課倫納德·謝爾曼

管理最佳實踐的堂吉訶德式求索

20世紀80年代，在某些領域，注意力從關注行業(yè)結構轉移到了尋求具體的管理技術和行為以促進商業(yè)成功上。在為了解決這個問題所做出的努力中，有一個很值得注意，那就是由麥肯錫咨詢公司（Mckinsey）的顧問湯姆·彼得斯（Tom Peters）和小羅伯特·沃特曼（Robert Waterman Jr.）完成的著作——《追求卓越》（In Search of Excellence），該書自1982年出版以來，一直是極為暢銷的商業(yè)著作。

《追求卓越》的前提非常直截了當并充滿誘惑：兩位作者認為，通過研究成功公司的商業(yè)實踐，從中總結出對任何公司來說都可以借鑒并采納的具體管理行為，從而幫助其取得優(yōu)秀業(yè)績。

盡管人們日漸懷疑《追求卓越》的有效性，但是揭開商業(yè)成功秘密的強大誘惑力仍然吸引著其他研究者，其中最著名的是吉姆·柯林斯（Jim Collins）。在過去25年里，柯林斯寫了6本與《追求卓越》理念相似的著作，包括《基業(yè)長青》（Built to Last）《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）和《選擇卓越》（Great by Choice），這些書的銷量加起來超過了1000萬冊。

柯林斯的著作之所以與眾不同，是因為他的研究方法十分嚴格。例如，柯林斯運用了配對案例法，在他的樣本中，每個成功的公司都與同一行業(yè)中一家業(yè)績較低的公司在同一時間區(qū)間內進行配對，從而找出它們在管理實踐上的差異，這些差異可以解釋它們在財務業(yè)績表現上的不同。為了挑選樣本，柯林斯制定了嚴格的業(yè)績標準，只有在很長一段時期內達到這些標準的公司才會被歸為“成功”。最后，柯林斯做了大量的數據分析，他審閱了幾千頁的公司報告、書籍、學術案例研究、分析師報告和新聞報道，以確定高績效公司通用的最佳管理實踐。從如今被廣泛使用的“大數據”分析學的視角回顧柯林斯的工作，我們不由得認為，只要對足夠大的樣本進行分析，就能夠揭示出在統計上具有顯著特性的最佳實踐行為模式了。

柯林斯以高度抽象的方式來表達他的發(fā)現，運用了巧妙的首字母縮略語、隱喻和大量的常識，從而使他的發(fā)現表現出廣泛的適用性。這里舉幾個從他的書中摘錄的例子：

有遠見的公司設定宏大、驚險而又大膽的目標。

讓公司變得偉大的關鍵因素是擁有“第5級”領導——一位兼具極度的個人謙遜和強烈職業(yè)操守的職業(yè)經理人。

先看人，再看事——先讓合適的人上車，然后再確定車往哪里開。

要直面殘酷的商業(yè)形勢，同時永不放棄希望。

做一只刺猬，而不是狐貍——堅持做一件事情，而且滿懷激情全力以赴，你才能達到最佳狀態(tài)，才能真正靠此謀生。

這些建議本身并沒有什么問題，但想要斷言在他提倡的管理行為和成功的商業(yè)結果之間具有某種可預測的關聯則根本行不通，這有兩個原因：暈輪效應以及戰(zhàn)略本身是依環(huán)境而生的。

暈輪效應

“暈輪效應”描述了人類基于總體印象做出推斷的傾向。

入選了名人堂的巴爾的摩金鶯棒球隊（Baltimore Orioles）前教頭厄爾·韋弗（Earl Weaver）曾經說過一句至理名言：“當你輸球的時候，你并沒有看起來那么糟，同樣，當你贏球的時候，也沒有看起來那么好?！鄙虉鋈缜驁?，此理亦然。

