劉智強

(中鐵建設集團有限公司，河南 鄭州450000)

EPC總承包項目指的是業(yè)主同承包商簽訂承包合同，由承包企業(yè)負責設計、采購、施工，同時，對建設工程安全、工期、質(zhì)量以及造價等負責，向業(yè)主提供符合合同要求并且滿足使用功能的建設工程。相比于傳統(tǒng)的承包模式，EPC承包模式具有諸多優(yōu)勢，不僅充分發(fā)揮了設計在整個建設過程中的主導作用，還有效地克服了各個工程階段之間相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，并且工程質(zhì)量及進度的責任主體十分明確。然而，項目最終是否盈利不僅與承包模式有關，還與項目本身的財務管理密切相關。因此如何充分發(fā)揮財務工作人員作用，提供合理的財務管理，從而提高經(jīng)濟效益是EPC項目管理的重中之重。

一、EPC總承包項目財務風險

（一）受主客觀因素影響，財務管理工作無法完全介入到EPC總承包合同及采購合同訂立全過程。在項目招投標階段，受各種因素影響，財務工作人員通常無法參與到項目預算編制以及報價工作當中，項目投標工作人員為了中標而壓低報價，往往忽略材料上漲、融資成本上漲、貨幣時間價值等方面的不利因素影響，并且EPC 總承包合同一般為固定總價合同，從而影響項目利潤。

（二）在EPC總承包合同簽訂階段，合同訂立雙方雖然在法律方面是平等的，但在具體操作過程當中，訂立雙方的實際地位并不對等，業(yè)主方處于強勢地位，對項目的付款進度、付款方式、合同價格調(diào)整以及違約賠償?shù)壬虅战Y(jié)算條款的約定均從有利于其自身利益的角度出發(fā)，這就要求總承包單位有較強的資金實力和資金管理能力。

但在現(xiàn)實中，總承包單位的資金管理受各種主客觀因素的影響極易與項目管理脫節(jié)，影響項目正常開展。

（三）EPC總承包單位在對材料供貨、施工分包招標過程中，往往缺乏對供應商、分包商施工能力的評定標準；缺乏對供應商、分包商提供財務狀況真實性的辨別能力；評定過程也缺少財務管理人員的參與，從而使評定工作流于形式，導致合同在執(zhí)行過程中出現(xiàn)供應商、分包商資金匱乏，施工能力不足等問題，造成影響總承包合同要求的供貨時間、施工進度，并最終影響到總承包單位的合同履約能力，嚴重的會因此發(fā)生賠償款支出。

（四）財務內(nèi)控制度不完善，資金使用效率低下。主要表現(xiàn)在:資金成本意識缺乏，資金結(jié)構(gòu)不合理，成本過高；資金活動脫離總分包合同進度，資金活動缺乏計劃性，影響項目施工進度。各種因素容易導致工程結(jié)算不及時、資金回收期延長，甚至出現(xiàn)呆賬、壞賬的財務風險。

（五）對項目的質(zhì)量及進度要求較高，對財務管理工作不夠重視。EPC總承包項目下，承包人受發(fā)包人的制約相對較少，對工程項目的建設具有較大的工作自由，但同時也承擔了較大的風險。一般情況下，工程項目的質(zhì)量、安全以及進度等都由承包人負責，合同中也會對此予以明確規(guī)定。因而，企業(yè)往往會對項目的質(zhì)量以及進度給予很大的重視，以保證按時履行合同義務。相對而言，企業(yè)對項目的財務管理工作關注比較少，不論是人員配置還是制度安排都存在較大的隨意性，缺乏全局性的統(tǒng)籌安排。人員配置來說，專業(yè)的 財務管理人員缺乏，更加科學的財務分析和財務規(guī)劃難以開展。就制度安排來講，基本的財務管理制度已經(jīng)建立，但還不具備一套與企業(yè)目標相匹配的財務管理體系。

（六）建立了基本的資金管理制度，但資金的預算管理制度還未建立。預算管理制度不健全，容易造成資金籌措和使用的不合理，從而導致資金使用效率的低下，預算編制人員的專業(yè)素質(zhì)欠缺，導致整個預算管理工作難以高效開展。

（七）成本控制的力度不夠，成本控制意識需要加強。對于EPC總承包企業(yè)來講，由于實現(xiàn)了工程項目從設計到試運行的全過程承包，成本控制的范圍更大，可供選擇的方法也更多，從而導致成本管理必須具有全局觀。但項目成本規(guī)劃不夠細致，各個工程階段之間的銜接還不夠合理，成本計劃的執(zhí)行力度不足。

二、EPC總承包項目下財務管理對策

（一）受專業(yè)知識的限制，財務管理人員無法直接參與工程預算的標準過程，EPC項目成員同樣也無法把握市場環(huán)境變化對原材料、人工成本、資金成本變化的影響。通過加強EPC項目全體成員財務風險意識培養(yǎng)以及基礎知識培訓，深刻認識到風險危害性，面對復雜多變的市場形勢，分析各個方面的風險，制定相應的應對措施?？梢蕴岣吖こ填A算質(zhì)量，保證投標報價合理，為EPC項目順利開展夯實基礎。

