牛莉瑩

【摘 要】 全面預(yù)算管理是企業(yè)集團加強財務(wù)管理的重要抓手，對于提升企業(yè)集團發(fā)展質(zhì)量具有重要作用。文章在分析企業(yè)集團全面預(yù)算管理現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，剖析全面預(yù)算管理存在的問題，提出預(yù)算管理融入戰(zhàn)略管理理念，轉(zhuǎn)變?nèi)骖A(yù)算管理組織體系，建立資金集中管控體系，加強全面預(yù)算管理與ERP有機結(jié)合，將平衡計分卡引入全面預(yù)算管理的績效考核實現(xiàn)路徑，旨在為企業(yè)集團提高財務(wù)管理水平，增強核心競爭能力，有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供有益借鑒。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團； 全面預(yù)算； 預(yù)算管理

【中圖分類號】 F275.5 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）15-0075-04

全面預(yù)算是內(nèi)部管理控制的一種主要方法，是在預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，對經(jīng)濟資源與經(jīng)營行為合理預(yù)測與估計進行全員、全過程控制與監(jiān)督的管理行為[ 1 ]。為了使企業(yè)各項經(jīng)營決策更加科學(xué)化與規(guī)范化，有效發(fā)揮全面預(yù)算作用，保證各項經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，企業(yè)集團應(yīng)立足于戰(zhàn)略目標(biāo)和行業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，通過全面預(yù)算的實施，建立集團總體目標(biāo)駕馭之下的目標(biāo)責(zé)任體系，推進集團各項資源配置優(yōu)化，促進各項制度有效實施，通過業(yè)績評價系統(tǒng)和有效激勵機制，促使公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

雖然很多企業(yè)集團意識到預(yù)算管理的重要性，積極引入全面預(yù)算管理，不斷探索提升預(yù)算管理效率的途徑，但不少企業(yè)集團仍然存在預(yù)算目標(biāo)不科學(xué)、編制方法過于單一、對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境變化關(guān)注不夠等問題，嚴(yán)重制約控制效果的有效實現(xiàn)。本文以此為出發(fā)點，以現(xiàn)代企業(yè)集團全面預(yù)算管理有效運作過程為基礎(chǔ)，總結(jié)目前企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題，深入分析這些問題產(chǎn)生的原因，據(jù)此提出企業(yè)集團加強全面預(yù)算管理的實現(xiàn)路徑，為企業(yè)集團完善全面預(yù)算管理、提高公司治理和管理水平提供指導(dǎo)。

一、全面預(yù)算管理的運作過程

企業(yè)集團全面預(yù)算管理運作過程包括戰(zhàn)略規(guī)劃確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核四個環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)首尾相連，形成一個閉環(huán)[ 2 ]，企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系運作過程見圖1。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃確定

為了促使企業(yè)各項經(jīng)營活動更加科學(xué)化與規(guī)范化，有效發(fā)揮全面預(yù)算管理作用，保證各項經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，企業(yè)集團根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與內(nèi)外部形勢，預(yù)測公司當(dāng)年利潤水平、投資規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)等總體財務(wù)及主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，由此確定企業(yè)集團年度全面預(yù)算總目標(biāo)，并經(jīng)董事會審定后下達各單位。該目標(biāo)通過全面預(yù)算管理制度的有效實施，建立集團總體目標(biāo)駕馭之下的目標(biāo)體系，推進各項資源的優(yōu)化配置和各項制度的有效實施，并通過業(yè)績評價系統(tǒng)和有效激勵機制促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)圓滿完成。

