黃萍萍

【摘要】自改革開放以來，隨著跨行業(yè)兼并、行業(yè)聯(lián)合以及資產重組等擴張行為的逐漸產生，涌現(xiàn)了很多企業(yè)集團。雖然企業(yè)集團具有很多方面的優(yōu)勢，例如模塊效益以及多元化經(jīng)營，但是也不可避免存在一定的弊端和問題。其中較為突出的一個問題就是集團公司對子公司的管控，一旦集團公司對子公司的管理失控就會給整個集團帶來重大的損失，因此，集團公司需要加強對子公司的內部控制。本文首先闡明集團公司對子公司進行內部控制的必要性，接著分析我國集團公司對子公司內部控制存在的問題，最后提出如何完善集團公司對子公司內部控制的具體措施。

【關鍵字】集團公司；子公司；內部控制；改進措施

【中圖分類號】F234

一、我國集團公司對子公司內部控制存在的問題

（一）缺乏理想的內部控制環(huán)境

在很多國有集團公司內部，其董事成員中絕大部分也是該公司的高管，部分董事會成員也兼任總經(jīng)理一職，董事兼任財務總管一職，甚至會出現(xiàn)內部董事占據(jù)全體人數(shù)的50%。這樣的董事會結構，大大削弱了董事會的決策以及有效監(jiān)督執(zhí)行力度。

眾所周知，董事會對公司擔負著重要的管理責任，在公司內部控制體系中發(fā)揮核心作用。只有當董事會具備一定的智慧、管理才能以及專業(yè)技能的時候，才能更好履行自身的職責。但是一旦在董事會中公司內部高管人員所占的比例過大，就會在企業(yè)管理中出現(xiàn)實施監(jiān)控和決策的董事會和從事公司日常經(jīng)營管理的總經(jīng)理班子的職責重復以及“一套人馬兩塊牌子”的現(xiàn)象，內部人控制就成為了普遍的現(xiàn)象，從而容易出現(xiàn)高管濫用職權，內部控制的效果大大降低。

由于我國企業(yè)集團在發(fā)展和成立的過程中滲透著很多非市場因素，因此母子公司之間的產權結構不明確，母公司對子公司的持股狀況模糊，最終也會影響母公司對子公司的內部控制效果。

（二）缺乏完善的風險管理機制

有的集團公司自身的風險意識還不夠強，同時也缺乏相應的風險控制手段以及相應的防范措施，對子公司的風險防范過程也較為虛化。雖然有些企業(yè)為了規(guī)避法律風險，成立了專門的法律顧問部門，同時還配備了擁有律師從業(yè)資格的從業(yè)人員，但是因為其機制的問題和把握風險能力等綜合因素，使得該措施的作用發(fā)揮得較為有限。例如物流公司，在保證資金流、實物流、票據(jù)流都基本吻合的情況下企業(yè)才能正常運作，但是往往會出現(xiàn)集團公司對子公司這些問題的風險防范過于虛化，結果會導致實物流與票據(jù)流、資金流相脫離，這樣子公司一旦出現(xiàn)問題，會給集團公司帶來巨大的損失。

（三）缺乏有效的信息溝通傳遞機制

企業(yè)集團的組織結構復雜，集團公司與子公司間的管理環(huán)節(jié)較多，再加上沒有有效的傳遞系統(tǒng)，會造成集團公司與子公司之間的信息傳遞不及時，不能第一時間掌握子公司的動態(tài)，甚至會出現(xiàn)子公司濫用職權，通過有意、惡意、系統(tǒng)地隱瞞，全面切斷了與母公司的信息渠道，導致企業(yè)內部控制系統(tǒng)全面失效。面對內外部檢查、審計時，通過系統(tǒng)性地串通舞弊，最終導致其所存在的問題一直沒有被及時發(fā)現(xiàn)。

（四）內部控制環(huán)節(jié)的具體設計和實施還不夠科學合理

企業(yè)集團的內部管理要跟上時代的步伐，不斷的更新完善，但是時過境遷，因為沒能跟上時代的發(fā)展步伐，導致有些企業(yè)與行業(yè)中其他企業(yè)相比有很大的差距。有的公司內部管理制度具體條例累積高達幾百多種，但是真正有意義并且落到實處的卻甚少，制度留于形式，甚至是形同虛設，沒有辦法發(fā)揮其真正的功效。在內部控制制度的具體設計環(huán)節(jié)，會存在一些相互矛盾，缺乏可操作性的問題。導致這種現(xiàn)象的原因是，這些制度的設計很多是站在集團公司角度制定的，沒有充分考慮到子公司的各個部門情況，子公司很大程度上只是在配合執(zhí)行，因此在子公司的運行不能達到預期的效果。

