巢良存　姜慧

摘要：建筑集團(tuán)工程項目管控通常是指在集團(tuán)層面通過對施工板塊各種類型施工業(yè)務(wù)，各個所屬施工單位的人、機(jī)、料、法、環(huán)等資源，合理規(guī)劃、布局，開展施工業(yè)務(wù)，掌握產(chǎn)值、進(jìn)度、成本等動態(tài)信息，根據(jù)動態(tài)發(fā)展情況進(jìn)行及時糾偏，調(diào)整與工程項目有關(guān)的各種關(guān)系，促使集團(tuán)整體施工板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)得以有效實現(xiàn)。該文從建筑集團(tuán)工程項目管控實際需要及特點(diǎn)出發(fā)，設(shè)計實現(xiàn)建筑集團(tuán)工程項目管控信息系統(tǒng)。系統(tǒng)的成功應(yīng)用有效提升建筑集團(tuán)工程項目管控的整體水平，也為集團(tuán)施工板塊整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到了支撐輔助作用。

關(guān)鍵詞：建筑集團(tuán)；工程項目；層級管控；移動協(xié)同；信息系統(tǒng)

中圖分類號：TP393 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-3044（2018）19-0050-04

Abstract： Construction group engineering project management and control is usually refers to reasonable planning， layout human resources， machine， material， method and surrounding and conduct construction business in the group level of variable types of construction business and every affiliated unit. It also needs to control the output， progress， cost and other dynamic information， in order to timely rectify， adjust the relationship with engineering projects， and effectively realize the strategic planning goal of the whole construction sector of the group according to the dynamic development situation. This paper starts from the actual needs and characteristics of construction group project management and control， designs and implements the construction group project management and control information system. The successful application of the system effectively improves the overall level of construction group project management and control； it also plays a supporting role in the realization of the overall strategic goal of the group construction sector.

Key words： construction group； engineering project； hierarchical control； mobile collaborative； information systems

1 引言

近年來，面對建筑業(yè)市場規(guī)模的擴(kuò)大，競爭壓力的不斷增加，大型建筑集團(tuán)一方面向外通過兼并重組等方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸、多元化發(fā)展[1-2]，另一方面向內(nèi)希望通過新技術(shù)加強(qiáng)集團(tuán)管控，增強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同，實現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。大型建筑集團(tuán)在進(jìn)行多元化、多業(yè)態(tài)發(fā)展的同時[3]，施工領(lǐng)域的房建、路橋、市政、水利、港口、航道等工程項目管理仍然是企業(yè)的品牌形象、立身之本，也是集團(tuán)管控的重中之重。在移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)的時代背景下，大中小型建筑業(yè)都在尋求各種信息技術(shù)進(jìn)行企業(yè)管理、工程項目管理。對于大型建筑集團(tuán)來說，工程項目管控包涵集團(tuán)、子分公司、項目部等各個管理層級，子分公司之間的業(yè)務(wù)類型也不盡相同。在進(jìn)行信息化建設(shè)，選擇信息系統(tǒng)時，有的建筑集團(tuán)在每個分子公司內(nèi)部各上一套信息系統(tǒng)，集團(tuán)總部再上一套相同的軟件，彼此之間的信息名為互通，實為隔離；還有的建筑集團(tuán)對于不同業(yè)務(wù)類型所屬單位上線不同的管理信息系統(tǒng)，集團(tuán)層面的工程項目管控數(shù)據(jù)仍然需要通過手工表格形式匯總，彼此之間更不能互聯(lián)互通。由于建筑集團(tuán)的各個管控層級需求的顆粒度不同，集團(tuán)層面、子分公司層面、工程項目部層面對于工程項目的要求是從大數(shù)據(jù)指標(biāo)——精細(xì)化指標(biāo)——具體指標(biāo)三個層次進(jìn)行，這就決定了對工程項目管控數(shù)據(jù)收集、處理、利用的程度不同，也決定了建筑集團(tuán)信息化建設(shè)的層次性、復(fù)雜性。如何從不同層級管控需求出發(fā)，對工程項目實現(xiàn)信息化管控，通過一套集團(tuán)的工程項目管控信息系統(tǒng)實現(xiàn)各子分公司協(xié)同、各業(yè)務(wù)類型間協(xié)同（移動協(xié)同），成為建筑集團(tuán)節(jié)約成本，提高效益，實現(xiàn)施工業(yè)務(wù)發(fā)展整體價值最大化亟待解決的課題之一。