（二）預(yù)算編制

企業(yè)集團預(yù)算編制采用自上而下與自下而上相結(jié)合的方法。（1）各公司根據(jù)企業(yè)集團批準(zhǔn)的各類業(yè)務(wù)計劃和企業(yè)集團下達的預(yù)算總目標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)分解到相關(guān)職能部門與生產(chǎn)單元；（2）職能部門與生產(chǎn)單元根據(jù)分解目標(biāo)，編制本部門（生產(chǎn)單元）預(yù)算，并報本單位預(yù)算辦公室審核、匯總，形成公司預(yù)算草案；（3）各單位預(yù)算辦公室應(yīng)將預(yù)算草案提交全面預(yù)算委員會、黨委會、董事會（股東會）審議；（4）各公司應(yīng)將本單位董事會（股東會）審議通過的預(yù)算草案連同決議一并上報企業(yè)集團各預(yù)算組審核；（5）各公司應(yīng)將企業(yè)集團各預(yù)算組審核通過的預(yù)算報告，上報企業(yè)集團預(yù)算辦公室，企業(yè)集團預(yù)算辦公室負責(zé)審核、匯總，編制集團合并預(yù)算草案；（6）企業(yè)集團預(yù)算辦公室應(yīng)將集團合并預(yù)算草案提交企業(yè)集團全面預(yù)算委員會審議，審議通過后將集團合并預(yù)算及各公司預(yù)算報告提交企業(yè)集團黨委會、董事會審議。

（三）預(yù)算執(zhí)行

各公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達，必須嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，除非遇到外部環(huán)境出現(xiàn)不可抗力事件和合并分立等重大資產(chǎn)重組行為，一般情況下不得隨意變更。如果出現(xiàn)上述原因需要調(diào)整年度預(yù)算，可以由子公司提出申請。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，各單位嚴(yán)格按照預(yù)算額度安排各項投入、控制成本支出，加強對預(yù)算執(zhí)行中的偏差分析，提出解決問題的措施，企業(yè)集團預(yù)算執(zhí)行實行預(yù)算辦公室和預(yù)算歸口部門兩級控制執(zhí)行機制。各公司預(yù)算辦公室承擔(dān)總體預(yù)算監(jiān)控職責(zé)，預(yù)算歸口職能部門承擔(dān)歸口預(yù)算監(jiān)控職責(zé)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)集團本著“花錢必有預(yù)算、沒有預(yù)算不花錢”的原則，以預(yù)算作為控制依據(jù)，嚴(yán)格控制非預(yù)算支出，對于非預(yù)算或超預(yù)算支出，應(yīng)通過集團董事會審批后方可列支。

（四）預(yù)算考核

預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算激勵與約束作用的必要措施，通過預(yù)算指標(biāo)的細化分解與激勵措施的實施，真正做到“人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)連收入”。對于各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的考核，要納入企業(yè)集團年度目標(biāo)綜合考評工作，由企業(yè)集團預(yù)算委員會辦公室牽頭，會同各預(yù)算組具體組織開展。在預(yù)算考核階段，企業(yè)集團通過決算情況來分析預(yù)算的執(zhí)行效果，并將預(yù)算指標(biāo)納入績效考核體系，同時與各級員工的工資、獎金相掛鉤，以此保持預(yù)算的權(quán)威，實行“嚴(yán)考核、后兌現(xiàn)，先審計、后兌現(xiàn)”，確保全年預(yù)算的切實完成。

二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理沒有體現(xiàn)企業(yè)價值驅(qū)動因素

企業(yè)集團預(yù)算管理沒有體現(xiàn)價值驅(qū)動因素主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，預(yù)算目標(biāo)選擇偏誤。表現(xiàn)為將預(yù)算目標(biāo)等同于公司戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算管理是企業(yè)的一項管理控制活動，應(yīng)以價值最大化為目標(biāo)[ 3 ]。而企業(yè)集團雖然遵循利潤最大化的預(yù)算理念，但僅側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部流程方面的“數(shù)字”預(yù)算，沒有正確區(qū)分預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，易造成經(jīng)營行為的短視化，對企業(yè)長遠發(fā)展不具有戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，企業(yè)集團全面預(yù)算管理評價體系見表1。第二，預(yù)算功能認(rèn)識偏差。在企業(yè)集團預(yù)算管理實踐中，預(yù)算常被作為控制成本與費用的工具，忽略了預(yù)算的其他功能，比如資本性支出預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等并沒有引起足夠的重視，只對分塊預(yù)算實行總額控制，對于資本性支出、研發(fā)投入目標(biāo)、進程以及資金使用情況沒有詳細的預(yù)算管理，各項工作的規(guī)劃與安排以管理者經(jīng)驗為依據(jù)，全面預(yù)算對企業(yè)價值最大化的支持作用有所弱化。

