阮芳

1. 審時度勢：從敏捷走向大規(guī)模敏捷

傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境下，外部市場穩(wěn)定、競爭有序、發(fā)展趨勢可預(yù)測，因而“大象型”組織盡管信息傳遞和內(nèi)部決策較慢，但卻可憑規(guī)模優(yōu)勢和穩(wěn)態(tài)作風(fēng)立足市場、保持競爭力。如今，技術(shù)迭代加速、客戶需求多變、不確定性增強(qiáng)，小巧、快速、活躍、靈敏的“脫兔型”組織出現(xiàn)，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來巨大沖擊。他們大多具有互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)業(yè)基因，盡管規(guī)模不大，但溝通迅捷、決策效率高，具有敢突破、善創(chuàng)新的激情和能力，同時小步快跑、善于應(yīng)變。

上述背景下，中國傳統(tǒng)企業(yè)如何才能主動擁抱不確定性，建立更親密的客戶伙伴關(guān)系、更協(xié)同容錯的管理機(jī)制？BCG認(rèn)為，“大象型”組織可通過大規(guī)模敏捷華麗轉(zhuǎn)身為“獵豹型”組織，在保有規(guī)模化、可靠性優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化客戶導(dǎo)向、橫向協(xié)作、靈活應(yīng)變，從而立于不敗之地。

那么，非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是否真的具有敏捷基因？大規(guī)模敏捷是否有統(tǒng)一的推行范式？傳統(tǒng)企業(yè)實施大規(guī)模敏捷時該一步到位還是走漸進(jìn)之路？中國企業(yè)在大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型時又有哪些本土化挑戰(zhàn)亟待解決？

2. 轉(zhuǎn)型迷思：中國企業(yè)大規(guī)模敏捷的五大陷阱

近幾年來，中國傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)憂外患。首先，數(shù)字化跨界競爭加劇、不確定性增強(qiáng)：具有敏捷基因的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，競爭趨勢難測。其次，消費(fèi)需求多元化及話語權(quán)提升：中國消費(fèi)群體訴求多元、變化，且競爭加劇使其擁有更多選擇和更大話語權(quán)。同時，大企業(yè)病深化合作壁壘：隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，頻現(xiàn)部門墻加深、缺乏協(xié)同等挑戰(zhàn)。

因此，越來越多的中國大型企業(yè)，尤其是各行業(yè)的領(lǐng)先者們，意識到率先轉(zhuǎn)身、驅(qū)動并踐行大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型的緊迫性。在實踐過程中，更積累了諸多值得借鑒的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

具體的，我們看到中國企業(yè)實現(xiàn)大規(guī)模敏捷必須要避免并化解五大“陷阱”：

陷阱一：跟風(fēng)盲從，未客觀評估敏捷對企業(yè)的增值點(diǎn)與適用性。

陷阱二：方法不當(dāng)，未深入了解敏捷方法和場景的設(shè)計邏輯。

陷阱三：能力不足，未投入足夠資源進(jìn)行長期敏捷能力培養(yǎng)。

陷阱四：缺乏支撐，未系統(tǒng)性建設(shè)配套支撐職能和基礎(chǔ)設(shè)施。

陷阱五：文化缺位，未真正讓管理團(tuán)隊接納敏捷并轉(zhuǎn)變思維。

3. 破解之道：中國企業(yè)大規(guī)模敏捷的通關(guān)秘笈

面對敏捷之風(fēng)，中國企業(yè)究竟該如何“御風(fēng)而行、趁勢起舞”呢？BCG認(rèn)為，中國企業(yè)大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型可參照如下“通關(guān)秘笈”，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營。

第一步，回歸初衷：追根溯源，明確轉(zhuǎn)型的原始目標(biāo)和動機(jī)（參閱圖1）。

我為何要推行敏捷？是為了提升創(chuàng)新能力？還是應(yīng)對不確定性競爭？亦或能更快、更精準(zhǔn)地響應(yīng)不斷變化的客戶需求？還是受內(nèi)部部門墻阻隔、期望強(qiáng)化運(yùn)營效率？甚至是借工作方式變革，幫助組織在數(shù)字化時代提升對高端人才的吸引和保留能力？

為避免盲目轉(zhuǎn)型，企業(yè)應(yīng)明確“為何而變”這一根本問題，從而合理規(guī)劃轉(zhuǎn)型目標(biāo)和結(jié)果衡量指標(biāo)。在后續(xù)轉(zhuǎn)型中，保有轉(zhuǎn)型初衷，也能確?！吧舷峦?，并保持對業(yè)務(wù)結(jié)果和管理改善指標(biāo)的有效追蹤和檢視，以及在關(guān)鍵決策點(diǎn)上穩(wěn)妥地判斷優(yōu)先級。