2 建筑集團(tuán)工程項目管控信息化的目標(biāo)及特點(diǎn)

建筑集團(tuán)工程項目管控信息化實現(xiàn)不同于工程項目部信息管理，也不同于各個子分公司的企業(yè)信息化管理，目標(biāo)是從集團(tuán)層面出發(fā)，建立一套建筑集團(tuán)工程項目管控信息系統(tǒng)，通過信息化手段暢通數(shù)據(jù)渠道，從工程項目部獲取第一手?jǐn)?shù)據(jù)源，進(jìn)行整理、分析，實現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略愿景，實現(xiàn)集團(tuán)對施工類子分公司的管控，滿足集團(tuán)整體協(xié)同管控需求。

建筑集團(tuán)工程項目管控信息化主要有以下特點(diǎn)：

1） 建筑集團(tuán)工程項目大數(shù)據(jù)的特點(diǎn)。

建筑集團(tuán)管控的工程項目地點(diǎn)分散于世界各地，工程項目受天氣、地域、環(huán)境、材料供應(yīng)、人力資源等變化影響較大，因而工程項目信息處于不斷的動態(tài)變化中，數(shù)據(jù)形式包括不同業(yè)務(wù)類型的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)等，數(shù)據(jù)收集難度大，數(shù)據(jù)傳輸量大，對建筑集團(tuán)信息處理的速度要求快，從上到下的聯(lián)動反應(yīng)及時性要求高[4-5]。

2） 管控需求從上至下，信息獲取從下至上。

建筑集團(tuán)工程項目管控信息化就是集團(tuán)總部在統(tǒng)一的管控模式要求下，對所屬子分公司乃至各工程項目部從上至下的推行信息管理系統(tǒng)，在共性要求不可改變的前提下，允許各個子分公司內(nèi)部進(jìn)行信息化管理個性化的發(fā)揮。這就決定了建筑集團(tuán)總部的工程項目信息化建設(shè)應(yīng)當(dāng)采取統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、統(tǒng)一的架構(gòu)，并按照集團(tuán)總部——分支機(jī)構(gòu)——工程項目部的樹形組織模式建立信息系統(tǒng)內(nèi)的組織架構(gòu)。對于集團(tuán)管控需要的信息應(yīng)當(dāng)從工程項目直接獲取，可以杜絕數(shù)據(jù)失真、人為修改、過程性丟失等問題的發(fā)生[5-7]。

3） 建筑集團(tuán)工程項目管控信息化復(fù)雜程度高。

復(fù)雜程度主要體現(xiàn)在集團(tuán)化管控模式下，不同子分公司的業(yè)務(wù)類型不同，信息化管理水平參差不齊，信息化管控應(yīng)當(dāng)能適應(yīng)各類不同業(yè)務(wù)、不同發(fā)展水平的共性及個性化需求；還有建筑施工企業(yè)人力資源調(diào)整頻繁的特殊情況，信息系統(tǒng)面臨著如何快速響應(yīng)內(nèi)部組織人力資源調(diào)整及權(quán)限的分配收回等難題；再加上業(yè)務(wù)的快速調(diào)整等都對信息系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)；復(fù)雜程度還體現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)部子分公司之間數(shù)據(jù)的獨(dú)立、橫向信息的共享、穿透協(xié)同的需求上[8-9]。高復(fù)雜度要求信息系統(tǒng)具有可擴(kuò)展性、協(xié)同性、靈活性。

