一、財(cái)務(wù)集中管理模式構(gòu)建分析

(一)落實(shí)全面預(yù)算管理

預(yù)算管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成單元，其在整合集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源信息的基礎(chǔ)之上對(duì)企業(yè)后續(xù)的經(jīng)營活動(dòng)提供指引與支持。作為將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化的重要工具，預(yù)算管理不僅能規(guī)范集團(tuán)員工的工作行為、對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作起到一定的監(jiān)督檢查的作用，還能將財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，為績效考核、薪酬發(fā)放提供更加科學(xué)、細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)企業(yè)作為內(nèi)部分層眾多、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的單位，要想完成財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型構(gòu)建集中化的財(cái)務(wù)管理模式，借助大數(shù)據(jù)等技術(shù)形成全面預(yù)算管理的思維與體系必不可少。

首先集團(tuán)內(nèi)部要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的預(yù)算管理思維，借助信息化平臺(tái)與溝通渠道對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)資源信息進(jìn)行整合與分析，統(tǒng)一各分支機(jī)構(gòu)與部門的預(yù)算管理規(guī)章與預(yù)算編制口徑，加大各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門之間、財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的溝通聯(lián)系，形成各部門相互協(xié)調(diào)、相關(guān)配合、溝通密切的預(yù)算管理機(jī)制。其次要優(yōu)化預(yù)算編制流程、提高預(yù)算管理效率。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，采取自上而下與自下而上相結(jié)合的預(yù)算管理思路既有利于將集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算要求傳遞至每一層級(jí)的財(cái)務(wù)人員，也能使最后編制出來的總預(yù)算方案切合集團(tuán)的實(shí)際需要，提高預(yù)算管理效率。具體而言，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門在組織戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下制定總預(yù)算目標(biāo)與規(guī)劃并將該目標(biāo)與規(guī)劃下達(dá)至各分支部門，分支部門在接收到具體化后的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)要求后，在結(jié)合自身經(jīng)營需要、發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)之上制定適合本部門的預(yù)算草案并呈遞至集團(tuán)總部，集團(tuán)預(yù)算部門對(duì)各分支的預(yù)算草案進(jìn)行審核與調(diào)整確定最終的預(yù)算指標(biāo)。

(二)完善財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)設(shè)施

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，健全、統(tǒng)一、規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度體系，現(xiàn)代化、信息化的數(shù)據(jù)處理平臺(tái)以及便捷、暢通的溝通交流網(wǎng)絡(luò)是其實(shí)現(xiàn)分散財(cái)務(wù)管理模式向集中化管理模式轉(zhuǎn)變的重要組織基礎(chǔ)。經(jīng)營范圍廣闊、涉及領(lǐng)域頗多的集團(tuán)企業(yè)要想真正提高集團(tuán)總部集中管理與控制的效率，以統(tǒng)一的制度規(guī)范各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營行為、以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各單位的經(jīng)營績效進(jìn)行考評(píng)必不可少。這就要求集團(tuán)企業(yè)相關(guān)部門必須在結(jié)合集團(tuán)、部門實(shí)際情況的基礎(chǔ)之上，在相關(guān)法律許可的范圍內(nèi)制定適合本公司發(fā)展的規(guī)章制度，對(duì)集團(tuán)總部及各分支機(jī)構(gòu)的投資行為、擔(dān)保行為、會(huì)計(jì)處理行為、財(cái)務(wù)管理行為等方方面面進(jìn)行細(xì)致化、明確化、一體化的規(guī)定與要求，減少因部門標(biāo)準(zhǔn)與財(cái)務(wù)核算口徑不同所帶來的績效不可比情況，提高集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展的水平與質(zhì)量，為集團(tuán)企業(yè)的集中管理掃清制度上的障礙。

