史瑩

案例重現(xiàn)

2018年5月8日，在繼2017年11月創(chuàng)業(yè)迄今不過第7個月的功夫，瑞幸咖啡luckin coffee在北京國家會議中心召開品牌戰(zhàn)略發(fā)佈會，宣佈目前已完成門店佈局525家，經(jīng)過4個月產(chǎn)品、流程和運營體系的磨合，轉(zhuǎn)入正式營業(yè)。

據(jù)發(fā)佈會介紹，試營業(yè)期間，瑞幸咖啡累計完成訂單約300萬單、銷售咖啡約500萬杯，服務(wù)用戶超過130萬。

作為舶來品，中國的咖啡市場在很長一段時間裡，一直由國外品牌所把持：雀巢、麥?zhǔn)侠卫蝸讚?jù)速溶咖啡的頭兩把交椅；星巴克、COSTA咖啡等外資品牌已經(jīng)建立了自己牢固的市場份額和龐大的粉絲群體；麥當(dāng)勞、肯德基等速食連鎖品牌也紛紛推出了自己的平民化咖啡飲品，力圖在這個領(lǐng)域分一杯羹；而咖啡陪你、漫咖啡、Zoo Coffee等韓系品牌像陣風(fēng)一樣，來的也快去的也快?，F(xiàn)在，在消費升級的浪潮之下，本土咖啡正試圖奪回市場話語權(quán)。

最近瑞幸咖啡（l u c k i n coffee）的廣告開始霸屏，深藍色杯身畫著一只白色小鹿，「小藍杯」咖啡近來迅速躥紅，朋友間互轉(zhuǎn)的優(yōu)惠券刷屏微信，地鐵、樓宇廣告刷足了存在感。與星巴克等傳統(tǒng)咖啡店到店點單不同，你只需在APP下單即可，隨後到店自取，如選擇外送上門，半個小時內(nèi)就能送達。

2018年5月8日，在繼2017年11月創(chuàng)業(yè)迄今不過第7個月的功夫，瑞幸咖啡luckin coffee在北京國家會議中心召開品牌戰(zhàn)略發(fā)佈會，宣佈目前已完成門店佈局525家，經(jīng)過4個月產(chǎn)品、流程和運營體系的磨合，轉(zhuǎn)入正式營業(yè)。據(jù)發(fā)佈會介紹，試營業(yè)期間，瑞幸咖啡累計完成訂單約300萬單、銷售咖啡約500萬杯，服務(wù)用戶超過130萬。

瑞幸的「快」

瑞幸的「快」似乎是這家公司的基因：接單後，製作咖啡速度快、配送速度快、用戶增長速度快。其創(chuàng)始人錢治亞此前公開表示，目標(biāo)是4月底在全大陸開500家店，這些店包括旗艦店、Relax店、中央廚房以及商場快店。

瑞幸的大手筆與高速成長有其特殊性。

比大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司幸運，錢治亞在創(chuàng)業(yè)前，曾是神州優(yōu)車的董事和COO，創(chuàng)業(yè)後得到前東家的很多幫助。瑞幸的辦公地點就在神州優(yōu)車總部，後者的董事長兼CEO陸正耀不僅做了瑞幸咖啡的天使投資人，還多次為她組織飯局、介紹各路朋友。這在行業(yè)裏並不多見。

賬上的10億元（人民幣，下同）讓瑞幸一起步就可以請湯唯和張震代言，在行銷戰(zhàn)中擴大影響力，並啟用順豐快遞作為咖啡的最後一公里配送體系。

咖啡的經(jīng)營方式經(jīng)過原始便利店到門店再到無人售貨機的管道進化，剛好碰上新零售概念，瑞幸的發(fā)展伴隨著天時地利人和。

高開高走的瑞幸，已經(jīng)引起市場關(guān)注。錢治亞表示目前已有投資人主動來詢問投資情況，A輪融資計畫4月啟動。

高速能否持續(xù)？

瑞幸的快在互聯(lián)網(wǎng)時代，其實並不少見。資本的推動雖然讓初創(chuàng)企業(yè)進步神速，但埋下的隱患也有很多。

錢治亞深諳「賠錢賺吆喝」的玩法，與滴滴出行當(dāng)年靠著補貼快速跑馬圈地，神州優(yōu)車燒錢換流量一脈相承。不過資本鋪出來的市場，用戶黏性並不強。

出行是日常需求，咖啡不是產(chǎn)品便宜期過後，瑞幸必然進入瓶頸期。近兩年，咖啡作為快消領(lǐng)域迅猛增長的「新兵」，在大陸以15%～20%的銷售額快速擴張。

