李恒瑞

引言

內(nèi)部控制環(huán)境處于部控制五要素的首位，是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎，對風險評估、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等其他四要素均有重要影響，因此，完善的內(nèi)部控制環(huán)境是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制有效性的前提，而導致企業(yè)內(nèi)部控制失靈的原因則與內(nèi)部控制環(huán)境缺陷相關。當今，在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展和國內(nèi)外經(jīng)濟形勢日趨復雜多變的環(huán)境下，企業(yè)始終處于各種內(nèi)外部風險考驗之中，因此，如何完善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，是企業(yè)發(fā)展首要解決的關鍵問題。本文以盾安集團債務危機事件為案例，從內(nèi)控環(huán)境的視角分析盾安集團內(nèi)控存在的問題，探討改善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境應關注的方面，從而有利于加強企業(yè)的內(nèi)部控制，提升企業(yè)自身的風險防范能力。

一、盾安集團債務危機

（一）盾安集團簡介

盾安控股集團有限公司（以下簡稱：盾安集團）始創(chuàng)于1987年，創(chuàng)業(yè)地為浙江省紹興市諸暨店口鎮(zhèn)，2001年總部遷往杭州市。2017年，盾安集團營業(yè)收入525.69億元，連續(xù)9年躋身“中國企業(yè)500強”，連續(xù)16年躋身“中國民營企業(yè)500強”。盾安集團業(yè)務呈現(xiàn)多元、跨領域、跨地域等特點，產(chǎn)業(yè)分布：空調(diào)配件、暖通系統(tǒng)設備、閥門、電機、風機等的精密制造與先進裝備業(yè)，民用爆破器材、工程爆破服務、爆炸深加工的民爆化工業(yè)，風力發(fā)電、光伏發(fā)電、鎂及鎂合金的新能源及新材料業(yè)，三文魚養(yǎng)殖、園林工程與花卉苗木、有機茶葉的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，以及投資管理等；地域分布：遍布國內(nèi)大部分省、自治區(qū)、直轄市，美國、德國、日本、韓國、泰國、柬埔寨等國家和地區(qū)；旗下?lián)碛袃杉疑鲜泄荆憾馨箔h(huán)境（002011）、江南化工（002226）。

（二）盾安集團債務危機事件回顧

引發(fā)盾安集團債務危機的導火索是2018年4月23日盾安集團發(fā)布的取消發(fā)債公告，全面爆發(fā)則是在5月3日媒體曝出浙江省金融辦組織債權機構召開協(xié)調(diào)會的消息之后。事件的具體經(jīng)過如下：

（1）4月23日，盾安集團發(fā)布取消12億元超短期融資券公告；（2）4月28日，盾安集團向浙江省省長提交《關于盾安集團債務危機情況的緊急報告》，報告顯示，盾安集團各項有息負債超過450億元，懇請省政府出面協(xié)調(diào)；（3）5月2日，浙江省金融辦召開盾安集團債務協(xié)調(diào)會，商討盾安集團債券融資及銀行貸款等問題；（4）5月2日，盾安集團旗下兩家上市公司緊急停牌；（5）5月4日，大公國際資信評估有限公司下調(diào)盾安集團主體信用等級；（6）截至2018年6月30日，盾安集團控股的兩家上市公司仍處于停牌狀態(tài)，兩家上市公司陸續(xù)公布了盾安集團債務解決情況和上市公司變賣資產(chǎn)重大重組進展等情況。

二、內(nèi)部控制環(huán)境的內(nèi)容

根據(jù)2008、2010年我國財政部聯(lián)合證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會發(fā)布的企業(yè)內(nèi)控體系文件，強調(diào)內(nèi)控環(huán)境是內(nèi)部控制體系的根基，涵蓋公司組織架構、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化、社會責任等方面。