同時(shí)，集中式的管理方式對(duì)集團(tuán)企業(yè)信息獲取的能力與水平提出了新的挑戰(zhàn)，其要求組織必須在準(zhǔn)確掌握各分支部門經(jīng)營狀況、資源配置、經(jīng)營績效的基礎(chǔ)之上制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的有效控制，提高集團(tuán)的整體運(yùn)作效率。因此，集團(tuán)企業(yè)要想順利構(gòu)建起財(cái)務(wù)集中管理模式，搭建起信息共享的溝通網(wǎng)絡(luò)與現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)處理平臺(tái)等基礎(chǔ)性設(shè)施勢(shì)在必行。如，借助計(jì)算機(jī)軟件與大數(shù)據(jù)技術(shù)構(gòu)建起現(xiàn)代化、一體化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各部門之間財(cái)務(wù)處理工作的有效對(duì)接。各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理工作統(tǒng)一在該網(wǎng)絡(luò)化的系統(tǒng)中進(jìn)行，核算結(jié)果實(shí)時(shí)傳遞至集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，集團(tuán)通過該系統(tǒng)既能實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門財(cái)務(wù)管理行為的監(jiān)控、掌控各部門的資源信息與經(jīng)營現(xiàn)狀又能將集團(tuán)總部的要求與反饋及時(shí)傳遞至各分支機(jī)構(gòu)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各部門經(jīng)營流程中的風(fēng)險(xiǎn)與不足，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。

(三)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督與審計(jì)

完善的監(jiān)督檢查網(wǎng)絡(luò)是規(guī)范員工工作行為、提高企業(yè)經(jīng)營效率、保障集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展的重要工具。對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，面對(duì)紛繁復(fù)雜的經(jīng)營范圍與錯(cuò)綜復(fù)雜的組織體系，要想最大化實(shí)現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率、減少克扣公款、以權(quán)謀私等不合規(guī)行為的發(fā)生，真正發(fā)揮出財(cái)務(wù)集中管理模式的效用，強(qiáng)化內(nèi)部的監(jiān)督與檢查工作刻不容緩。一方面集團(tuán)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人必須轉(zhuǎn)變其對(duì)監(jiān)督與審計(jì)地位與重要性的認(rèn)識(shí)，提高監(jiān)督審計(jì)部門在整個(gè)組織內(nèi)部的地位，通過內(nèi)部培訓(xùn)、專題講座等形式向各機(jī)構(gòu)與部門滲透做好構(gòu)建全面化監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)重要性的理念，適當(dāng)為該部門開展監(jiān)管工作提供支持。如，撥付既定款項(xiàng)支持該部門員工外出參觀學(xué)習(xí)，不斷吸收其他組織有效的監(jiān)管管理經(jīng)驗(yàn)和機(jī)制、獲取內(nèi)控、審計(jì)的前沿知識(shí)與理論，構(gòu)建起與集團(tuán)實(shí)際需要相符合的內(nèi)控、審計(jì)體系，強(qiáng)化集團(tuán)的整體監(jiān)控能力。另一方面形成子公司與集團(tuán)共同監(jiān)管的監(jiān)督機(jī)制，適當(dāng)授予各部門自查權(quán)利的同時(shí)通過委派專員參與子公司管理的形式實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬部門的把控。如，集團(tuán)專員通過定期檢查其所負(fù)責(zé)范圍內(nèi)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門對(duì)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)情況、對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)章的執(zhí)行情況、自身工作的完成情況等方面降低子公司財(cái)務(wù)管理低效率情況發(fā)生的可能性，通過監(jiān)督、審計(jì)的方式參與到子公司的管理中去，提高集團(tuán)對(duì)整個(gè)組織的掌控能力。

(四)實(shí)現(xiàn)資金集中管理落地

集團(tuán)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)必須具備項(xiàng)目活動(dòng)開展所需的各項(xiàng)資源，其中通過金融機(jī)構(gòu)等部門籌集到的經(jīng)濟(jì)建設(shè)所需的資金作為集團(tuán)所必須具備的基礎(chǔ)性資源，其管理水平的高低與集團(tuán)的盈利能力與水平息息相關(guān)。集中化的資金管理模式通過將資金統(tǒng)籌、配置、監(jiān)控的職責(zé)至于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的方式提高集團(tuán)對(duì)整個(gè)組織資金使用狀況的把控，對(duì)減少資金浪費(fèi)、提高資金利用率、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)等方面有著不容小覷的積極影響。同時(shí)，優(yōu)質(zhì)化的資金集中管理能有效降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提高集團(tuán)的償債能力，該能力的提升對(duì)提升集團(tuán)向金融機(jī)構(gòu)籌資時(shí)的信用度進(jìn)而降低籌資難度提供可能。一般情況下常用的資金集中管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金等五種形式，不同模式集權(quán)程度不同各有其優(yōu)缺點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)在具體選擇的過程中應(yīng)結(jié)合集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展模式、企業(yè)規(guī)模以及發(fā)展區(qū)域等因素綜合考慮，本文第二、三部分將對(duì)資金集中管理的具體模式與選擇依據(jù)進(jìn)行探討。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的模式探討

