于洋

國網(wǎng)呼倫貝爾供電公司 內(nèi)蒙古呼倫貝爾 021100

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中越來越重視人的作用，尤其是對于勞動者的文化水平和職業(yè)素養(yǎng)提出了更多、更新的要求，而有效的人力資源管理自然也成了企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中的重要一環(huán)，但是由于理論與實踐經(jīng)驗上的不足，關(guān)乎企業(yè)的人力資源管理尤其是以員工薪酬福利管理為代表的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容存在很多歷史和現(xiàn)實問題。在這種背景下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何更好得認(rèn)識人力資源薪酬福利管理價值并且積極尋求最佳的管理模式呢？

1 當(dāng)前企業(yè)薪酬福利管理中存在的問題

1.1 薪酬福利管理目標(biāo)不完善

針對目前的企業(yè)來說，對于薪酬福利管理體系的設(shè)立缺乏明確目標(biāo)。首先，企業(yè)薪酬福利管理的重要作用就是充分的調(diào)動工作員工的積極性，并且促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。但是很多的企業(yè)在制定薪酬福利管理體系的過程中，往往存在“照搬照抄”的現(xiàn)象，通過尋找模型模板來套用到企業(yè)之中，不僅無法提高企業(yè)自身的發(fā)展，導(dǎo)致很多員工的工作效率大幅度降低。一些薪酬福利指標(biāo)由于沒有針對員工水平做出客觀公正的評價，很容易員工大量流失。

1.2 以薪資為主，缺乏福利和激勵內(nèi)容

雖然大多數(shù)企業(yè)在薪資制定模式上都會有基本固定工資和績效獎勵工資的劃分，但是對于福利和具體的激勵機(jī)制還存在一系列在實踐上的問題。一方面，大多數(shù)企業(yè)在對于績效獎勵的內(nèi)容上并未形成系統(tǒng)化、完整化和科學(xué)化的考核獎勵規(guī)章制度，更多的是停留在口頭上和具有“高度概括性”的語言上，這就使得在具體的績效獎勵實行上沒有依據(jù)和必要的參考，員工在這方面的所得大多數(shù)在于領(lǐng)導(dǎo)的一句話和當(dāng)時的心情，具有非常大的不確定性，績效考核內(nèi)容也往往流于形式，員工得到的是不公正、不公平待遇；另一方面，大多數(shù)企業(yè)雖然都有對調(diào)薪的明確規(guī)定，在于激勵員工努力工作、提高效益，從而提高現(xiàn)有工資水平，但是對于調(diào)薪間隔周期的規(guī)定一般都過長且每次調(diào)整的幅度間距很小，即便員工通過一年的努力工作和良好表現(xiàn)，最后得到的工資改變數(shù)量也是十分有限的，且等待的周期長，這種規(guī)定其實并不能真正起到激勵員工、提高其工作積極性和主動性的目的。這種薪酬管理模式直接導(dǎo)致員工之間區(qū)分度不大，每個人都拿著相對固定的工資機(jī)械式地進(jìn)行日常的工作處理，極大挫敗了員工上進(jìn)心，無法調(diào)動公司內(nèi)部的發(fā)展活力。

2 企業(yè)薪酬福利管理的措施

2.1 強(qiáng)化激勵制度

對于企業(yè)管理激勵制度的建立，必須要通過物質(zhì)獎勵和精神激勵兩個方面，而且精神激勵的效果更加的明顯。在人力資源管理實踐的過程中，企業(yè)必須通過工作與獎勵，這樣不僅增強(qiáng)企業(yè)員工的自我滿足感和榮譽(yù)感，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情，而且還更好的促進(jìn)企業(yè)員工各自不同的需求，不斷的提高員工自我滿足的需求。而且實現(xiàn)激勵內(nèi)容豐富化，更好的幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和管理層來了解企業(yè)員工的個體性點(diǎn)，結(jié)合職工的工作經(jīng)歷、工作特點(diǎn)以及工作能力等方面的不同點(diǎn)，針對員工的特點(diǎn)進(jìn)行激勵，這樣才更好的發(fā)揮出人才特征和個人能力。通過對于能力較高的人才物質(zhì)方面的滿足之外，還必須要更加強(qiáng)調(diào)員工的精神滿足，積極的為企業(yè)員工提供廣闊的發(fā)展前景，重視員工個人問題的有效解決，這樣才提高人才的工作效率[1]。對于管理員工來說，必須要擴(kuò)大人力資源的權(quán)利，提供晉升職位等，這樣才對員工進(jìn)行激勵作用。