（二）預(yù)算目標(biāo)制定上的集權(quán)傾向嚴(yán)重

企業(yè)集團在預(yù)算編制中更多采用“自上而下”的預(yù)算編制方法[ 4 ]，組織體系中各預(yù)算責(zé)任單位的籌資、投資活動由集團最終決策，其經(jīng)營活動一定程度上受到企業(yè)集團管理與控制，各預(yù)算責(zé)任單位對于上級下達的業(yè)績指標(biāo)沒有更多選擇權(quán)，往往根據(jù)與集團簽訂的年度業(yè)績考核目標(biāo)作為全年的奮斗目標(biāo)。這種預(yù)算編制模式雖然保證了企業(yè)集團年度各項目標(biāo)的全面完成，但沒有更多地考慮到各預(yù)算責(zé)任單位的自主性與創(chuàng)造性，不能有效激活職工的積極性與創(chuàng)造力，不能有效應(yīng)對市場經(jīng)濟環(huán)境不斷發(fā)展變化所帶來的問題，降低了編制預(yù)算深度與精度，一旦管理層決策失誤，就會給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險。

（三）缺乏全員參與預(yù)算的業(yè)財融合意識

雖然企業(yè)集團構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系，但全面預(yù)算管理體系功能并未充分發(fā)揮，主要表現(xiàn)為提取信息的全面性、實效性以及運用信息指導(dǎo)經(jīng)營活動的能力不足，企業(yè)在預(yù)算編制過程中沒有完全引入信息化，預(yù)算軟件系統(tǒng)雖與會計核算系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)相連，達到了預(yù)算控制和資金風(fēng)險的預(yù)警功能，但未將財務(wù)管理系統(tǒng)與整個業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合起來。目前，企業(yè)集團全面預(yù)算管理組織機構(gòu)雖然包括三個層面，即董事會、預(yù)算管理委員會和預(yù)算責(zé)任單位，但全部預(yù)算工作仍然是圍繞財務(wù)部門展開，沒有對生產(chǎn)經(jīng)營的主要環(huán)節(jié)實施完整、閉合、嚴(yán)格有效地協(xié)調(diào)運作，缺乏全員參與預(yù)算的業(yè)財融合意識，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算銜接不夠。

（四）預(yù)算考核內(nèi)容和方法不合理

企業(yè)集團預(yù)算考核內(nèi)容和方法不合理主要表現(xiàn)在兩個方面：（1）預(yù)算考核側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)。單純從財務(wù)指標(biāo)考核企業(yè)的經(jīng)濟效益是不全面的，還需要考慮保證企業(yè)各項戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的非財務(wù)指標(biāo)，比如新市場的開拓、產(chǎn)品研發(fā)、資源利用程度、信息系統(tǒng)建設(shè)以及員工素質(zhì)等方面[ 5 ]。（2）預(yù)算考評方法較為單一。預(yù)算考評方法有動態(tài)考評與期末綜合考評，但企業(yè)集團對各預(yù)算責(zé)任單位考核主要是采用綜合考評，缺乏與動態(tài)考評的結(jié)合，沒有將預(yù)算差異在日常工作中予以解決，沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理的動態(tài)考評功能。據(jù)統(tǒng)計，2017年我國企業(yè)集團13.3%的企業(yè)沒有實施實時監(jiān)控的全面預(yù)算管理，也沒有建立相應(yīng)的預(yù)算監(jiān)控與信息反饋機制。以A水務(wù)投資集團為例，該公司經(jīng)營者年薪由基薪、績效薪金和增效收入三部分構(gòu)成。其中，經(jīng)營者基薪+績效薪金=（基本指標(biāo)+分類指標(biāo)計取獎金數(shù)）×本年度在崗職工年人均工資指標(biāo)的實際完成率。基本指標(biāo)見表2，基本指標(biāo)權(quán)重為85%；分類指標(biāo)從合同存量比、營業(yè)收入增長率、資本保值增值率、全員勞動生產(chǎn)率增長率、網(wǎng)站信息推送量中選取4項指標(biāo)，分類指標(biāo)權(quán)重為15%?？梢钥闯鯝水務(wù)集團對于經(jīng)營者考核是基于期末的綜合性考評，缺乏日常動態(tài)的考評機制，預(yù)算考核更多基于財務(wù)指標(biāo)，使得全面預(yù)算對經(jīng)營者日常監(jiān)督、管理職能弱化。