（一）組織架構

組織架構，是指企業(yè)根據(jù)國家有關法律法規(guī)、股東會或者股東大會決議、公司章程等，結合企業(yè)實際情況，明確企業(yè)股東會或者股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層以及企業(yè)內(nèi)部各層級在部門設置、職權、編制、流程和相關要求的制度安排，我國五部委聯(lián)合發(fā)布的內(nèi)控體系從組織架構設計和組織架構運行兩個方面都進行了規(guī)范。企業(yè)組織架構可分為公司治理結構、內(nèi)部機構設置、責權分配和內(nèi)部審計等方面。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)關于如何運作、如何發(fā)展的長期規(guī)劃，它是企業(yè)在將來一段較長時期內(nèi)對企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展重點、發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展速度及發(fā)展能力所做的重大研究、策略、選擇和規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的根本目的在于解決企業(yè)生存和發(fā)展的問題，力求按照長期戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)企業(yè)健康、快速、持續(xù)地發(fā)展。我國五部委聯(lián)合發(fā)布的內(nèi)控體系從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和實施兩個方面對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行了規(guī)范。

（三）人力資源

企業(yè)人力資源，是指包括企業(yè)高級管理者和一般員工在內(nèi)的各種人員。人力資源管理是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，它是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理目標而進行的對企業(yè)全體人員的管理。進行企業(yè)人力資源管理，就需要建立一整套科學有效的方法體系，主要包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、辭職與辭退、績效及薪酬管理、休假、輪崗、勞動關系管理等。人力資源管理直接影響企業(yè)內(nèi)控環(huán)境的質(zhì)量，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》要求企業(yè)應當制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策，實現(xiàn)人力資源的合理配置，提升企業(yè)的核心競爭力。

（四）企業(yè)文化

企業(yè)文化，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸形成的具有企業(yè)自身特色的精神財富及物質(zhì)形態(tài)，主要包括：價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、企業(yè)制度、歷史傳統(tǒng)、文化環(huán)境等，其中價值觀居于企業(yè)文化的核心位置。內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制體系的基石，而在內(nèi)部控制環(huán)境的背后，正是企業(yè)員工的倫理價值和能力在發(fā)揮著作用，因此，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的源動力，企業(yè)只有建立以人為本的企業(yè)文化，才能最大程度地發(fā)揮內(nèi)部控制環(huán)境在內(nèi)部控制中的重要作用。

（五）社會責任

社會責任，是指企業(yè)在經(jīng)營過程中應當履行的責任和義務，它是企業(yè)應當承擔的使命，主要包括：安全生產(chǎn)、環(huán)境保護、質(zhì)量保證、資源節(jié)約、員工權益維護、促進社會就業(yè)、社會公益等。履行社會責任是企業(yè)的基本職責，也是企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)揮效用的基本體現(xiàn)，一方面，企業(yè)根據(jù)內(nèi)部控制主動按照國家法律法規(guī)規(guī)范企業(yè)行為，既降低了法律風險，又履行了企業(yè)的責任和義務；另一方面，企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)部控制管控企業(yè)管理層及員工的履約責任，降低企業(yè)經(jīng)營風險，提高企業(yè)管理水平。

三、盾安集團內(nèi)部控制環(huán)境狀存在的問題

（一）家族式經(jīng)營、家族化管理不利于完善公司治理結構

盾安集團的前身只是一個家庭式小作坊，后經(jīng)姚新義、姚新泉兄弟帶領姚氏家族靠四處跑訂單、“分封諸侯”才逐漸建立起龐大的銷售網(wǎng)絡，并通過轉型進入制冷配件行業(yè)不斷壯大。從盾安集團的成長歷程來看，其家族式經(jīng)營、家族化管理的特色比較明顯，盾安環(huán)境未上市之前，股權主要由姚新義、姚新泉兄弟及其父親姚土根把控；后來，盡管通過引進職業(yè)經(jīng)理人、股權激勵、員工持股等舉措，嘗試進行“去家族化”改革，但終因姚氏家族擁有絕對控股權，企業(yè)很難擺脫“一言堂”的窘境，致使股東會（或者股東大會）、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理層并未能履行相應的職責，而財務部門、內(nèi)部審計部門也未起到相應的控制與監(jiān)督作用。

