段文瀚

一、背景

為貫徹落實黨的十九大對深化國有企業(yè)改革作出的新部署新要求，更深層次、更廣范圍、更大力度推動國有企業(yè)深化改革，國務(wù)院國資委于2018—2020年期間實施國企改革“雙百行動”，選取百戶地方國有骨干企業(yè)和百戶中央企業(yè)子企業(yè)，深入推進(jìn)綜合改革，聚焦重點難點，補(bǔ)齊改革短板，打造一批國企改革尖兵。Y公司有幸成為國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室2018年8月3日公布的“雙百企業(yè)”名單中的一員。

二、公司現(xiàn)狀

Y公司于1997年在上交所掛牌上市，主要產(chǎn)業(yè)為磷礦采選、化肥、工程材料以及商貿(mào)物流，公司位居2017年中國化工類上市公司排行榜前列，上榜2018《財富》中國500強(qiáng)排行榜。

放眼過去，Y公司在分類推進(jìn)國有企業(yè)改革、完善現(xiàn)代企業(yè)制度、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)造良好改革環(huán)境等方面都取得了驕人的成績。但也存在著不容忽視的問題：

（一）盈利能力不足，轉(zhuǎn)型升級急迫

公司歷經(jīng)多次行業(yè)整合和資產(chǎn)重組，企業(yè)規(guī)?？焖僭黾?，但資產(chǎn)總量大、質(zhì)量低，低效無效資產(chǎn)多，隨著行業(yè)產(chǎn)能過剩、市場價格下滑，盈利水平低位徘徊，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理的矛盾凸顯。近五年來，公司資產(chǎn)負(fù)債率一直高水平運(yùn)行，財務(wù)風(fēng)險日益增加，財務(wù)成本高企。關(guān)鍵資源掌控不足，原料獲取成本高，產(chǎn)品和市場結(jié)構(gòu)不合理，制造端遠(yuǎn)離市場，成本競爭力低。創(chuàng)新驅(qū)動能力不足，缺乏高層次、專業(yè)化、職業(yè)化的人才隊伍。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)不合理等因素持續(xù)影響公司盈利能力，2018年公司毛利率、凈利率與25家化肥行業(yè)上市公司平均水平相比差距較大，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。

（二）董事會職能未充分發(fā)揮，公司治理水平待提升

公司“三會一層”架構(gòu)設(shè)置完整，制度和程序較為健全，但各專業(yè)委員會和獨立董事在決策咨詢、監(jiān)督制約等方面的作用發(fā)揮不足，公司治理能力有待提升。國企公司治理中的核心問題——經(jīng)理層的選聘和激勵約束尚未有效突破，責(zé)任不到位、激勵不到位、約束不到位等現(xiàn)象依然存在。經(jīng)理層成員結(jié)構(gòu)不合理，成長經(jīng)歷單一，思想觀念和思維方式比較傳統(tǒng)，職業(yè)化、專業(yè)化能力有待提升。董事會對經(jīng)理層成員的考核評價偏軟，激勵約束作用不明顯。

（三）市場化經(jīng)營程度不高，改革內(nèi)生動力尚未有效匯聚

市場化用工制度還不完善，公司95%以上的經(jīng)理層成員仍是組織任命，市場化選聘比例低，員工退出渠道單一，更多是企業(yè)內(nèi)部退出，與外部市場尚未有效銜接，“干部能上能下，員工能進(jìn)能出”還處于局部探索和試點階段，改革內(nèi)生動力尚未有效匯聚。

（四）激勵約束機(jī)制仍需完善，組織活力尚未全面激發(fā)

核心骨干的正向激勵不夠、積極性調(diào)動不充分、流失率攀升、人才吸引力不足等問題依然比較突出。員工薪酬水平與效率、效益不匹配甚至背離的問題依然存在，薪酬水平對外競爭力、對內(nèi)公平性都有待改善。激勵方式單一，聚焦于短期激勵，以員工持股、股權(quán)激勵、崗位分紅權(quán)等為主的多元化中長期激勵體系尚未有效建立，員工凝聚力較弱、歸屬感不強(qiáng)，組織活力尚未全面激發(fā)。

（五）歷史遺留問題多，改革任務(wù)重

公司職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”分離移交工作尚未完成，且因為涉及戶數(shù)多，情況復(fù)雜，分離移交難度大；超過1萬名企業(yè)退休人員尚未實現(xiàn)社會化管理；個別下屬企業(yè)還存在國有企業(yè)辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)等歷史遺留問題，改革任務(wù)重。

三、公司綜合改革的實施路徑

（一）優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)，提升運(yùn)營效率，提高主營業(yè)務(wù)競爭力和盈利水平

1.化肥產(chǎn)業(yè)。在公司具有競爭優(yōu)勢的地區(qū)，尋找整合優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的機(jī)會，增強(qiáng)成本競爭能力，提升盈利水平。針對公司化肥業(yè)務(wù)板塊，著重優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)，加大周邊市場開發(fā)力度。同時根據(jù)公司實際，加大國外市場開拓力度，培育新增長點。

2.工程材料產(chǎn)業(yè)。加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，提升產(chǎn)品質(zhì)量，擇機(jī)整合產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)資源，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈領(lǐng)導(dǎo)地位。

3.商貿(mào)物流產(chǎn)業(yè)。結(jié)合公司區(qū)域優(yōu)勢，打造大型社會化綜合物流服務(wù)平臺，引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴，組建社會化物流公司，全力開拓社會業(yè)務(wù)。優(yōu)化貿(mào)易業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，控制貿(mào)易風(fēng)險，加快國際貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)，提高業(yè)務(wù)盈利能力。