麥當(dāng)勞、肯德基的廉價速食咖啡攻勢迅猛，遍佈大街小巷的小眾精品咖啡正在爭奪被星巴克培養(yǎng)出來的第一批咖啡愛好者。就連外賣市場，也被中國創(chuàng)業(yè)者搶占了先機。

2012年，連咖啡以主打星巴克的外賣配送起家。積累了第一批用戶後，從2015 年開始，連咖啡轉(zhuǎn)型自營咖啡品牌Coffee Box，研發(fā)了各種新奇口味的咖啡。它通過進駐美團等方式解決物流，逐漸占據(jù)市場份額。如今，連咖啡已經(jīng)在北上廣深核心商圈拓展100多家站點，宣傳已全面實現(xiàn)盈利。2018年3月12日，它獲得了1.58億元的融資加持，加速市場佈局。

新零售能救「苦」咖啡嗎？

瑞幸咖啡通過開店的方式來開展門店周邊的外送服務(wù)；連咖啡專注咖啡外送，通過在白領(lǐng)密集區(qū)建立前置倉，服務(wù)周邊一公里消費者；自助咖啡機則通過將機器置於特定精準(zhǔn)的場景中，消費者掃碼現(xiàn)場製作，減少了時間成本。以瑞幸為代表的咖啡新零售模式似乎在成為一個新的熱點，不過用資本燒出來的聲勢能否在中國持續(xù)下去，還有待市場與時間檢驗。

連咖啡和瑞幸咖啡瘋狂補貼，究竟最後留存如何、能否像當(dāng)年打車市場一樣燒出用戶習(xí)慣，這一切都或未可知。一個更核心的問題是：無論連咖啡、瑞幸，還是自助咖啡機，都還在一二線城市，並沒有下沉到三線以下城市，咖啡的消費群體並沒有顯著增加。現(xiàn)在的市場爭奪不過是對現(xiàn)有核心消費者的流量收割，這也是目前咖啡行業(yè)的主要困境。

另外，新零售說到底只是一種方式，咖啡創(chuàng)業(yè)專案能否最終跑出，核心在於建立自身的壁壘。

在有些人眼中，消費品基本上沒什麼門檻。但青山資本認(rèn)為，消費品企業(yè)如果無法建立自己的護城河，是無法在同行業(yè)其他公司的競爭中勝出的；而消費類品的核心壁壘具體來說是：品牌效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟、網(wǎng)路效應(yīng)、用戶遷移成本。

對於咖啡這個品類來說，品牌是競爭的核心壁壘；規(guī)模和資本是一個重要的因素，但談不上壁壘。從市場上比較熱門的新零售業(yè)態(tài)看，它們之所以比較「熱」的核心原因，在於行銷跟品牌方面花了較多的精力。

出路在何方？

咖啡行業(yè)的真正問題在於，中國真正的核心消費群體還是偏少，「什麼時候中國消費者開始早餐喝咖啡了，這個市場才真正迎來爆發(fā)。首先是開發(fā)相關(guān)衍生品、增加管道增量分發(fā)。用戶有了更多的進店或點擊App購買產(chǎn)品的理由，客單價和消費頻次就會上升。這就好比書店做起了講座，小說拍成了電影。

其次是與其他業(yè)態(tài)結(jié)合。這其中，與餐飲/便利店業(yè)態(tài)的結(jié)合最常見，在肯德基、麥當(dāng)勞等速食店，7-11、全家等便利店，宜家、居然之家等家具商城裏，都能看到咖啡的身影。再比如，書店開起了咖啡角，自助咖啡機進駐商場、電影院等。

最後，進入快消品賽道。即飲咖啡價格低廉、方便攜帶、口味穩(wěn)定，增速和市場份額都在爆發(fā)。同樣，由於成本更低、沒有咖啡廳最重的房租成本，毛利空間不錯，這個管道或許還有些機會。

在新零售時代，創(chuàng)業(yè)品牌靠「多」取勝太難，做「準(zhǔn)，快，好，省」才或有以小博大的可能。對於本土咖啡創(chuàng)業(yè)品牌來說，更懂新時代下的消費需求、更便利快捷的線下體驗或許才能抓到大品牌之外的根據(jù)地。