一、我國區(qū)域性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型內(nèi)外因

(一)外部原因

隨著我國經(jīng)濟新常態(tài)下的經(jīng)濟增速放緩和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，以及利率市場化、金融雙重脫媒、資本市場發(fā)展、強監(jiān)管等金融市場環(huán)境的變化，商業(yè)銀行面臨著息差縮小、不良率升高、企業(yè)融資需求分流、資本擴張受到抑制、盈利能力大幅下降等困境。相較于對公業(yè)務(wù)、同業(yè)業(yè)務(wù)為主的重資產(chǎn)、重資本的傳統(tǒng)發(fā)展模式，我國區(qū)域性商業(yè)銀行的發(fā)展受到了極大的挑戰(zhàn)。

在此種背景下，我國商業(yè)銀行紛紛將零售銀行業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要選擇，“得零售者得天下”、“無零售不穩(wěn)”更是成為業(yè)績共識?；诹闶坫y行業(yè)務(wù)具有符合政策導(dǎo)向、風(fēng)險分散、周期性弱、議價能力強等特點，尤其是在我國經(jīng)濟進入新常態(tài)后，盡管經(jīng)濟增速放緩，但是我國居民的生活需求隨著前期財富快速增長的累積呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的勢頭。所以，隨著我國中產(chǎn)階級規(guī)模的日益壯大及其物質(zhì)生活需求的不斷提高，使得零售銀行業(yè)務(wù)客戶群體不斷擴大，致使我國零售銀行業(yè)務(wù)的需求日益增強，進而利潤空間充足、發(fā)展?jié)摿薮螅@對于我國區(qū)域性商業(yè)銀行而言，種種外部的誘導(dǎo)因素促使其零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級成為必然。

(二)內(nèi)部原因

剖析區(qū)域性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)因，相較于全國性的商業(yè)銀行而言，區(qū)域性商業(yè)銀行的資金成本上漲壓力更大、對公業(yè)務(wù)議價能力較弱、區(qū)域風(fēng)險集中度更高導(dǎo)致更大的創(chuàng)收壓力，加上內(nèi)部粗放低效的中后臺運營體系和較低的規(guī)?；б妫沟脜^(qū)域商行的成本降幅有限、市場競爭力不足。為形成更好的市場競爭力，區(qū)域性商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型更為迫切。

此外，基于區(qū)域性商業(yè)銀行具有貼近客戶、熟悉本地市場、區(qū)域品牌影響力強、機制靈活、體量小轉(zhuǎn)型快的特點，使得加大零售銀行資源投入力度和升級零售銀行業(yè)務(wù)成為區(qū)域性商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必然選擇。一方面，零售客戶具有極強的區(qū)域?qū)傩裕欣诎l(fā)揮區(qū)域性商業(yè)銀行貼近客戶、熟悉本地市場、區(qū)域品牌影響力強等區(qū)域優(yōu)勢；另一方面，相較于公司業(yè)務(wù)國際化、投行化等轉(zhuǎn)型方向，向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、拓展零售類客戶(個人客戶、小微客戶)與區(qū)域性銀行的體量、品牌和服務(wù)創(chuàng)新能力更“門當(dāng)戶對”。

基于以上種種內(nèi)部原因，區(qū)域性商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是一種戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)上的必然選擇。

二、我國區(qū)域性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的不足

(一)專業(yè)能力較弱導(dǎo)致發(fā)展出現(xiàn)瓶頸

區(qū)域性商業(yè)銀行相較于區(qū)域市場內(nèi)國有行和股份制行，對人才的吸引存在競爭短板。隨著我國金融市場化的穩(wěn)步推進，人才隊伍的專業(yè)力不夠及后續(xù)儲備力量不足，導(dǎo)致我國區(qū)域性商業(yè)銀行的產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新、市場營銷策劃推動、風(fēng)險把控的精準與管理等方面的發(fā)展受到局限，進而在一定程度上嚴重阻礙了我國區(qū)域性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。

(二)執(zhí)行效力不穩(wěn)定導(dǎo)致市場競爭力不足

由于我國區(qū)域性商業(yè)銀行的體量小、機制靈活和決策鏈條短的特點，所以在執(zhí)行力和效率方面相對于國有行與股份制行具有一定優(yōu)勢。但是基于零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型面臨著零售業(yè)務(wù)苦、累、繁瑣及零售客戶金融需求的提高和變化快等問題，這就對區(qū)域性商業(yè)銀行的執(zhí)行效力提出了更高的要求。區(qū)域性商業(yè)銀行如何能夠在原有優(yōu)勢基礎(chǔ)上進一步鞏固、提升和穩(wěn)定其執(zhí)行效力，這將成為我國區(qū)域性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵成功因素。

