文/杜飛，阿拉善盟工會

1 知識型員工的概念及特點

研究知識型員工,首先要明確知識型員工的定義。最早給出知識型員工定義的是管理學大師彼得?德魯克,他指出知識型員工即“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。在我國對于知識型員工的通俗說法有很多,例如知識分子、腦力勞動者、白領(lǐng)、科技人才等。知識型員工是那些具有較強的學習能力、創(chuàng)新能力和專業(yè)技術(shù)能力，并能充分利用現(xiàn)代科學知識和專業(yè)技能，獨立自主地開展工作，解決技術(shù)難題，推進技術(shù)創(chuàng)新，為單位做出重要貢獻的員工。

作為事業(yè)單位的知識型員工，具有以下鮮明的特點：一是工作自主性強。事業(yè)單位知識型員工大都接受過專業(yè)知識培訓，大部分都是正規(guī)院校畢業(yè)，具有系統(tǒng)地理論知識和較強的專業(yè)技能，能夠獨立自主地完成工作。二是自我價值實現(xiàn)的愿望強烈。知識型員工的工作不僅僅是為了取得更好的工資待遇，而且更注重通過個人的努力，為單位做出貢獻，得到社會的認可。三是需求層次較高。知識型員工對生理、安全等方面的需求只占很小部分，更主要的是希望能在工作中實現(xiàn)自己的理想和目標。

2 知識型員工流動的原因分析

2.1 自身特征是導致其高流動性的主觀動因

知識型員工高度重視成就，有明確的奮斗目標，注重自身價值的實現(xiàn)，并期望得到組織和社會的認可。他們的工作目的不僅限于獲取物質(zhì)需求，更傾向于心理需求和精神需求方面的滿足與追求。例如某些科研型事業(yè)單位知識型員工終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換和流動增值的需求、個人成長和發(fā)展的需求等。就是說，在知識型員工的需求結(jié)構(gòu)中，成就需求和精神需求的比重遠大于金錢等物質(zhì)的需求。

知識型員工大多接受過系統(tǒng)的專業(yè)教育或培訓，擁有知識資本，具有特殊的專業(yè)知識和技能，善于用頭腦進行創(chuàng)造性思維。他們熱衷于追求多變的挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性工作。喜歡在多樣的不確定系統(tǒng)中發(fā)揮個人的資質(zhì)，而不希望終身服務(wù)于一個組織，忠誠度較低。

知識型員工占有特殊的生產(chǎn)要素，即體現(xiàn)凝結(jié)和貯存在特定個人身上的知識資源，而這一資源是組織無法擁有和控制的。與一般員工相比，他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有更多的就業(yè)選擇權(quán)和工作的自主決策權(quán)。一旦現(xiàn)有的工作缺乏足夠的吸引力，或失去個人成長機會和發(fā)展空間，他們就會很容易地轉(zhuǎn)向其他組織，尋求新的職業(yè)機會，保持長期雇用關(guān)系的可能性不斷降低。

2.2 組織內(nèi)部因素是使知識型員工流失的直接原因

知識型員工流失的因素主要有薪酬福利、單位文化、管理方法、職業(yè)生涯規(guī)劃、單位前景發(fā)展等變量。以科研型事業(yè)單位為例，許多科研型事業(yè)單位內(nèi)部管理非常嚴格，缺乏融洽的人際關(guān)系，管理者和員工之間、員工與員工之間缺乏良好的溝通，這些使得知識型員工覺得在該單位工作很不輕松快樂，也很可能促使其離開。另外，單位領(lǐng)導者的價值觀、專業(yè)水平、經(jīng)驗等都會影響其管理水平。領(lǐng)導者的管理水平和風格，對知識型員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響；許多科研型事業(yè)單位沒有為知識型員工做好其職業(yè)生涯設(shè)計，并且內(nèi)部職業(yè)晉升通道不通暢，使員工發(fā)現(xiàn)在單位無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，那么即使他的薪酬水平保持較高水準，其知識型員工也可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去；最后，若不能使知識型員工明白自己與組織遠景的關(guān)系，以及自己在組織實現(xiàn)該遠景中將起到的作用，也無法給員工滿足感，都將導致知識型員工的流失。

3 穩(wěn)定知識型員工流動的對策

追求個體發(fā)展和事業(yè)的成功是知識型員工最大的特征之一,只有將單位的發(fā)展和員工個人的發(fā)展協(xié)調(diào)起來,讓員工看到不斷發(fā)展的希望,才能真正調(diào)動他們的積極性,充分發(fā)揮他們的潛質(zhì),才能切實留住人才。

3.1 運用現(xiàn)代激勵政策

依據(jù)馬斯洛的需求層次理論,人的需求可分為以下幾個層次:基本需求---發(fā)展性需求---享受性需求。這一理論同樣適用于知識型員工的需求模式,因為知識型員工特別是年輕的員工十分注重自身個體的職業(yè)發(fā)展。不同性格、不同職位的員工對自身的需求有所差異,要設(shè)計出一套針對不同需求的激勵制度。對事業(yè)單位中下層員工側(cè)重于其基本需求的滿足,有選擇性地提供不同崗位職務(wù)的員工自身發(fā)展需求預期。對高層管理人員側(cè)重于其享受性福利需求,提高他們的需求滿意度和認同感。

3.2 實施內(nèi)部流動制度和競爭機制

組織應結(jié)合知識型員工本身較強的流動傾向，可以采取內(nèi)部流動的方式迎合這種需求。例如通過工作輪調(diào)制度，可以幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒，使工作內(nèi)容、責任深化、豐富化；通過內(nèi)部勞動力市場的公開招聘，使愿意嘗試新工作或從事更具挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性工作的知識員工能有機會獲得新的職位，從而滿足了其流動的意愿。如某科研型事業(yè)單位定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管批準直接去應聘，即使失敗也不會有任何損失，還可以等待下一次機會，而且由于整個應聘過程是保密的，不必擔心原主管的偏見。

3.3 加強知識型員工的培訓

培訓也是有力的激勵方式。建立完善的員工培訓體系，緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，制定各部門、崗位的培訓發(fā)展計劃，并將知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織發(fā)展目標結(jié)合起來，為每個員工制定個性化的培訓方案。提高員工培訓的針對性，要充分考慮員工的知識技能現(xiàn)狀、性格個性、興趣愛好，以及工作崗位的特點、年齡等等。不能為培訓而培訓，應從實際工作的需要出發(fā)，對組織需要、崗位要求、個人愿望進行分析研究，把握組織的需求與個人的需求，找到共同需求的結(jié)合點。還要根據(jù)單位的不同發(fā)展時期和員工的不同發(fā)展階段，制定不同的培訓計劃。

營造良好的人際關(guān)系有利于增強員工的歸屬感，提高員工對組織的情感。組織可經(jīng)常采取感情激勵的方式有：員工生日慶祝活動（領(lǐng)導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等），生病探視，對困難家庭進行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。一個單位中曾有一位部門負責人，針對自己部門員工年齡小的特點，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起來，到年底一并發(fā)放給員工家長，得到了員工家長的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。