大量的學術研究都驗證了韋弗的觀察。例如，如果一個公司增長勢頭強勁、利潤豐厚，而一路高漲的股價又催生了可觀的管理股息和廣闊的職業(yè)提升空間，員工和溜須拍馬的商業(yè)媒體就會一股腦地為CEO的戰(zhàn)略愿景、領導力、專注力和決斷力高唱贊歌。畢竟，這些都是主觀的衡量手段，而高管顯然正在做“對”的事情。但是，如果同一家公司（出于種種原因）在市場上舉步維艱，旁觀者又會馬上掉頭從上述幾個方面對管理層大肆批判。事實上，這家公司的管理行為可能根本沒有多大變化。更確切地說，公司業(yè)績不論好壞，都會造成一個總體印象——一個暈輪——影響著我們對公司戰(zhàn)略、領導者、員工和文化的認知。

看一下奈飛公司（Netflix）的CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）斬獲的殊榮，他被一致認為是硅谷最出色的CEO，而且被《財富》雜志評為2010年度CEO。在其簡介中，《財富》把黑斯廷斯評為一個有遠見卓識、充滿活力、以客戶為本、極具前瞻性的領袖。但是之后不到一年，當公司財務業(yè)績因受到一個誤入歧途的商業(yè)項目的拖累而出現狀況時，黑斯廷斯又被詆毀為脫離群眾、傲慢以及在困難面前束手無策的CEO。有些分析人士和商業(yè)專家甚至要求黑斯廷斯下臺。 但是，當奈飛公司2011～2015年間重返美國證交所頂級公司之列時，里德·黑斯廷斯又恢復了其受人愛戴的名聲。

蘋果公司CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）是另一個暈輪效應的例子——或許，他早期的被神化以及后來在報界失寵，都不符合他的真實形象。2012年6月11日，作為傳奇人物史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）——被《財富》奉為“十年最佳CEO”以及“我們時代最出色的創(chuàng)業(yè)者”——的接班人，蒂姆·庫克登上《財富》雜志封面，被盛贊為從事美國最難工作的人。

正如《財富》當時所寫：“想想彌漫在蘋果公司里的失去喬布斯這位掌舵人的絕望情緒，就能明白后喬布斯時代蘋果公司仍在平穩(wěn)運行是個偉大的成就。”《時代》雜志緊隨其后，也對他大加褒獎：“他道德感極強，又考慮周到，平時沉著冷靜，必要時斬釘截鐵。就像偉大的指揮家喬治·塞爾（George Szell）一樣，庫克深知追求卓越才能讓他所帶領的蘋果公司奏出和諧美麗的樂章?！?/p>

在這個時候，這些贊譽似乎是毫無疑義的。在《財富》雜志刊登這篇報道之時，蘋果的股價是每股571美元，比10個月前喬布斯離職時上漲了52%。在隨后的幾個月里，蘋果的股價每股超過700美元，這使得《福布斯》和《紐約時報》猜測，蘋果是全球價值最高的公司，很快就能成為首家市值超過萬億美元的公司。

但是，這種情況持續(xù)了不到4個月，蘋果便在市場上遭遇了幾次令人大跌眼鏡的失利。其股價下挫25%，《華爾街日報》的報道標題急轉直下：“蘋果的風頭輸給三星（Samsung）了嗎？”至于蒂姆·庫克，2013年2月中旬，《福布斯》撰文《蒂姆·庫克的問題》，對他能否勝任蘋果CEO之職提出了質疑。

難道是里德·黑斯廷斯和蒂姆·庫克在短短幾個月里就徹底改變了他們的基本管理方法嗎？當然不是。倒不如說，這些例子詮釋了暈輪效應的重要性：對管理成效的主觀評定與整個公司的業(yè)績密不可分。

因此，吉姆·柯林斯（以及之前的彼得斯和沃特曼）的分析只能證明暈輪效應確實存在而且運轉良好，而不能證明管理實踐的主觀印象和公司業(yè)績之間存在因果或者可預測性關系?？铝炙故占⒎治隽撕迫鐭熀５臄祿?，這是他值得稱道的地方，但是，如果基礎數據不可靠，那么無論他收集了多少數據，采用了多么復雜的分析方法，都沒有意義。跟彼得斯和沃特曼一樣，不少被吉姆·柯林斯選為管理最佳實踐樣本的公司后來都跌落神壇，其中包括房利美（Fannie Mae）、電路城（Circuit City）、摩托羅拉（Motorola）和索尼（Sony）。