第二步，基因適配：評估企業(yè)大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型的必要性和成熟度（參閱圖2）。

大規(guī)模敏捷并不適合所有企業(yè)，即并非所有“大象型”企業(yè)都能脫胎換骨成為“獵豹型”企業(yè)，因此盲目追隨大規(guī)模敏捷被視為大忌。

在上述背景下，企業(yè)應(yīng)理性客觀地從敏捷帶來的價值和企業(yè)變革的成本兩個維度，評估自身大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型的成熟度。具有以下特點(diǎn)的企業(yè)，視為大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型條件成熟：

敏捷價值：市場快速變化且不可預(yù)測，用戶關(guān)系親密、反饋頻繁，內(nèi)部跨部門協(xié)作需求高，創(chuàng)新空間大、迭代價值高等等

變革成本：組織文化可塑性高，高層思維開放、變革決心大，團(tuán)隊能力強(qiáng)、自主動力足，部門直面客戶、貼近業(yè)務(wù)等等

聚焦行業(yè)特性，我們發(fā)現(xiàn)不同的行業(yè)處在大規(guī)模敏捷的不同適用階段，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“天性敏捷”，金融行業(yè)可“提速敏捷”，而能源行業(yè)尚處于“絕緣敏捷”階段（參閱圖3）。

第三步，模式選擇：選擇適合的敏捷模式，適配不同場景（參閱圖4）。

一般而言，大規(guī)模敏捷有兩種推行方式： 一步到位和循序漸進(jìn)。

“一步到位”固然能在短期之內(nèi)驅(qū)動更大的推動能量，但也常由于缺乏周全規(guī)劃而易導(dǎo)致失敗。因此，若非短期之內(nèi)不得不變、高層決心足、團(tuán)隊能力強(qiáng)的企業(yè)，應(yīng)謹(jǐn)慎采用。

相比之下，中國企業(yè)大多更適合“循序漸進(jìn)”式，因其能減少大幅變革帶來的組織震蕩，同時可在試錯過程中逐漸培養(yǎng)敏捷能力、探索可行路徑。但其不足之處在于見效相對較慢，先實行敏捷的團(tuán)隊也可能和企業(yè)的其他部門產(chǎn)生運(yùn)作上的摩擦。因此，其較適用于市場環(huán)境并未明確要求企業(yè)開展廣泛、快速轉(zhuǎn)型的情境，以及強(qiáng)調(diào)保守穩(wěn)妥的組織文化。

第四步，敏捷設(shè)計：圍繞核心要素構(gòu)思和設(shè)計大規(guī)模敏捷的具體舉措（參閱圖5）。

首先，組織架構(gòu)。敏捷組織架構(gòu)的設(shè)計并無標(biāo)準(zhǔn)答案，一般可分為“另起爐灶型”“錦上添花型”和“完全重組型”三類，核心在于跨部門拉通協(xié)作。企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需求和高層心態(tài)的適應(yīng)性擇一而用，并匹配相關(guān)管理機(jī)制。

其次，人員能力。在搭建好骨架外，更要前期“選對人”、后期“賦好能”。

試點(diǎn)初期尤其要精心挑選具有敏捷共性特質(zhì)的人才組建團(tuán)隊，而非將敏捷強(qiáng)加于現(xiàn)有不適合的員工。具備敏捷基因的人才往往頭腦開放、激情高昂、善于擁抱不確定性，更重要的是具有在不同業(yè)務(wù)部門工作的經(jīng)驗，因此能很好勝任自發(fā)協(xié)作、快速迭代的敏捷氛圍。

針對幾類特殊人才，還需分門別類篩選：

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（Product Owner）：是敏捷團(tuán)隊的核心角色，需深刻理解業(yè)務(wù)需求和技術(shù)條件、能為客戶體驗代言，且具有產(chǎn)品思維和商業(yè)決策力、優(yōu)秀的團(tuán)隊管理能力

敏捷教練（Agile Coach）：需深諳敏捷流程、扮演好“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者”角色，不僅自身技術(shù)嫻熟富有權(quán)威、更愿意為團(tuán)隊賦能

分部領(lǐng)導(dǎo)（Chapter Leader）：則需對整個團(tuán)隊的專業(yè)技能提升充滿熱情，致力于夯實專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢

賦能時，需積極引入外部最佳實踐和成熟方法論，并根據(jù)自身特色有效落地。例如，邀請資深敏捷教練和催化師帶教，在團(tuán)隊內(nèi)部經(jīng)常性地舉辦頭腦風(fēng)暴、學(xué)習(xí)分享活動，輪流主持復(fù)盤會等，以提供促動人員成長的培訓(xùn)機(jī)會，及適于發(fā)展的環(huán)境生態(tài)。另外，合適的發(fā)展晉升策略也能牽引能力建設(shè)。