(三)數(shù)字化能力欠缺導(dǎo)致客戶抓力受限

數(shù)字技術(shù)和金融科技正在顛覆整個零售銀行業(yè)，競爭也日趨白熱化。數(shù)字化能力正逐漸成為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的核心競爭力，銀行將不得不在挑戰(zhàn)和風(fēng)險中實現(xiàn)數(shù)字化變革。隨著眾多國有行和股份制行的數(shù)字化能力建設(shè)的推進，并加大在該領(lǐng)域的投資和聯(lián)盟合作力度，加速金融科技的布局。如中國銀行與騰訊攜手成立金融科技聯(lián)合實驗室，中國農(nóng)業(yè)銀行與百度成立金融科技聯(lián)合實驗室，農(nóng)行與百度成立金融科技聯(lián)合實驗室，建行與阿里簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議；招商銀行將自身定位為金融科技銀行，建立專項基金等。

我國區(qū)域性商業(yè)銀行的數(shù)字化能力體系建設(shè)的起步較晚、資金實力較弱、合作資源有限等問題成為其數(shù)字化能力發(fā)展的瓶頸。面對日益激烈的同行市場競爭，加緊數(shù)字化布局和擁抱金融新科技的戰(zhàn)略舉措務(wù)必“大投入、優(yōu)結(jié)構(gòu)、重創(chuàng)新”。

三、我國區(qū)域性商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型的初步建議

(一)專業(yè)化人才隊伍建設(shè)和激勵機制

1.制定具備競爭力的人才政策。

區(qū)域性商業(yè)銀行要結(jié)合自身情況，制定行之有效的人才吸引和后續(xù)發(fā)展政策，鼓勵志同道合的專業(yè)性人才，助之找到合適的崗位，發(fā)揮專業(yè)才干。此外，有針對性地合理布局與高校合作，深挖人才合作之渠，使區(qū)域性商業(yè)銀行的發(fā)展擁有源源不斷的專業(yè)人才供應(yīng)，為其可持續(xù)的創(chuàng)新發(fā)展增添動力。

2.加大人才隊伍的專業(yè)學(xué)習(xí)力度。

通過定期的銷售團隊培訓(xùn)，督促團隊集體學(xué)習(xí)和個性化客戶經(jīng)理晨夕會等方式，強化銷售等專業(yè)團隊的業(yè)務(wù)專業(yè)性，培養(yǎng)專業(yè)化營銷策略理解力，打造出“強專業(yè)、強執(zhí)行、強戰(zhàn)斗力”的專業(yè)團隊。

3.強化績效考核力度和人才激勵舉措。

強化業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用，實行“能者上、庸者下”，并不斷加大人才激勵機制的優(yōu)化升級。第一，績效考核結(jié)果與分支行各級管理者、一線業(yè)務(wù)人員的崗位、職級強關(guān)聯(lián)。對于考核不合格的，采取撤換、降職甚至勸退等措施，致力于提高了分支行的戰(zhàn)斗力、精干隊伍。第二，制定自上而下的KPI。一方面，對標市場最高標準，按職級精細化設(shè)定人均產(chǎn)能，為資源配置、考核等管理精細化奠定基礎(chǔ)，并以此作為各分支行銷售目標制定的基礎(chǔ)，自上而下制定貫穿分支行、客戶經(jīng)理的銷售目標KPI，確保全行上下高度一致；另一方面，將零售轉(zhuǎn)型目標分解為過程與結(jié)果、長期與近期相結(jié)合的分支行整體KPI指標，確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的持續(xù)、穩(wěn)健推進。第三，以合伙人精神設(shè)計獎酬制度。發(fā)揮自身的“自主驅(qū)動、自我超越、協(xié)同融合”的合伙人精神，設(shè)計相應(yīng)的獎酬制度，為真正有能力、有資源、肯干事的人提供開創(chuàng)自己事業(yè)的平臺，讓其脫穎而出，實現(xiàn)員工和企業(yè)共贏發(fā)展。