三、企業(yè)集團加強全面預(yù)算管理的路徑

（一）全面預(yù)算管理應(yīng)融入戰(zhàn)略管理理念

企業(yè)集團必須強化全面預(yù)算管理意識，構(gòu)建濃厚的全面預(yù)算管理氛圍，將全面預(yù)算管理思想融入到戰(zhàn)略管理體系中，提升其在戰(zhàn)略管理體系中的重要性[ 6 ]，根據(jù)面臨的環(huán)境變化趨勢以及企業(yè)集團生命周期，適時做好優(yōu)勢目標(biāo)的轉(zhuǎn)換。不同生命周期企業(yè)集團全面預(yù)算指標(biāo)見表3。當(dāng)企業(yè)集團處于初創(chuàng)期，企業(yè)集團全面預(yù)算管理應(yīng)側(cè)重于產(chǎn)品研發(fā)、組織建立、尋找投資商等非財務(wù)事項，在指標(biāo)選取上著重考慮客戶、員工、銷售能力、籌資能力等關(guān)鍵性指標(biāo)；當(dāng)企業(yè)集團處于成長期，宏觀經(jīng)濟走勢良好，全面預(yù)算管理也應(yīng)迎合這一戰(zhàn)略，指標(biāo)選取上應(yīng)側(cè)重于市場占有率、銷售增長率等指標(biāo)；當(dāng)企業(yè)集團進入成熟期后，宏觀經(jīng)濟較為穩(wěn)定，企業(yè)具有最大化產(chǎn)能，企業(yè)優(yōu)勢體現(xiàn)為低成本優(yōu)勢，在公司采取穩(wěn)健性戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，全面預(yù)算管理也應(yīng)迎合這一戰(zhàn)略，指標(biāo)選取上應(yīng)側(cè)重于資產(chǎn)報酬率、息稅前利潤率等指標(biāo)；當(dāng)宏觀經(jīng)濟蕭條，企業(yè)處于衰退期，企業(yè)目標(biāo)是為了生存，預(yù)算管理重點應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)金流量，指標(biāo)選取應(yīng)側(cè)重于現(xiàn)金流量比率指標(biāo)。

（二）轉(zhuǎn)變企業(yè)集團全面預(yù)算管理組織體系

企業(yè)集團必須要有適合企業(yè)自身的全面預(yù)算組織體系，才能使預(yù)算管理在企業(yè)中達到預(yù)期效果。企業(yè)集團應(yīng)采用“集權(quán)”與“分權(quán)”有機結(jié)合的組織體系，實行分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)。自下而上、上下結(jié)合的多層決策，能夠克服企業(yè)集團集權(quán)帶來的弊端，必須把握與處理好集權(quán)與分權(quán)的平衡點，大力推行“契約化管理”。在關(guān)乎企業(yè)集團戰(zhàn)略方向與“三重一大”決策方面，比如戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資決策、管理層的任免等重大事項以及預(yù)算控制方面應(yīng)該集權(quán)多一些；而在下屬子公司具體生產(chǎn)經(jīng)營決策方面應(yīng)盡量放權(quán)，比如對于下屬子公司在一定范圍內(nèi)的選人用人、薪酬分配屬于下屬企業(yè)權(quán)限及能力范圍之內(nèi)的事情，應(yīng)賦予其更大的自主權(quán)。這樣，企業(yè)集團能夠把精力更多集中于方向與戰(zhàn)略上的重大問題，下屬子公司將更多關(guān)注于市場開拓、科技創(chuàng)新、資金管理、預(yù)算管理等方面，充分發(fā)揮其積極性、主動性和創(chuàng)新性。