（二）要重點關注EPC總承包合同結(jié)算條款與項目運營是否匹配。項目能否順利開展，不僅僅取決于總承包商的資金實力和項目運作能力，還取決于項目業(yè)主的資金實力與合同中結(jié)算條件是否合理。項目正常運營、合同雙方雙贏的局面是建立在合同結(jié)算條件合理、公平的基礎之上，也只有與項目運營全過程匹配了，項目才能按時保質(zhì)的完工。因此，總承包商應把握自己的投標優(yōu)勢積極爭取平等的合同地位，根據(jù)自身的資金狀況、項目特點爭取有利的結(jié)算方式。如避免全額采用承兌匯票結(jié)算、縮短結(jié)算周期等。

（三）在立項階段，財務人員從規(guī)避財務風險角度了解項目的背景，對項目資金來源、業(yè)主資質(zhì)、業(yè)主的資信情況等做出客觀評價；完善分包合同及供貨合同評審流程，對分包商的確認應建立合格供應商準入制度，通過各種渠道加強對分包商、供應商的財務狀況真實性驗證，通過對分包商、供應商的財務報表分析，評估其償債能力、盈利能力、資產(chǎn)運營能力對項目開展的影響；完善合格供應商考核評價體系，選擇具備資質(zhì)的、性價比最高的分包商及供應商，以較低財務風險。

（四）完善項目資金管理活動流程，保障資金活動的正常進行。資金管理作為總承包項目管理的核心內(nèi)容，加強資金活動全過程控制，可以保證總承包項目正常運營。通過對總承包合同與供貨合同、分包合同預收預付款項所需資金額度及進度的分析，合理確定項目開展所需籌資額度，提出可行性籌資方案，保證資本結(jié)構(gòu)合理，資本成本最優(yōu)；加強資金集中管理，嚴格按照工程預算計劃使用資金，提高資金使用效率，確保資金流向合理。

（五）為了改進EPC 承包模式下的財務管理，首先應當明確財務管理工作的意義，提高項目管理人員對財務管理工作的重視程度。良好的財務管理能夠為企業(yè)抓住發(fā)展機會創(chuàng)造更好的條件，不僅有利于提高項目本身的效益，也能夠有效降低項目整體的資金風險，從而使企業(yè)避開財務危機，實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。因此，企業(yè)應當認識到財務管理工作的重要意義，在人員配置和制度安排上進行實質(zhì)性改進。人員配置上，企業(yè)應當引進一批財務管理專業(yè)人才，開展科學的財務分析和財務規(guī)劃，對財務管理工作進行全局性安排；制度安排上，應當結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)發(fā)展目標對財務管理制度進行改進，使其具有更高的可行性和有用性。

（六）在EPC項目實施的初期做好預算管理工作，從而提高資金的使用效率。首先，需要建立規(guī)范的預算編制人員選拔制度，安排專業(yè)培訓以及相應的考核，預算編制人員的專業(yè)素質(zhì)是預算管理工作順利開展的重要前提，培訓和考核制度的建立，有利于提升預算管理工作效率。其次，企業(yè)的預算管理制度應當根據(jù)企業(yè)目標及戰(zhàn)略計劃來進行編制，應當建立預算管理的全局觀，站在整個企業(yè)的角度來設計預算管理制度，而不是僅僅針對一個項目。從而全面提升預算管理工作的效率。預算工作主要包括：成本及付款總預算、費用總預算、收入總預算、盈利預算、資金收支總預算等內(nèi)容。

（七）企業(yè)應當利用EPC項目的有利條件，將成本規(guī)劃進一步細化，做好各個工程階段之間的有效銜接，使成本控制工作更加科學。具體來說，企業(yè)可以從整體和局部兩個層面來對成本控制工作進行改進。工程項目整體層面來說，企業(yè)應當制定一個統(tǒng)一的成本控制目標，從而指導各個階段的成本計劃編制；就工程項目局部層面來說，主要是應當關注各個工程項目之間的銜接，成本主體劃分清楚。一般來說，不同的工程階段責任部門不同，如果交接期間不能清楚劃分成本主體，就很可能出現(xiàn)相互推諉現(xiàn)象，造成資源浪費，從而降低成本控制工作的有效性。

總的看來，EPC總承包項目所具有的高風險性、復雜性等特點決定了承包商在獲取更多利潤時，財務管理難度也會越來越大。企業(yè)應該明確財務管理工作的意義，提高對項目財務管理工作的重視程度，并逐步完善預算管理制度，提高預算管理工作效率，按照全面控制、增收節(jié)支的原則，做好事前、事中、事后的控制。隨著財務管理工作的改進，EPC承包模式的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，進而促進企業(yè)良好發(fā)展。