4.優(yōu)化創(chuàng)新人才隊伍組織保障。

區(qū)域性商業(yè)銀行應(yīng)充分發(fā)揮自身“船小好掉頭”以及目標市場區(qū)域集中、市場差異性小的特點，及時進行相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整，設(shè)計適合區(qū)域性商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)專業(yè)能力提升的組織體系，為零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供強有力的組織保障。

在總行層面，打造強零售業(yè)務(wù)總部，整合全行零售產(chǎn)品研發(fā)、營銷政策制定等職能及行內(nèi)外優(yōu)秀人才，作為全行零售產(chǎn)品研發(fā)和營銷政策制定的唯一出口，統(tǒng)籌全行零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品研發(fā)、營銷政策制定等工作，通過集中優(yōu)勢資源、聚集專業(yè)人才實現(xiàn)總部層面的產(chǎn)品研發(fā)、營銷支持等專業(yè)能力的提升；在分支行層面，通過職能切分和調(diào)整，劃分出專門從事零售業(yè)務(wù)營銷的團隊，至少應(yīng)確保支行層面專門從事零售業(yè)務(wù)營銷工作，以此通過專職團隊、專心零售來倒逼分支行層面營銷執(zhí)行和客戶維護等專業(yè)能力的提升。

(二)穩(wěn)定落實“績效導(dǎo)向文化、自主性管理、高效率機制”的強執(zhí)行力舉措

基于強執(zhí)行力建設(shè)目標，區(qū)域性商業(yè)銀行應(yīng)重點從企業(yè)文化、銷售管理和管理機制三個方面全方位打造和提升零售業(yè)務(wù)執(zhí)行力和效率。

第一，打造建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。區(qū)域性商業(yè)銀行人員相對較少、內(nèi)部雜音也少，更容易塑造一致性的企業(yè)文化。所以，通過對轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標和當(dāng)期業(yè)績目標的渴望來引導(dǎo)，建立起以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，激發(fā)全體“零售人”團結(jié)一致的拼搏精神和競爭意識，提高戰(zhàn)略執(zhí)行力和市場響應(yīng)效率。

第二，強化自主性管理。企業(yè)文化是引導(dǎo)和激發(fā)人主動做事，但企業(yè)文化的建設(shè)難度和人的天然惰性，使得僅僅依靠以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化所建立起的執(zhí)行力和效率還不足以在激烈的零售轉(zhuǎn)型競爭中占得先機。所以，強化自主性管理需要適宜使用高壓手段，使之克服人的惰性，進而彌補企業(yè)文化建設(shè)的不足，形成區(qū)域商行穩(wěn)定強執(zhí)行力的強大競爭武器。

第三，建設(shè)快速、精煉、高效的管理機制。強有力的執(zhí)行力和效率還需要相應(yīng)的管理機制保障。建立高效的管理機制，使展業(yè)人員在發(fā)揮專業(yè)才干的過程中不被不必要的條條框框、冗長的業(yè)務(wù)流程和落后的管理工具束縛，使之無后顧之憂，進而提高區(qū)域商行的市場競爭力。

(三)全面深化“解放思想、布局數(shù)字化、擁抱金融科技”的模式改革

鑒于區(qū)域性商業(yè)銀行在自身資源有限、信息科技底子薄和數(shù)字化布局較晚等方面的相對劣勢，區(qū)域性商業(yè)銀行必須轉(zhuǎn)變思想，打破原有的瓶瓶罐罐，以開放的心態(tài)，擁抱金融科技，吸收互聯(lián)網(wǎng)思維，走一條適合自身資源稟賦的金融科技發(fā)展之路。

1.牢實數(shù)字化基礎(chǔ)。

隨著數(shù)據(jù)分析在業(yè)務(wù)和管理決策滲透率的提升，數(shù)據(jù)可獲得性和數(shù)據(jù)質(zhì)量問題日益突出。區(qū)域商行務(wù)必加強數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、分析平臺的基礎(chǔ)設(shè)置和管理機制的建設(shè)。

第一，重點建立數(shù)據(jù)平臺與零售數(shù)據(jù)集市，并對接SAS、R、Tabulate等分析和可視化工具，解決結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)整合、加工、探索和應(yīng)用服務(wù)，讓各零售業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)分析人員能夠以便捷的方式接觸數(shù)據(jù)、使用數(shù)據(jù)，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)分析人員的應(yīng)用能力，提供原數(shù)據(jù)提取、指標加工展現(xiàn)，對接分析工具的建模、特征工程、客戶標簽服務(wù)；通過廣泛的數(shù)據(jù)應(yīng)用，識別數(shù)據(jù)問題并探索重點場景，以實現(xiàn)基于“應(yīng)用導(dǎo)向”的、持續(xù)的數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)質(zhì)量提升。