（三）通過資金集中管控，推動企業(yè)集團全面預(yù)算管理

建立財務(wù)公司對企業(yè)集團及其子公司資金進行合理配置。為了提高資金集中管理，企業(yè)集團需要與各個子公司簽署資金托管協(xié)議，企業(yè)集團將所有子公司的資金集中起來，由財務(wù)公司進行資金的統(tǒng)一管理，子公司按照年度預(yù)算辦理資金支付，只要向財務(wù)公司提出申請就可以完成相應(yīng)交易；但如果劃撥的資金超出預(yù)算額度，財務(wù)公司將拒絕支付該筆款項，必須由子公司向企業(yè)集團提出申請，經(jīng)董事會、預(yù)算管理委員會審批后方可進行；如果子公司存在大量閑置資金，可以由財務(wù)公司進行管理，將其投資于增值空間較大的項目上。建立財務(wù)公司這一資金預(yù)算管理模式，能夠有效地集中管理企業(yè)資金，將資金投入到最有增值空間與發(fā)展?jié)摿Φ捻椖可希@樣不僅可以緩解子公司的資金不足，而且可以提高資金的增值性，從而提高企業(yè)集團整體的資金運營效率。

（四）全面預(yù)算管理與ERP的有機結(jié)合

ERP系統(tǒng)可為管理層提供實時信息。在ERP系統(tǒng)中，財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)除了與生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)相聯(lián)系外，還與企業(yè)的進銷存、職工薪酬等其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)相對接，形成一個完整的鏈條。當(dāng)交易發(fā)生時，相關(guān)子系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)可以直接傳輸?shù)截攧?wù)預(yù)算系統(tǒng)，使得數(shù)據(jù)在各部門、各子公司之間及時更新與實時共享，為管理者對全面預(yù)算的執(zhí)行與控制決策提供及時、準(zhǔn)確與高效的第一手資料。另外，利用ERP系統(tǒng)可以對全面預(yù)算實施監(jiān)控。ERP系統(tǒng)是對數(shù)據(jù)進行管理，實質(zhì)是將企業(yè)整個管理過程通過模塊化、精細化管理的方式呈現(xiàn)，使得管理層能夠?qū)崟r對企業(yè)的發(fā)展進行監(jiān)控與跟蹤。當(dāng)企業(yè)集團實際發(fā)生指標(biāo)超過預(yù)算指標(biāo)時，系統(tǒng)會發(fā)出警告，阻止預(yù)算超支部門進行下一步交易，并需要該部門向預(yù)算管理委員會提出申請，解除警報之后方可進行實際的業(yè)務(wù)處理[ 7 ]。

（五）將平衡計分卡引入全面預(yù)算管理的績效考核

企業(yè)集團當(dāng)前預(yù)算考評過分關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，忽視了非財務(wù)指標(biāo)在全面預(yù)算管理中的作用，使得全面預(yù)算管理功能降低，應(yīng)當(dāng)實行平衡計分卡的全面預(yù)算管理模式，平衡計分卡的全面預(yù)算管理模型見圖2。平衡計分卡是一種超越傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)度量的績效評價體系，其用非財務(wù)指標(biāo)補充財務(wù)指標(biāo)的不足，這些非財務(wù)指標(biāo)包括顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。顧客維度典型指標(biāo)有市場份額、顧客滿意度等，主要識別客戶與企業(yè)的關(guān)系；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程典型指標(biāo)有產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)率等，主要識別企業(yè)擅長的領(lǐng)域與產(chǎn)品；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新典型指標(biāo)有新產(chǎn)品上市時間、成熟時間等，主要識別企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與持續(xù)能力。從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面綜合考評，是將平衡計分卡引入全面預(yù)算管理最重要的內(nèi)容，這種考評方式是基于企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計的，考評指標(biāo)不僅有財務(wù)數(shù)據(jù)，而且有非財務(wù)數(shù)據(jù)，從而保證考評結(jié)果的全面性。

四、研究結(jié)論

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動數(shù)量化與貨幣化的計劃安排，是實現(xiàn)公司治理與企業(yè)資源整合最有效的方法，是管理企業(yè)必備的手段。本文依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)集團全面預(yù)算管理運作過程的要求，總結(jié)分析企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題，提出了企業(yè)集團加強全面預(yù)算管理的實現(xiàn)路徑，為企業(yè)集團建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，全員參與、全過程控制、全方位整合資源的現(xiàn)代管理系統(tǒng)提供有益的指導(dǎo)。

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