4） 建筑集團(tuán)工程項目管控移動信息化成為標(biāo)配。

工程項目人員及各級管理人員地域分布廣，工作場所移動性強(qiáng)，第一手?jǐn)?shù)據(jù)都是在工程項目部現(xiàn)場發(fā)生的，因此信息收集者往往隨時隨地的進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上傳，數(shù)據(jù)傳輸過程中建筑企業(yè)管理人員也因此隨時隨地進(jìn)行移動化審核、處理，集團(tuán)總部的決策者更因為需要掌握施工業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)現(xiàn)狀，而無時無刻不在關(guān)注匯總的分析數(shù)據(jù)。因而建筑集團(tuán)的特殊工作方式?jīng)Q定了建筑集團(tuán)工程項目管控信息系統(tǒng)必然同步配備移動端APP系統(tǒng)。

3 設(shè)計與實現(xiàn)

3.1 系統(tǒng)架構(gòu)

建筑集團(tuán)工程項目管控信息系統(tǒng)整體采用B/S架構(gòu)的多層現(xiàn)實技術(shù)，J2EE 技術(shù)平臺進(jìn)行多層架構(gòu)開發(fā)，運(yùn)用Oracle數(shù)據(jù)庫技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)庫設(shè)計，使用MVC設(shè)計模式（Model - View - Controller）即模型、視圖、控制三層進(jìn)行設(shè)計，在模型層采用hibernate技術(shù)，在視圖層采用jsp技術(shù)，在控制層采用servlet 技術(shù)。PC端與移動端使用相同架構(gòu)，無須特別處理移動端邏輯，以保證數(shù)據(jù)的實時性、準(zhǔn)確性。

3.2 數(shù)據(jù)庫設(shè)計

數(shù)據(jù)庫是本系統(tǒng)的核心。按照建筑集團(tuán)工程項目管控信息化的目標(biāo)及特點(diǎn)進(jìn)行分析，為滿足系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理需求，選擇使用Oracle數(shù)據(jù)庫進(jìn)行管理。

3.2.1 數(shù)據(jù)庫表設(shè)計

共分為12張數(shù)據(jù)庫表，包括：組織單位表TB_ORGAN；用戶信息表TB_USERINFO；項目立項申請表TB_PROJAPPL；項目信息表TB_PROJINFO；項目清單分解表TB_PROJLIST；項目清單分解明細(xì)表TB_PRJLSTDTL；項目目標(biāo)成本分解表TB_PROJTCST；項目目標(biāo)成本分解明細(xì)表TB_PRJTCSTDTL；項目進(jìn)度產(chǎn)值表TB_PROJPVAL；項目進(jìn)度產(chǎn)值明細(xì)表TB_PRJPVALDTL；項目交（竣）工表TB_PROJCOMP；處理流程節(jié)點(diǎn)信息表TB_NODEINFO。

3.2.2 數(shù)據(jù)庫表關(guān)系圖

數(shù)據(jù)庫中12張數(shù)據(jù)庫表的關(guān)系圖詳見圖1。

3.2.3 流程體系設(shè)計

為實現(xiàn)及適應(yīng)建筑集團(tuán)工程項目管控信息化的目標(biāo)和特點(diǎn)，考慮不同類型的工程項目，無論是房建、水利，還是路橋、港航等，在項目活動實施過程中，業(yè)務(wù)處理都遵循統(tǒng)一的規(guī)范，因此依據(jù)統(tǒng)一規(guī)范設(shè)計集團(tuán)管控流程體系進(jìn)行網(wǎng)格化管理：集團(tuán)工程項目管控信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程從工程類業(yè)務(wù)處理的現(xiàn)實時效性上分為：一次性信息填報流程、即有即報式流程、月報式流程、季報式流程等；從集團(tuán)管控的層次范圍上分為：項目基礎(chǔ)信息類流程、特殊項目類流程、重點(diǎn)項目類流程、項目具體狀態(tài)類流程等；從工程項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源上可分為：項目部填報數(shù)據(jù)類、二級公司填報數(shù)據(jù)類、集團(tuán)工程管理部門填報數(shù)據(jù)類等；從工程項目全生命周期管理的角度分為：項目登記類流程、項目過程性流程、項目交（竣）工類流程等。