第二，戰(zhàn)略性部署分布式大數(shù)據(jù)平臺，著手基于星環(huán)、Spark和Storm開源工具，建設(shè)支持自動建模的人工智能平臺和流式計算引擎，解決非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)、大批量數(shù)據(jù)和實時數(shù)據(jù)計算分析。

第三，有側(cè)重地推動數(shù)據(jù)采集層建設(shè)，著手建立大數(shù)據(jù)采集平臺，統(tǒng)一接入、管理外部各類數(shù)據(jù)，并基于API機制對內(nèi)外提供交易級的數(shù)據(jù)服務(wù)。

第四，適時組建大數(shù)據(jù)實驗室推動數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)，實現(xiàn)在數(shù)據(jù)分析人員相對分散的情況下，建立健全基于用例和場景的跨部門的、集中分散相結(jié)合的大數(shù)據(jù)應(yīng)用聯(lián)合開發(fā)機制。

2.建設(shè)智慧賬戶。

賬戶是零售銀行的基礎(chǔ)，建立“同一客戶、同一賬戶、多個產(chǎn)品、智慧服務(wù)”的綜合金融服務(wù)平臺，既是整合客戶和業(yè)務(wù)資源的基礎(chǔ)，亦是實現(xiàn)產(chǎn)品的網(wǎng)狀化外延和數(shù)字化創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)。

智慧賬戶的建設(shè)將著重從如下四個方面推動：第一，按照人民銀行關(guān)于銀行個人賬戶新規(guī)，整合賬戶體系，打通多賬戶的資金、權(quán)益流通通道，支持智能選擇支付賬戶、智能設(shè)定資金和積分歸集，實現(xiàn)智慧支付；第二，從貨幣基金關(guān)聯(lián)、智能調(diào)撥資金到結(jié)合智能投顧的智能財富管理，實現(xiàn)智慧投資；第三，通過數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新，支持客戶融資按需自助發(fā)起，貸款金額實時到賬、隨借隨還，實現(xiàn)智慧融資；第四，打通內(nèi)部積分體系，按需提供涵蓋綜合對賬單、財務(wù)狀況分析、乃至財富咨詢等非金融服務(wù)，實施智慧服務(wù)，提升個性化服務(wù)水平。

3.推動智慧營銷。

在強化升級銷售管理的基礎(chǔ)上，重點參照零售企業(yè)、電商企業(yè)的營銷管理實踐，全面打造和升級“以客戶為中心”，涵蓋“弓(洞察)-箭(4P)-靶(營銷目標)”的完整的營銷管理體系。通過深入調(diào)研了解客戶的需求，準確把握和歸納客戶的洞見，建立了一整套以營銷日歷為主要抓手的營銷管理體系，并不斷升級完善。

基于大數(shù)據(jù)開發(fā)和實施精準營銷用例，走通完整閉環(huán)，建立了總分支三級聯(lián)動的跨部門協(xié)同的大數(shù)據(jù)營銷推動和迭代機制。

4.落實敏捷發(fā)展。

運用數(shù)字化技術(shù)，擁抱金融科技，加大“快速迭代、小步快跑”的敏捷發(fā)展力度。組建敏捷團隊，通過組織的敏捷化改造，讓銀行轉(zhuǎn)型成以客戶為中心、快速創(chuàng)新的組織。構(gòu)建敏捷彈性的IT架構(gòu)，包括可伸縮的IT基礎(chǔ)設(shè)施，支持全面大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)架構(gòu)，配置化、組件式應(yīng)用，基于API的內(nèi)外部快速對接機制等。

四、總結(jié)

探討我國區(qū)域性商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展，區(qū)域商行轉(zhuǎn)型的“組合拳”是一劑靈藥。“組合拳”即彌補一個短板，即專業(yè)能力不足的短板；打造一個優(yōu)勢，即執(zhí)行效力優(yōu)勢；緊跟一個趨勢，即金融科技趨勢。打好“組合拳”，結(jié)合自身的具體情況，因行制宜、因時制宜地推動我國區(qū)域性商行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級，對推動我國專業(yè)人才隊伍建設(shè)、金融科技創(chuàng)新和企業(yè)組織改革等都是一次良機，對促進我國銀行業(yè)市場的良序發(fā)展及整個金融體系的建設(shè)健全大有裨益。