4.強(qiáng)化運(yùn)營管控。制定供應(yīng)鏈優(yōu)化方案，實施從采購端到市場端的全價值鏈成本管控，提升公司運(yùn)營效能。

（二）以“混改”提升國有資本配置效率，降低公司負(fù)債水平

1.在上市公司層面，通過定增引入投資者，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。在部分分子公司，通過定增、債轉(zhuǎn)股等方式，引入戰(zhàn)略投資者，改善公司資本結(jié)構(gòu)。

2.聚焦主業(yè)，加速剝離非主業(yè)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。進(jìn)一步梳理低效無效資產(chǎn)，加快剝離虧損業(yè)務(wù)和非主營業(yè)務(wù)，提升資產(chǎn)質(zhì)量。聚焦化肥、新材料相關(guān)主業(yè)，將有限的資源向盈利資產(chǎn)充分集中。

（三）聚焦國企公司治理核心問題，提升公司治理水平

1.聚焦經(jīng)理層成員的選聘和激勵約束，強(qiáng)化董事會職能發(fā)揮。建立經(jīng)理層成員市場化選聘制度，優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)理層成員結(jié)構(gòu)，董事會按照市場化原則的選聘經(jīng)理層成員，打造職業(yè)化、專業(yè)化的經(jīng)營團(tuán)隊。制定經(jīng)理層成員年度/任期業(yè)績評價與薪酬分配方案，建立與市場化管理模式相適應(yīng)的差異化薪酬管理機(jī)制，強(qiáng)激勵、硬約束，干得好就激勵，干不好就調(diào)整。

2.強(qiáng)化獨立董事和專業(yè)委員會的作用發(fā)揮。各專業(yè)委員會配置相應(yīng)的工作人員，建立公司職能部門與專業(yè)委員會的工作對接機(jī)制，提升公司治理水平。

（四）堅持市場化理念，存量轉(zhuǎn)換與增量引進(jìn)相結(jié)合，完善市場化經(jīng)營機(jī)制

1.存量轉(zhuǎn)換?！坝衅朴辛ⅰ?，破國企干部身份，立市場化屬性，實行職業(yè)經(jīng)理人管理模式，按照身份市場化、管理契約化原則，全面實施公司各級經(jīng)理層成員身份轉(zhuǎn)換，推行任期制和契約化管理。

2.增量引進(jìn)。制定市場化人才引進(jìn)計劃，在經(jīng)營管理、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、國際化運(yùn)營等業(yè)務(wù)板塊，加大市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人和高端專業(yè)人才比例，加大人才引進(jìn)力度，構(gòu)建“為我所知、為我所用、為我所有”的人才布局，改善人才隊伍結(jié)構(gòu)。

（五）以奮斗者和價值貢獻(xiàn)者為本，完善激勵約束機(jī)制，激發(fā)組織活力

1.公司經(jīng)理層。以限制性股票為激勵工具，制定合理且具有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標(biāo)，建立中長期激勵機(jī)制，打造“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的利益共同體、事業(yè)共同體。

2.核心骨干員工。建立公司核心人才庫，制定核心人才激勵計劃，優(yōu)化薪酬分配機(jī)制，對核心人才實行動態(tài)管理、精準(zhǔn)激勵。在公司亟須突破的業(yè)務(wù)板塊，實施超額利潤分享計劃，激勵核心骨干員工成為推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展的價值貢獻(xiàn)者。

3.普通員工。推行人力資源效能管理，建立薪酬對標(biāo)機(jī)制，對標(biāo)行業(yè)、市場水平，促進(jìn)公司效益、效率和員工收入水平的同步提升，激勵廣大員工成為推動公司扭轉(zhuǎn)經(jīng)營困局的奮斗者。

（六）積極推進(jìn)歷史遺留問題解決，確保企業(yè)輕裝上陣，公平參與市場競爭

根據(jù)國家和地方相關(guān)政策，積極推進(jìn)剝離國有企業(yè)辦社會職能工作（含國企辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革工作），推動所屬企業(yè)職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”分離移交工作和退休人員社會化管理等改革工作。

（七）加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，凝聚改革共識

完善公司干部管理制度，堅持黨管干部原則與董事會依法產(chǎn)生、董事會依法選擇經(jīng)理層成員、經(jīng)理層依法行使用人權(quán)相結(jié)合，創(chuàng)新有效實現(xiàn)形式，強(qiáng)化黨委“兩個核心”作用發(fā)揮。制定綜合改革宣傳方案，在全公司范圍內(nèi)深入宣貫改革的重要性，牢牢把握改革機(jī)遇，破除思想障礙和制度藩籬，宣揚(yáng)市場化理念，轉(zhuǎn)變干部員工觀念，凝聚改革共識，培育改革文化，營造“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻(xiàn)”和“能者上、平者讓、庸者下”的改革氛圍。

隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，需要以解決存在問題為主要目的，運(yùn)用新的發(fā)展理念來深入推進(jìn)國有企業(yè)改革。國企改革的“雙百行動”為深化國企綜合改革提供了重要的契機(jī)，我們應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)遇，打開國企改革的新突破口，在這場落實新發(fā)展理念的改革中實現(xiàn)鳳凰涅槃，最終使公司步入現(xiàn)代企業(yè)治理的良性運(yùn)行軌道。