一是高度集權(quán)的統(tǒng)收統(tǒng)支模式，該模式下集團(tuán)資金由總部開設(shè)統(tǒng)一賬戶集中管控，各分支機(jī)構(gòu)與部門在集團(tuán)的控制之下開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。其優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)能夠有效掌握集團(tuán)資金的使用動(dòng)向，通過撥付資金等形式參與各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，在提高資金利用公開度與透明度的基礎(chǔ)之上提高資金利用率。但該模式下資金利用的靈活性有待提高，各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營的能動(dòng)性未能得到有效發(fā)揮。二是具有分權(quán)雛形的撥付備用金模式。各分支機(jī)構(gòu)定期獲取集團(tuán)撥付的備用金，其根據(jù)自身經(jīng)營活動(dòng)的需要對(duì)該部分資金進(jìn)行合理的配置，但分公司需要妥善保存資金結(jié)算憑證并依憑證向集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行報(bào)銷，同時(shí)需要完成備用金的補(bǔ)足工作。該模式將資金調(diào)配、管控的權(quán)利適度下放至各子公司，有利于發(fā)揮分公司的積極性，但資金最終的管控權(quán)依舊掌握在集團(tuán)手中。三是實(shí)現(xiàn)分權(quán)集權(quán)緊密結(jié)合的結(jié)算中心模式。該模式是指集團(tuán)設(shè)置專門的結(jié)算機(jī)構(gòu)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)資金流入流出狀況進(jìn)行管控，實(shí)現(xiàn)分散資金集中管理的目的，同時(shí)集團(tuán)還可以將閑置資金及時(shí)撥付給存在資金缺口的部門和單位使用或進(jìn)行投資，進(jìn)一步優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、提高資金使用效率。各分公司財(cái)務(wù)部門同樣也設(shè)置資金收支兩個(gè)賬戶，對(duì)本單位的資金使用情況進(jìn)行核算和管理。四是具有銀行職能的內(nèi)部銀行模式。所謂的內(nèi)部銀行模式是指集團(tuán)成立一個(gè)具有銀行基本職能的機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)不但起到結(jié)算中心的作用，還可以根據(jù)企業(yè)需要發(fā)行貨幣、代表集團(tuán)對(duì)外籌措資金、對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的資金使用狀況進(jìn)行監(jiān)管等。各子公司可以在該機(jī)構(gòu)、開設(shè)賬戶、存貸資金并獲取或支付一定的利息。五是財(cái)務(wù)公司模式，與第四種資金集中管理模式不同的是集團(tuán)所設(shè)置的財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立法人的地位，其設(shè)立需經(jīng)人民銀行審核，受銀監(jiān)會(huì)，其實(shí)質(zhì)與其他金融機(jī)構(gòu)相似，在融資、管理等方面具有前幾種模式難以匹敵的優(yōu)勢(shì)。

三、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式選擇探討

不同資金管理模式所具備的優(yōu)缺點(diǎn)各不相同，集團(tuán)企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況如企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營模式、股權(quán)結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、與銀行等金融機(jī)構(gòu)之間的合作關(guān)系、信息化水平等幾大方面選擇合適的資金管理模式。如從集團(tuán)規(guī)模這一角度考慮，通常情況下第一二種集權(quán)式的資金管理手段適用于集團(tuán)規(guī)模較小且各分支機(jī)構(gòu)分布較為集中的企業(yè)，中等規(guī)模的企業(yè)則適用于第三、四種管理模式，而財(cái)務(wù)公司模式則與規(guī)模較大、跨地區(qū)的集團(tuán)匹配度較好。從總體上看，集團(tuán)企業(yè)可以以組織生命周期為基本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資金管理模式的選取。當(dāng)集團(tuán)處于初創(chuàng)期時(shí)，其企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金流量較少、面對(duì)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)較高，此時(shí)統(tǒng)收統(tǒng)支的模式是最佳選擇；在企業(yè)步入成熟期后，其所需要的資金流量較大，采取結(jié)算中心與內(nèi)部銀行相結(jié)合的資金管理模式能夠提高集團(tuán)的資金利用效率、降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；處于成熟期階段的集團(tuán)所面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較低，與穩(wěn)健型財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，構(gòu)建起財(cái)務(wù)公司的資金管理模式則更為有效；當(dāng)企業(yè)發(fā)展至衰退期后，結(jié)算中心與撥付備用金相結(jié)合的資金管理模式更加符合集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與資金需求。