流程體系圖詳見圖2，其中項目基礎(chǔ)信息類流程由建筑集團(tuán)各子分公司所屬的工程管理項目部發(fā)起填報；特殊項目類流程涉及由集團(tuán)所屬各施工單位工程管理部門具體填報，具體數(shù)據(jù)來源于各單位自行管理的業(yè)務(wù)情況；重點(diǎn)項目類流程由建筑集團(tuán)指定的納入集團(tuán)重點(diǎn)項目管控范圍內(nèi)的重點(diǎn)工程項目部經(jīng)辦人進(jìn)行填報，按照工程項目產(chǎn)值、進(jìn)度、成本、費(fèi)用等日常管理要點(diǎn)進(jìn)行管理；項目具體狀態(tài)類流程由各由集團(tuán)所屬各施工單位工程管理部門具體填報，具體數(shù)據(jù)來源于各單位自行管理的業(yè)務(wù)情況。

以“重點(diǎn)項目清單分解填報流程”為例，設(shè)計該流程時，將所屬單位包含分公司的情況也一并進(jìn)行了考慮，并且將各層級審核權(quán)限及責(zé)任進(jìn)行分解，將集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)（集團(tuán)董事長、總經(jīng)理、分管副總）僅放置于歸檔環(huán)節(jié)進(jìn)行查看，這樣設(shè)計，不僅將重點(diǎn)項目集團(tuán)決策者最關(guān)注的數(shù)據(jù)進(jìn)行了第一手的展現(xiàn)和遞送，還對各層級管理人員是否負(fù)責(zé)審批起到了直接監(jiān)管作用。

3.2.4 用戶及功能實現(xiàn)

建筑集團(tuán)工程項目管控信息系統(tǒng)用戶可以分為5類：系統(tǒng)管理員、工程項目部人員、所屬單位（及其子分公司）工程管理人員、集團(tuán)工程管理人員、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)等。系統(tǒng)功能主要也是針對這些用戶進(jìn)行實現(xiàn)的：系統(tǒng)管理員的功能分為：系統(tǒng)用戶（移動用戶）管理、業(yè)務(wù)流程管理、報表權(quán)限管理等；工程項目部人員的系統(tǒng)功能主要是：項目基礎(chǔ)信息管理、重點(diǎn)項目管理等，一線的項目部人員將掌握的各類信息，以不同類型的數(shù)據(jù)（結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化），例如：圖表、數(shù)字、文字描述、影音、圖片、設(shè)計圖紙、BIM文件等在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行填報；所屬單位（及其子分公司）工程管理人員的系統(tǒng)功能主要是：特殊項目管理、工程項目狀態(tài)管理等，中層審核人員對一線項目部人員的各類信息進(jìn)行確認(rèn)、審核及二次匯總處理；集團(tuán)工程管理人員的系統(tǒng)功能主要是項目地圖管理、項目基礎(chǔ)信息管理、重點(diǎn)項目管理等、特殊項目管理、工程項目狀態(tài)管理等，集團(tuán)人員對經(jīng)所屬單位人員確認(rèn)的信息進(jìn)行二次歸集確認(rèn)；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)功能主要是：在建項目地圖管理、工程項目信息統(tǒng)計管理、重點(diǎn)項目進(jìn)度產(chǎn)值費(fèi)用成本匯總管理、產(chǎn)值完成情況管理、產(chǎn)值區(qū)域分布和分類管理、剩余工作量、竣（交）工和新開工項目匯總管理、開工（竣工）信息周報管理等，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過這些功能獲取的信息展開各類決策活動。各個功能模塊根據(jù)權(quán)限不同，網(wǎng)格化分配至不同層級的工程項目基層實施用戶、基層管理用戶、中層管理用戶、集團(tuán)高層決策用戶，并且所有有效用戶（集團(tuán)在職在崗員工）均在移動APP上實現(xiàn)上述管理功能。

4 應(yīng)用效果

4.1 實現(xiàn)工程項目不同管控層級對應(yīng)的業(yè)務(wù)顆粒度需求

建筑集團(tuán)工程項目管控信息系統(tǒng)內(nèi)基層工程項目操作人員首先實現(xiàn)的是工程項目登記活動、基礎(chǔ)信息錄入活動、交（竣）共信息填報活動等，業(yè)務(wù)顆粒度屬于即有即辦式；對應(yīng)的施工類所屬單位（及其子分公司）管理層級業(yè)務(wù)顆粒度屬于按工程項目過程階段性劃分模式，例如本單位施工過程中的月報、季報等；對于集團(tuán)工程項目管理人員及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策層的業(yè)務(wù)顆粒度屬于集團(tuán)范圍內(nèi)重點(diǎn)項目決策，施工板塊季度、半年度、年度決策、監(jiān)控，資源調(diào)配等。