（二）過廣、過快的盲目多元戰(zhàn)略布局導致顧此失彼

盾安集團本以制冷配件發(fā)家，但因缺乏核心競爭力，多年以來，其旗下上市公司盾安環(huán)境所從事的空調(diào)上游配套產(chǎn)業(yè)受到下游整機市場行情影響大，經(jīng)營業(yè)績動蕩不定，同時市場份額還不斷受到同行競爭對手的蠶食，始終未能擺脫“大而不強”的困境。在原核心產(chǎn)業(yè)轉型受阻后，盾安集團再無心思圍繞核心主業(yè)延長產(chǎn)業(yè)鏈，而是大舉進行外延式多元化擴張，業(yè)務板塊從傳統(tǒng)行業(yè)迅速擴張到多個產(chǎn)業(yè)和領域，但這些產(chǎn)業(yè)之間大多跨度大，既沒有上下游聯(lián)系，又不能形成產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。在盲目的多元化戰(zhàn)略指引下，盾安集團依靠投融資推動自身規(guī)模的急速膨脹，但激進的戰(zhàn)略布局導致多元化發(fā)展過廣、過快，進而導致自身的人力、物力及財力的匱乏，最終致使整個集團陷入顧此失彼的困境。

（三）上市公司財務高管信息折射出人力資源管理存在的問題

由于盾安集團年報中并未披露其高管信息，但從其核心產(chǎn)業(yè)所在的上市公司盾安環(huán)境公布的高管信息來看，至少反映了其財務人員能力較弱、在公司的地位偏低，進而折射出企業(yè)人力資源管理存在的一些問題，具體表現(xiàn)在：（1）財務負責人為中專學歷、無職稱或職業(yè)資格介紹，這些資歷明顯低于國內(nèi)其他上市公司財務負責人的平均水平，進而反映出該集團整體財務管理團隊力量薄弱；（2）盾安環(huán)境財務負責人同時兼任集團另一家上市公司江南化工的審計部部長，一個資產(chǎn)規(guī)模在135億元以上、年營業(yè)收入超過80億元的身處浙江的上市公司財務負責人，同時還要肩負遠在安徽的上市公司內(nèi)部審計事務，這些都反映出了盾安集團在人力資源配置方面存在的問題；（3）從盾安環(huán)境高管信息介紹順序及年薪狀況來看，財務負責人信息排在最后一個，年薪也是相對偏低的，僅高于職工監(jiān)事，說明財務人員在公司的地位明顯偏低。以上這些情況，可以進一步揭示出盾安集團許多看似忽視財務常識的投資、融資現(xiàn)象背后的原因。

（四）家族文化導致投資決策缺乏監(jiān)督

家族文化伴隨著盾安集團的成長和發(fā)展，這種文化在企業(yè)初創(chuàng)時期靠家族內(nèi)部成員相互提攜、抱團協(xié)助，的確為擴大和確立盾安集團的市場地位發(fā)揮了巨大作用，但隨著盾安集團的不斷發(fā)展，這種文化又滋生出企業(yè)領導者的過度自信、激進和家長作風。這些現(xiàn)象從其董事長姚新義描繪的不切實際的愿景中就可以略窺一斑：“在十三五期間完成十個業(yè)務板塊上市、百億元年利稅和千億元的銷售收入”。在家族文化的主導下，盾安集團的所有權與經(jīng)營權合二為一，高度集權、缺乏制度制衡已為盾安集團的發(fā)展埋下巨大安全隱患。

（五）高杠桿盲目擴張本身就是一種社會責任缺失

盾安集團偏離主業(yè)、盲目擴張，造成了整個集團盈利能力弱、債務高企、大而不強的局面，最終在金融監(jiān)管趨嚴、銀根趨緊的形勢下爆發(fā)了債務危機。這種靠高杠桿、跨領域盲目多元化的擴張本身就是一種社會責任的缺失，一方面，為了籌措所需資金，盾安集團不惜動用一切可用的工具和手段：IPO融資、發(fā)行長短期債券、銀行借款、民間借貸、長債短借、關聯(lián)交易（采購、銷售、擔保、借款、資金占用）等；另一方面，誠實守信、履行社會責任是企業(yè)的基本職責，當盾安集團不能正常履行償債義務時，已經(jīng)表明其已失信于社會，已經(jīng)對債權人、供應商、員工、股東等利益相關者造成了傷害。

