工程師，開始研發(fā)C&C08萬門交換機。這項研發(fā)受到公司鼎力支持，任正非說：如果研發(fā)失敗了，我就從5樓跳下去。

最終在1994年，C&C08萬門機正式開局，當年銷售額達到8億，次年15億，再后來翻番，成了全球歷史上銷量最大的交換機。李一男也被提拔為總工程師和華為副總裁，成為接班人炙手可熱的人選。

但后來，任正非把兒子任平調進中試部，還專門寫了一封郵件打探各位副總的意思。據時任北研所所長劉平回憶，李一男某天忽然透露，自己想離開華為。劉平吃驚地問他，你不是老板的接班人嗎？李一男笑了：哪里輪得到我呀。后來劉平明白，李一男是不想在任平手下工作。

2000年，李一男離職華為，將所持股票折算成1000萬元的華為設備，創(chuàng)辦了港灣網絡，成為華為企業(yè)網產品的分銷商。但他不滿足于此，開始自研產品并挖華為的人才。2002年，華為銷售額衰退，港灣則憑借一款先發(fā)的寬帶接入設備，銷售額增長超過200%。在年底納斯達克上市前夕，港灣收購了另一位華為老將創(chuàng)辦的光傳輸企業(yè)鈞天科技。

這被任正非視為對自己的背叛。華為成立了“打港辦”，專門針對港灣的客戶低價銷售產品。2004年，港灣的上市計劃因一封舉報信流產。隨后賣身西門子也中止。2006年，華為以17億元收購了港灣，任正非為李一男準備了一間透明玻璃墻辦公室，以儆效尤。

后來的故事為人所熟知。李一男離職華為，創(chuàng)辦了牛電科技，卻在產品發(fā)布第二天被警察以“內幕交易”罪名帶走，判刑兩年有余。這位曾經的接班人，也因此隕滅在群星中。

華為最接近接班人的第三個人是孫亞芳，人稱華為女皇。很多決定除了任正非，只有孫亞芳能拍板。遺憾的是，她也在今年3月卸任董事長，徹底離開管理層。

孫亞芳對華為有知遇之恩。1992年，華為的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，一筆救命貸款相傳與孫亞芳有關。1996年，華為從農村進入城市市場，很多高管不能適應。孫亞芳經任正非授意，帶領市場部高管辭職，重新競聘。這也成為華為邁向現(xiàn)代管理體系的關鍵一步。

1999年，孫亞芳被提拔為華為董事長，開始帶領華為走向海外。頻繁拜訪各國領導人的正是孫亞芳。

2004年，華為建立EMT制度，由八位管理層輪值EMT主席。后來它演變成三人輪值CEO制度。這標志著管理權從系于寥寥數(shù)人，到共同決策的開端。此后，任正非的女兒孟晚舟、兒子任平進入華為，孫亞芳終于在2018年卸任董事長。被視為“最像任正非”的華為領袖就此淡出視野。

孟晚舟被見過她的劉平寄予高度評價，稱她待人隨和又勤奮。她在1993年加入華為，從接電話的雜務干起，是最早的三位秘書之一。后來她在南開大學拿到會計學博士學位，隨著2011年CFO梁華卸任，她順利當上CFO。雖然2017年，財務部門被任正非批評“忘了自己的本職是為業(yè)務服務，變得頤指氣使”。2018年3月，孟晚舟仍順利當上華為副董事長。

在許多華為人眼中，孟晚舟像極了任正非，卻沒有領導架子。但北研所所長劉平評價，她最大的問題是“可惜是女兒身，接不了任總的班”。

任正非的兒子任平，曾被認為很有希望接班。他沒有姐姐的勤奮和風度，卻有一副領導的大脾氣。劉平曾聽到任平在辦公室很大聲地跟任正非打電話說：告訴你一個好消息，這次考試我有門課考了60分。另一次，他推薦朋友到北研所工作，被拒絕，曾拍著桌子大罵李一男。

相傳，任正非十分贊賞IBM的創(chuàng)始人沃森。沃森有本書《父與子》，講述了IBM交班的事。老沃森遲遲不肯上市，直到IBM順利交接給小沃森。小沃森原本玩世不恭，接任后一舉組織開發(fā)了幾款新型計算機，奠定了IBM的地位。在任正非心里，也許正期待這個故事重演。

來源：AI財經社（aicjnews）