戰(zhàn)略是環(huán)境敏感型的

雖然柯林斯的一些管理建議是正確的，但認為可以找到對于在不同行業(yè)中處于不同發(fā)展階段的所有公司都適用的成功秘訣，這種理念本身往好里說是愚蠢的，往壞里說就是危險的。這種理念容易導致戰(zhàn)略僵化。在本書中，我們將會看清，有效的商業(yè)戰(zhàn)略需要不斷適應技術、市場和競爭格局的改變，適時做出調整。對于一個公司有效的核心戰(zhàn)略，對在不同商業(yè)環(huán)境下運行的另一個公司來說，可能是有害的。

所有的公司都會經歷競爭格局的轉變。有時富有啟發(fā)性的、大膽的愿景是非常有用的，而有時它又變得無關緊要。有時堅持原有組織結構（柯林斯的建議之一）是完全恰如其分的，但有時這個建議會加速已經陷入困境的公司的衰落。因此，認為通過復雜分析能找到有關管理有效性的永恒和普遍的真理，這一觀點是錯誤的。管理層可以遵循的永恒建議只有一條，那就是，他們應該持續(xù)不斷地調整商業(yè)戰(zhàn)略以預判和回應不斷變化的環(huán)境。有效的商業(yè)戰(zhàn)略從本質上來說是動態(tài)的。

對持續(xù)創(chuàng)新的需求

在吉姆·柯林斯出版了他頭兩部關于如何獲得經久不衰的商業(yè)成功的著作之后不久，克萊頓·克里斯坦森也出版了有關顛覆性技術的開山之作。克里斯坦森認為，強勁的市場力量會給幾乎所有行業(yè)的市場領導者帶來嚴重的，甚至是無法克服的威脅。在1997年出版的《創(chuàng)新者的困境》（The Innovators Dilemma）中，克里斯坦森認為，彼得斯、沃特曼和吉姆·柯林斯提出的那些被廣為接受的管理最佳實踐，比如與客戶保持密切聯系、堅持公司最熟悉的組織結構等，非常不明智地埋下了商業(yè)敗北的種子。

克里斯坦森提出的這個命題，含義鮮明且令人震驚，原因有二。第一個原因是它廣泛的適用性。盡管名為顛覆性技術，不過，克里斯坦森的理論適用于任何行業(yè)，不論是高技術含量的還是低技術含量的，也不論是制造業(yè)還是服務業(yè)。本書后面的例子還將對這些顛覆性的力量進行詳細論述，它們曾經重塑了各行各業(yè)的競爭平衡，例如鋼鐵、圖書出版、計算機、旅行社和健康服務等領域。在有些情況下，行業(yè)被顛覆是由于突破性的技術，但在許多其他情況下，行業(yè)顛覆的動力并非來自新產品技術，而是來自低技術組件的混搭或商業(yè)模式的創(chuàng)新。例如，維基百科（Wikipedia）取代不列顛百科全書（Encyclopedia Britannica）并占據支配地位，取決于因特網技術，而如今在沃爾瑪（Walmart）、藥品零售商CVS和其他零售網點隨處可見的無須預約的診所，就是基于日常醫(yī)療服務的新商業(yè)模式，這比去傳統診所就診更方便和便宜（表1.1）。

