五年前，當(dāng)京東挑戰(zhàn)蘇寧家電銷售霸權(quán)的時候，大部分人都把勝算壓在了京東一邊，很少有人看好蘇寧。因為，人民崇拜一種叫做“互聯(lián)網(wǎng)基因”的東西，看好一切從互聯(lián)網(wǎng)起家的商業(yè)模式。

但五年后看看蘇寧的轉(zhuǎn)型成果，蘇寧對京東的顛覆無可置疑。

外人無法看到的蘇寧轉(zhuǎn)型“地基”

2013年，蘇寧易購電商大樓剛剛竣工，尚未入住，我應(yīng)邀采訪蘇寧，當(dāng)時曾向副董事長孫為民提出這樣的擔(dān)憂：“這座新樓里的人和原來樓里的那撥人能否相處好？”

在我的觀念里，在傳統(tǒng)零售業(yè)成長起來的管理層，很難和互聯(lián)網(wǎng)新人相互融合，很容易因為互相的不適應(yīng)和對企業(yè)未來不同的理解而陷入內(nèi)斗，導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗。古今中外眾多企業(yè)在轉(zhuǎn)型中都必然面臨這一難題，并且在絕大多數(shù)情況下無解。

時至今日，筆者再一次來到蘇寧，深度了解蘇寧的轉(zhuǎn)型之后，著實吃驚。蘇寧的轉(zhuǎn)型從內(nèi)部感受到的是撕心裂肺，從外部遠觀到的卻是風(fēng)輕云淡。也因為這個原因，起家基因留下的品牌烙印，也使消費者的認知有點跟不上蘇寧的品牌成長速度。

與眾多改革開放之初就創(chuàng)立的中國著名品牌相比，這家由南京一空調(diào)經(jīng)銷店發(fā)展起來的零售企業(yè)創(chuàng)立的時間并不長。在1990年代初才開始創(chuàng)業(yè)，但自誕生以來就“折騰”不斷，不斷地沖擊和改變零售業(yè)的格局與規(guī)則。

在大部分的時間里，蘇寧和其創(chuàng)始人張近東并不是媒體追逐的熱門企業(yè)家。城市黃金地段的店面、別出心裁的服務(wù)培養(yǎng)的客戶忠誠度是其建立品牌的最好證明。

在規(guī)模和擴張速度上，蘇寧也一直穩(wěn)扎穩(wěn)打，沒有體現(xiàn)出太強的攻擊性，這也讓競爭對手低估了其真正的實力。而事實上，蘇寧在內(nèi)部管理和科技水平上的積累早已超越了人們對零售企業(yè)的認知，這是蘇寧得以順利轉(zhuǎn)型的真正基礎(chǔ)。

跟其他中國零售企業(yè)相比，蘇寧管理和銷售的科技化早就開始了。蘇寧在創(chuàng)業(yè)早期就非常重視科技，他們率先研發(fā)ERP系統(tǒng)，據(jù)企業(yè)內(nèi)部人士透露，蘇寧在1990年代投入的科技研發(fā)費用就已經(jīng)達到10億元。因為有大量的人才儲備和科技理念，蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并不是平地起高樓，而是有堅實的基礎(chǔ)，這一點是外人所無法看到的。

轉(zhuǎn)型成功最核心原因是咬牙堅持

正如張近東所言：趨勢取代優(yōu)勢是任何一個企業(yè)都逃脫不了的宿命。正是這樣一種內(nèi)心深處對商業(yè)的洞察，讓蘇寧總是在恰當(dāng)?shù)臅r候開始了轉(zhuǎn)型之路，并且能夠堅持下來，并最終使其品牌不斷地被擦亮和賦能。

2009年，蘇寧以1170億元的銷售額，位居中國連鎖百強榜榜首。看起來，蘇寧的行業(yè)地位固若金湯。但淘寶、京東等電商平臺也在迅速崛起，對家電連鎖市場的蠶食也是與日俱增，這使蘇寧陷入了焦慮。