4.2 實現(xiàn)施工領(lǐng)域不同業(yè)務(wù)類型集團(tuán)統(tǒng)一信息化管控模式

從集團(tuán)統(tǒng)一信息化管控需求出發(fā)，對施工領(lǐng)域的房建、路橋、市政、水利、港口、航道等工程項目管控的模式進(jìn)行共性梳理，實現(xiàn)了工程項目管控的過程性、階段性、基礎(chǔ)信息的提煉，將集團(tuán)統(tǒng)一管控指令分散下達(dá)至不同業(yè)務(wù)類型的工程項目部，全過程縱向人員、數(shù)據(jù)、信息、報表等層級、類型統(tǒng)一，橫向可進(jìn)行不同業(yè)務(wù)類型在各個時間段的人員、數(shù)據(jù)、信息、報表等比較。

4.3 實現(xiàn)建筑集團(tuán)移動協(xié)同、工作流、大數(shù)據(jù)管控等新技術(shù)統(tǒng)一集成

在信息技術(shù)日新月異的時代，有針對性的選取移動技術(shù)、流程技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)等進(jìn)行應(yīng)用，適應(yīng)了建筑企業(yè)工程項目人員異地辦公、流動性強(qiáng)、矩陣式管理層級、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)多樣化，工程項目現(xiàn)場因天氣、政策、材料供應(yīng)等各種不可預(yù)知因素隨時影響施工進(jìn)度、產(chǎn)值、成本等的特殊情況；同時在集團(tuán)總部的統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)下部署實施，避免了單獨(dú)建設(shè)模式下因所屬單位信息化水平參差不齊造成的推進(jìn)緩慢等問題；還避免了所屬單位分散投入、重復(fù)建設(shè)，為建筑集團(tuán)節(jié)約了大量的信息化建設(shè)成本。

4.4 實現(xiàn)建筑集團(tuán)在主業(yè)施工板塊的系統(tǒng)整體價值最大化

建筑集團(tuán)管控工程項目管理系統(tǒng)從集團(tuán)管控全局出發(fā)，通過規(guī)范、統(tǒng)一、安全、透明、可回溯的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、傳輸、處理、展現(xiàn)信息系統(tǒng)，進(jìn)行有效的跨部門、跨子分公司的統(tǒng)籌監(jiān)管協(xié)同，不僅高效實現(xiàn)了集團(tuán)的各項戰(zhàn)略部署決策，還對施工板塊可能出現(xiàn)的風(fēng)險實施糾偏，最終實現(xiàn)施工板塊的系統(tǒng)整體價值最大化。

5 結(jié)論

建筑集團(tuán)工程項目管控信息系統(tǒng)為建筑集團(tuán)提供了一種全新的項目管控模式，該系統(tǒng)采用前沿的技術(shù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)，創(chuàng)新性的集成移動APP、工作流技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)等，從建筑集團(tuán)工程項目管控信息化的目標(biāo)和特點(diǎn)出發(fā)，設(shè)計實現(xiàn)建筑集團(tuán)工程項目管控不同層級的功能模塊，節(jié)約集團(tuán)分布式信息化建設(shè)資金投入，最終在集團(tuán)統(tǒng)一管控的模式下，完成縱向集團(tuán)——子分公司——項目部層級管控，橫向不同專業(yè)的施工單位之間的網(wǎng)格化、協(xié)同化、移動化工程項目管控，最終輔助實現(xiàn)集團(tuán)施工板塊的整體發(fā)展戰(zhàn)略。后續(xù)工作計劃向上延伸對工程項目各類型數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，向下延伸對工程項目的物聯(lián)網(wǎng)、視頻監(jiān)控等各類可視化系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)集成。

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