關于顛覆性技術理論第二個值得注意的原因是，克里斯坦森以一種簡潔明了的方式，闡明了他的著作所關注的幾個核心問題：

☆ 公司保住市場領導者的地位為何如此之難？

☆ 顛覆性技術和商業(yè)模式為何總是由新進入者引入，而不是當前的市場領導者？

☆ 當前的市場領導者應該如何防范創(chuàng)新者的困境？

關于克里斯坦森的著作，我在后面會詳加探討，不過他的觀點的實質是，市場領導者有強烈動機優(yōu)先考慮他們最好和最挑剔的消費者當前的需求。畢竟，經理人應該對市場做出反應，并且積極參與競爭，從而保護其核心業(yè)務不受傳統競爭對手（那些以更加復雜的產品和技術試圖挖走你的最優(yōu)消費者的對手）的威脅。許多行業(yè)的最終結果就好比特性-功能的“軍備競賽”，競爭對手們爭先恐后地不斷改進其高精尖的產品，力圖壓倒對方。隨之而來的結果卻是，產品性能的不斷改進最終演變成為日益增多的消費者提供過度服務，而消費者卻并不看重或者不愿為日益精良的一流產品買單。

過度競爭的市場為顛覆性的技術公司打開了門戶，使其能夠提供可以滿足消費者需求的物美價廉的商品。市場上最挑剔的消費者起初對這些“低劣的”產品并不感冒，而市場領導者通常對于顛覆性技術也不屑一顧，因為他們擔心這會影響優(yōu)質產品的聲譽，或是沖擊他們高端產品的利潤率。但隨著時間的推移，低端顛覆性技術的性能穩(wěn)步改進，日益成為現有產品的替代品并越來越受青睞。在許多行業(yè)，顛覆性技術最終會淘汰老產品，引入全新的競爭對手和產品性能標準。

這種創(chuàng)造性破壞的模式在表1.1列出的各類產品中都曾反復出現。克里斯坦森繼續(xù)在不同行業(yè)中提煉他的顛覆性技術理論，最近還將這一理論拓展到了教育、醫(yī)療保健甚至國民經濟等部門，以研究這些行業(yè)中的動態(tài)變化。他的著作被廣泛認為對商業(yè)戰(zhàn)略理論具有最重要的貢獻。

但在許多方面，克里斯坦森已經被他取得的成功所拖累，因為現在顛覆這個詞已經被不恰當地應用于各種不同的商業(yè)環(huán)境中，幾乎跟作者最初所指毫不相干了。例如，近來不論真實的商業(yè)環(huán)境如何，那些靠風險資本起家的創(chuàng)業(yè)者全都把自己的初創(chuàng)公司稱為顛覆性企業(yè)。而且，老牌公司也標榜自己的產品和服務是顛覆性的。近來，在推出A.M.脆卷時，塔可鐘（Taco Bell）的首席營銷官吹噓道：“早餐只是一個開始，我們的目標是大膽地顛覆餐飲業(yè)。” 另外，那些自稱顛覆專家的人已經形成了一個作坊式產業(yè)，紛紛提供咨詢服務、討論會和研修班，趁著克里斯坦森的顛覆性技術理論受到追捧的機會大發(fā)橫財。

對顛覆性技術理論的濫用導致一些批評家質疑克里斯坦森學說的可信度。例如，最近在一次極為激烈的論戰(zhàn)中，哈佛大學歷史學家吉爾·萊波雷（Jill Lepore）稱克里斯坦森的著作為“一種建立在恐懼、焦慮和站不住腳的證據基礎上的變革理論”。

具有諷刺意味的是，如果克里斯坦森的研究的確有可質疑之處，那就是太過狹隘地聚焦于對行業(yè)顛覆的一種特定解釋上。例如，2007年，他曾對《商業(yè)周刊》的記者講道：“（顛覆性技術）理論預測，蘋果不可能憑借iPhone獲得成功。”他還補充道：“在這方面，歷史勝于雄辯?！钡?，克里斯坦森那種發(fā)軔于低端市場的顛覆理論并不適用于蘋果的iPhone。根據克里斯坦森的觀點，像蘋果這種高端、封閉系統的用戶最后都將不可避免地被安卓這種低成本、開放系統的后來者所顛覆。