二、完善集團公司對子公司內部控制的具體措施

（一）治理結構的完善

實現(xiàn)企業(yè)集團內部控制的首要問題就是應該保證子公司的組織結構規(guī)范高效，具有科學合理的人員配備。具體來說，要依法進行對子公司治理結構的制定或者參與建立，明確子公司的章程條款，通過合理選擇董事、經(jīng)理以及總會計師等高級管理人員的方式行使出資人權力，同時對子公司委派人員進行績效考核，建立和健全薪酬激勵制度。

企業(yè)集團的組織結構并不是一成不變的，而是結合自身的實際發(fā)展需求來對集團組織結構進行調整。以海爾為例，海爾集團起初所實行的是總經(jīng)理負責制，隨著規(guī)模的不斷擴大，進而進行了組織結構的調整，調整為與國際化大企業(yè)結構相符合的科學化、信息化和扁平化的事業(yè)部制管理模式。同時加強了對人力資源的控制和開發(fā)，促進集團內部制度、機制的創(chuàng)新和完善，認為企業(yè)的發(fā)展是源于職員個人價值的實現(xiàn)，秉承著“以人為本”的理念進行對員工的管理。

（二）加強控制活動

1.加強控制子公司的授權審批

集團公司通過授權批準的控制管理方式，讓子公司在進行某項財務活動之前，各級人員需要得到母公司的授權或批準，才能進行正常的業(yè)務執(zhí)行活動。而且在子公司開展資產處置、重大投資以及重組與并購，使用、變更重要融資和財務政策等方面的時候，其自主權也會受到嚴格的授權。這樣可以大大減少雙方利益碰撞和摩擦，而且子公司在授權的范圍內也能具有一定的經(jīng)營自主權，進而為企業(yè)謀取最大化的利益。

對于授權和責任方面的內部控制，海爾集團就是一個很好的代表，在海爾的集團內部，一般和特定授權都有著嚴格的界限和責任，并且還設有和授權審批權限相互匹配的檢查制度，從而對授權之后所處理的業(yè)務工作質量加以保證。

2.加強對子公司的財務體制控制

集團公司需要從集團財務整體利益的角度在一定財務期間內對各個子公司進行資金融資、利潤分配、收入核算、資金支出與投入等相關財務方面進行監(jiān)督和管理。集團公司可以通過預算控制的手段加強對子公司的管控。集團公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標制定統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃，通過預算的編制將母子公司的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，并將指標層層下達給各子公司。預算執(zhí)行過程中，嚴格按照預算執(zhí)行，對出現(xiàn)偏差的指標要及時分析，查明原因，通過預算指標的執(zhí)行加強對子公司的財務控制。通過對子公司預算指標考核體系的構建，從而完善集團公司對子公司的考核系統(tǒng)，制定更合理的投資回報率和子公司利潤指標。

3.加強對子公司的信息管控

集團公司通過建立ERP系統(tǒng)，進行日常的業(yè)務流程管理，保證集團各類經(jīng)濟活動可以在系統(tǒng)中得到反映，通過統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)有助于集團公司發(fā)現(xiàn)各子公司所存在的問題，從而實現(xiàn)及時有效地對子公司的運營進行監(jiān)控，跟蹤和監(jiān)測子公司運營中的異常動向。此外，EPR系統(tǒng)不僅解放了財務人員的繁重記賬工作，更有利于財務人員集中進行財務的管理和監(jiān)督。

集團內部建立RTX即時通訊，可以保證內部信息的及時溝通，減少信息傳遞過程中出現(xiàn)的偏差。集團公司與子公司之間可以通過建立VC視頻會議來有效傳達集團的各種文件和精神。

（三）完善內部監(jiān)督和評價

內部監(jiān)控系統(tǒng)是監(jiān)督并及時修正內部控制中各要素運行情況的機制，也是內部控制有效運行的保障。要保證內部控制制度能夠落到實處并具有良好的執(zhí)行效果，就必須對內部控制過程加以適當?shù)谋O(jiān)督。一旦發(fā)現(xiàn)內部控制缺陷，不論經(jīng)營層還是其他控制人員，都需要及時報告給管理層，并進行及時果斷處理。要樹立全員控制意識，這樣才能更有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)預期控制目標，進而實現(xiàn)企業(yè)控制環(huán)境的建立，為集團內部控制制度的改進提供行之有效的建議，實現(xiàn)內部控制水平的提高。首先要加強并做好內部審計工作，因為內審部門的作用不僅僅在于對子公司財務工作的監(jiān)督，也是對內部其他環(huán)節(jié)進行監(jiān)督控制的主要力量。其次就是進行內控評價系統(tǒng)的建立，這樣才能有助于母公司的內部審計人員根據(jù)各項指標分值范圍標準進行子公司內部控制的評價，進而使得子公司內部控制水平的提高。

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