2.2 以獎懲來代替懲罰

通常情況下，企業(yè)都會有扣薪水的情況發(fā)生，這是一種負(fù)向的薪水管理方式，普遍存在于各種工廠中，通過經(jīng)濟(jì)手段的制裁達(dá)到管理員工的目的。而這種傳統(tǒng)的管理方式是不被收到認(rèn)可的，各先進(jìn)的管理方式可能就是外企那些薪酬福利制度。這種先進(jìn)的薪酬福利就是激勵文化，這種方式是沒有懲罰的存在的，但是可能你工作干的好受到了獎勵，但是你工作干的不好，就沒有獎勵，雖然沒有懲罰，但是沒有漲工資就是一種懲罰了。這種先進(jìn)的薪酬福利管理體系，是在國外進(jìn)行很好的應(yīng)用的，幫助很多公司建立起了良好的薪酬福利管理體系，也正是這種情況，國內(nèi)的外企也使用這種方式，而國內(nèi)的很多大型公司也應(yīng)該才用這種管理體系，進(jìn)而推廣到大范圍的企業(yè)中來。這種不同于傳統(tǒng)的激勵文化對員工的素質(zhì)要求比較高，也便于提高員工的自我認(rèn)同感，而且外企中競爭比較激烈，假如不好好工作可能就面臨淘汰的風(fēng)險。如果員工長時間得到獎勵，那么可能就會進(jìn)行個人反思，認(rèn)為自己已經(jīng)失去了對工作的價值，就得進(jìn)行改變來適應(yīng)更多的工作需求了，保證自己的積極進(jìn)步[2]。一般來說外企都是有著漲薪比例的，其是員工在在上季度工作中的表現(xiàn)好壞決定的，可能薪資水平跟職位、業(yè)績等有著關(guān)系，但與學(xué)歷，工作水平等關(guān)系不大，所以只要好好工作就可以得到相應(yīng)的獎勵。

2.3 改革企業(yè)內(nèi)部薪酬福利管理方案

針對我國企業(yè)存在的落后的、不科學(xué)的薪酬福利管理方案應(yīng)當(dāng)不斷進(jìn)行革新，站在實事求是、與時俱進(jìn)的科學(xué)精神上不斷進(jìn)行改革探索。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)地區(qū)和自身內(nèi)部的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r，在充分了解員工的職業(yè)素養(yǎng)和能力的情況下制定一系列既存在競爭性又不失人文性的良性內(nèi)部薪酬福利管理制度，在提升自身效益的同時帶動一個地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，迎合國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的實際需求；其次，企業(yè)在進(jìn)行薪酬福利管理制度改革的時候要充分結(jié)合當(dāng)代社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展日益出現(xiàn)的新情況和新問題，順應(yīng)時代的發(fā)展潮流。

3 結(jié)語

本文針對企業(yè)薪酬福利管理制度進(jìn)行深入分析，幫助企業(yè)建立健全薪酬福利管理體系，為供電企業(yè)樹立良好的社會形象，吸納更多的優(yōu)秀人才參與到電力事業(yè)中來，積極創(chuàng)造企業(yè)社會形象與品牌建設(shè)，為社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展創(chuàng)造更多的價值。提升企業(yè)競爭實力，促進(jìn)企業(yè)的水平不斷提高。