但是事實上，有一類極具顛覆性的產品，其市場發(fā)展軌跡與克里斯坦森所提出的完全不同。具體來說就是，高端顛覆者首先瞄準未開發(fā)的“處女地”，即未享受到充分服務的客戶，它們先高價提供性能卓越的產品，然后再降低價格（產品性能也有可能隨之下降）來開拓市場。例如，聯邦快遞（FedEx）最初先推出隔夜送達服務，比競爭對手的包裹遞送服務更快，但是運費也更高，靠著這項服務，它迅速獲得了市場滲透。接下來，聯邦快遞又推出了兩日送達服務，但是運費降低，它以此再繼續(xù)擴大市場范圍。同樣，亞馬遜最初以399美元的價格推出金讀電子閱讀器（Kindle），其性能優(yōu)于既有的電子閱讀器（對于技術控的消費者而言，也優(yōu)于精裝紙質書）。但隨著時間的推移，亞馬遜把電子閱讀器的價格降到了79美元，同時還提高了性能，這極大地拓展了其產品的市場范圍。蘋果的iPod遵循的也是這種高端顛覆性技術軌跡，它剛上市時的價格為399美元，后來又降低到99美元。

克里斯坦森提出的顛覆性技術理論和圖1.3中提到的高端顛覆性技術范例有兩個共同特點：它們代表了相反的市場切入點——要么高性能和高價格，要么低性能和低價格；它們通常都需要好幾年時間才能顯示出其改變一個行業(yè)的顛覆性效應。

但是，如果一個顛覆性創(chuàng)新能以比現有產品更出色的性能和更低廉的價格進入市場會怎么樣呢？這正是引人注目的大爆炸式顛覆者的價值主張，它會頃刻間掀翻原本穩(wěn)固的公司，就像拉里·唐斯（Larry Downes）和保羅·努涅斯在他們最近的新書中所描述的那樣。

其他經歷了大爆炸式顛覆的產品包括：照相機、尋呼機、手表、地圖、圖書、旅游指南、手電筒、家用電話、錄音器、收銀機、鬧鐘、電話應答機、黃頁、錢包、鑰匙、外語常用語手冊、晶體管收音機、電子記事本、遙控器、報紙和雜志、查號服務臺、旅行社和保險公司、餐廳指南和袖珍計算器。

大爆炸式顛覆之所以能如此迅猛地發(fā)展，一方面是由于在產品性能改進上，軟件比硬件發(fā)揮的作用更大，另一方面是由于軟件驅動開發(fā)成本大幅度下降。

唐斯和努涅斯夸張地警告：“你無法預見大爆炸式顛覆的到來，你無法阻止它，也無法逾越它。老式的顛覆使得創(chuàng)新者陷入困境。大爆炸式顛覆是創(chuàng)新者的災難。在很長一段時間內，它會讓所有行業(yè)的管理者都冒冷汗?！?/p>

當然，并不是所有行業(yè)都同樣容易發(fā)生大爆炸式顛覆。但是，顛覆性技術動態(tài)學的發(fā)展理論表明，經理人應該預料到產品生命周期和行業(yè)結構的劇變是持續(xù)不斷的。這其中的重要含義是，企業(yè)已經不能再指望長期保持競爭優(yōu)勢，除非它們時刻準備顛覆自己。這正是麗塔·麥格拉思在她的新書中提出的觀點，這本書的書名也非常應景：《競爭優(yōu)勢的終結：如何讓你的戰(zhàn)略和業(yè)務并駕齊驅》（The End of Competitive Advantage： How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business）。麥格拉思指出，長期以來，經理人都被教育和激勵著去爭取長期的競爭優(yōu)勢，因此他們很難掌握這個至關重要的新管理技能：知曉何時應該見好就收，在市場表現依然搶眼時就選擇撤掉一個產品或者退出一個市場。

因此，從過去40多年來商業(yè)戰(zhàn)略思想的演變中，我們必須學到的第一個要點就是，對持續(xù)創(chuàng)新的不懈和加速需求。