蘇寧的解決方案是：跟！

2009年8月18日上線的“蘇寧易購”網(wǎng)站，正是這個戰(zhàn)略決定直接催生的結(jié)果。為了上線蘇寧易購，公司幾乎一下子把所有的利潤都舍棄掉，甚至虧錢來運營，使蘇寧內(nèi)部自上而下都感受到了深層的生存危機感。公司的這種改變甚至一度成了競爭對手拿來說事的負面教材。

改變發(fā)生后，根本看不到蘇寧易購何時能賺錢，并因此未能達到資本市場的預(yù)期。

除此之外，電商和線下實體店的融合，也成了另一個最為棘手的問題。由于蘇寧在早期就對科技投入很大，它的互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)團隊有能力做出蘇寧自己的電商網(wǎng)站。產(chǎn)品上線之后，線上的電商部門和線下的經(jīng)營部門之間，由于存在諸多融合難題，出現(xiàn)了“左右手互搏”的現(xiàn)象，這無疑使蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型雪上加霜。

雖然面對的問題非常復(fù)雜，但有一點是蘇寧在整個轉(zhuǎn)型過程中始終堅守的，那就是付出再大代價，也要堅持到雙線融合。對此，公司高層有共識，不可能因為短期戰(zhàn)術(shù)上的矛盾和沖突而犧牲長遠戰(zhàn)略。張近東認準(zhǔn)了這個方向，絲毫不動搖，至于在轉(zhuǎn)型過程中該怎么去做融合，則需要蘇寧內(nèi)部不斷去協(xié)調(diào)解決。

蘇寧在不斷嘗試之中，強制推行了三個統(tǒng)一，也即：統(tǒng)一品質(zhì)、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一考核。雖然為此也付出了很大代價——作為上市公司，當(dāng)時甚至是虧損的。但畢竟使后臺線上線下兩套商品供應(yīng)鏈體系實現(xiàn)了融合，還使線上線下的運營實現(xiàn)了融合。

蘇寧的高管告訴我，實際上雙線融合這條路是蘇寧付出了幾百億的代價探出來的。很多人可能試一下子，不行就退回去，虧個幾千萬就不干了。張近東義無反顧地把原來賺的錢全部砸進去，推動了這次轉(zhuǎn)型。

在轉(zhuǎn)型最艱難的2013年，連昔日敗下陣的國美也開始“奚落”起了蘇寧。由于蘇寧正處于轉(zhuǎn)型期間，一方面實體門店開店增速放緩，另一方面電商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略虧損，導(dǎo)致業(yè)績壓力巨大。加之蘇寧在2013年6月推行線上線下同價策略，毛利率受到了很大的沖擊。

財報顯示，蘇寧2013年歸屬于上市公司股東的凈利潤僅有3.67億，較2012年大幅下降86.32%，營業(yè)收入為1054.34億元，較上年同比小幅增長了7.19%；毛利率下降至15.21%，較去年同期下降3.48%。但蘇寧看到的希望是，蘇寧易購的收入已經(jīng)占到總收入的 20.7%，而且仍然在快速增長。

2017年，張近東提出智慧零售概念，2018年蘇寧易購直營店、蘇寧小店、蘇寧紅孩子店、蘇寧零售云加盟店進入快速復(fù)制階段。在電商企業(yè)開始紛紛搞起“新零售”涌向線下布局的時候，蘇寧作為一家傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢反倒顯現(xiàn)出來。線上、線下同樣粗壯的兩條腿，會比一腿粗一腿細的電商企業(yè)在未來的競爭中后來居上，這是業(yè)界和媒體界所未曾料到的。

在2018年年初“蘇寧易購”這一公司的互聯(lián)網(wǎng)品牌名稱升級為公司名稱，這意味著蘇寧雙線融合的智慧零售模式已全面成型。

蘇寧的轉(zhuǎn)型成功，最核心的原因就是咬牙堅持。張近東決不動搖的習(xí)慣和習(xí)性，讓公司在轉(zhuǎn)型最困難的時候也能保持前進的隊形。他并不好戰(zhàn)，但每次轉(zhuǎn)型都會率先出手，沉著應(yīng)戰(zhàn)，一步步積蓄力量，提高自身實力，然后伺機致命一擊。