四、幾點啟示

（一）完善公司治理結構是企業(yè)生存和發(fā)展的根本保障

公司治理結構是企業(yè)最重要的組織架構，它要協(xié)調(diào)關乎企業(yè)生存與發(fā)展的基本關系，即：股東與企業(yè)之間的利益關系，企業(yè)內(nèi)部各利益相關者之間的關系。盾安集團債務危機事件再一次警示：公司組織架構不是擺設，完善公司治理結構是企業(yè)生存和發(fā)展的根本保障，股東會或者股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層四個組成部分的職責是不可缺失的，各組成部分應當嚴格依據(jù)《公司法》進行明確的分工，并各行其職、各盡其責、相互配合、相互制約。

（二）戰(zhàn)略布局要突出“做強”而非片面追求“做大”

企業(yè)戰(zhàn)略布局最重要的是要體現(xiàn)差異化，企業(yè)應根據(jù)自身情況做出以實現(xiàn)核心競爭力為目標的戰(zhàn)略選擇，但選擇意味著要有一定的取舍，企業(yè)是“做大”，還是“做強”？當然是既“大”又“強”是最理性的狀態(tài)，很多企業(yè)希望靠迅速“做大”再指望“做強”，但企業(yè)是資源有限的，只能“能有所為、有所不為”，那些先“大”再“強”的戰(zhàn)略選擇往往受各種資源的限制，結果多出現(xiàn)“大”而不“強”局面，甚至落得失敗的結局。

（三）力推財務職能轉型才能助力企業(yè)轉型升級

財務管理是企業(yè)的價值管理，其目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，而這一目標又與企業(yè)經(jīng)營的整體目標高度一致，可見財務管理是企業(yè)管理的核心所在。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理要求，傳統(tǒng)的核算會計亟需轉型為現(xiàn)代管理會計，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)、經(jīng)濟新常態(tài)背景下，我國企業(yè)普遍面臨轉型和升級壓力，傳統(tǒng)的核算會計已遠遠不能適應企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)財務會計的轉型既要求財務人員提升自身的專業(yè)素質(zhì)和能力，更需要企業(yè)對財務工作的重視和對財務人員的重用，企業(yè)應當制定和實施強有力的財務人力資源政策，促進人員的合理配置和財務管理能力提升，實現(xiàn)財務職能的轉型，進而助力企業(yè)轉型升級。

（四）加強家族文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的融合

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭歸根到底就是企業(yè)文化的競爭，家族企業(yè)文化在統(tǒng)一價值觀、增強加凝聚力等方面的確有其獨特的優(yōu)勢，但隨著民營企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)文化滋生出的自滿、自大、自負、排外、專斷等問題又將阻礙企業(yè)進一步的發(fā)展。因此，民營企業(yè)應該思考如何揚長避短，將家族文化與現(xiàn)代企業(yè)文化進行有機地融合，最終形成自身獨特的充滿活力和競爭力的企業(yè)文化。

（五）安全生產(chǎn)是企業(yè)履行社會責任的前提

社會責任是企業(yè)在經(jīng)營過程中應當履行的責任和義務，履行社會責任是企業(yè)的基本職責，這種責任和義務應是全面、全方位的，而要全面履行這些社會責任的前提是企業(yè)要能生存，能夠維持正常的經(jīng)營，因此，安全生產(chǎn)是企業(yè)履行社會責任的前提。盾安集團債務危機事件表明，維持正常的經(jīng)營企業(yè)才能履行社會責任。無論盾安集團曾經(jīng)為社會解決了多少就業(yè)、上交了多少稅金……但最后畢竟發(fā)生了債務危機，危及到了自身的安全生產(chǎn)，對債權人、供應商、員工、股東等利益相關者造成了實質(zhì)性的傷害。