此外，工作機(jī)制。在一個“沖刺”（Sprint）周期內(nèi)，可視化看板（Kanban Board）、每日立會（Daily Stand-up）、產(chǎn)品演示（Demo）及復(fù)盤會（Retrospective）是大規(guī)模敏捷的核心工作機(jī)制，它們的順利推行往往需要改變團(tuán)隊固化的工作習(xí)慣，創(chuàng)造專屬敏捷的“儀式感”，充分激發(fā)每一位敏捷團(tuán)隊成員的參與度和創(chuàng)造力（參閱圖6）。

第五步，配套機(jī)制：打通與支持部門的工作界面，同步建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施與管理體系（參閱圖7）。

支持部門工作界面：在各類支撐職能中，尤以財務(wù)、風(fēng)險、合規(guī)、HR等部門為突破口，轉(zhuǎn)變定位、簡化流程，將敏捷團(tuán)隊視為內(nèi)部客戶，確保其獲得足夠支撐。

首先，避免傳統(tǒng)“瀑布式”思維，能夠擁抱“敏捷式”的不確定性。其次，在授權(quán)與管控中取得平衡，具體方法包括加速審批流程，在制定若干原則性底線的基礎(chǔ)上、合理放權(quán)使敏捷團(tuán)隊自行決策。第三，及時主動地為敏捷團(tuán)隊賦能，例如派駐輔助支持人員作為業(yè)務(wù)伙伴和專家顧問進(jìn)入敏捷團(tuán)隊，幫助解答專業(yè)問題，給予合理建議，而避免成為敏捷團(tuán)隊快速迭代的“審批攔路虎”。

另外，我們也看到部分領(lǐng)先企業(yè)還為敏捷設(shè)置“專人跟進(jìn)”的額外支撐推動組織（往往在現(xiàn)有項目變革團(tuán)隊或CEO辦公室基礎(chǔ)上），幫助敏捷團(tuán)隊總結(jié)實踐經(jīng)驗，疏通機(jī)制瓶頸。

IT建設(shè)：若已制定大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型方案，IT職能的同步轉(zhuǎn)型必不可少。其具體價值體現(xiàn)在三個方面：資源標(biāo)準(zhǔn)化，前端開放API接口，后端充分利用分布式架構(gòu)形成標(biāo)準(zhǔn)化資源池，支持靈活調(diào)度，減少環(huán)境管理的復(fù)雜性和出錯率；開發(fā)模塊化，確保各軟件/服務(wù)模塊化，以加快迭代速度，同時減少重復(fù)開發(fā)，便于最佳實踐分享；工具自動化，運(yùn)用自動化工具支持從需求管理到測試、部署等開發(fā)流程的快速運(yùn)行。

績效管理：包括在個人績效外，充分關(guān)注團(tuán)隊績效，關(guān)注個人專業(yè)技能提升（如設(shè)置技能熟練度、成長潛力等學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)），以及創(chuàng)造多頻次、非正式的反饋對話機(jī)制。對于中國等亞洲企業(yè)，既尊重級別與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、又提倡團(tuán)隊與集體精神，可適當(dāng)加大團(tuán)隊績效比重，以激發(fā)更大的敏捷潛力。

在激勵策略上，我們看到一種方式是為團(tuán)隊設(shè)置“硬性里程碑”，且直接與下一步資源配置力度掛鉤，從而確保敏捷團(tuán)隊自身具備驅(qū)動業(yè)務(wù)成功的自主性。同時，也可為“重復(fù)性模塊”設(shè)計利益回溯機(jī)制，從而充分表彰前期設(shè)計了標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制模塊的敏捷“先驅(qū)”們。

第六步，長效土壤：注重企業(yè)文化，推動領(lǐng)導(dǎo)層及員工的行為思想變革（參閱圖8）。

首先，領(lǐng)導(dǎo)層要能“放得下”。敏捷轉(zhuǎn)型的成功與否始于領(lǐng)導(dǎo)、也終于領(lǐng)導(dǎo)，因此高管層必須儲備好自我革命的勇氣，放下身段、轉(zhuǎn)變行為觀念和領(lǐng)導(dǎo)方式。例如，從“家長式領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)型為“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”，具備容錯精神、允許不完善的方案呈現(xiàn)，賦能精英敏捷團(tuán)隊、一定程度下允許領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的下沉與分散，身體力行地參與敏捷試點(diǎn)等。

第二，領(lǐng)導(dǎo)層要能“快得起”。讓領(lǐng)導(dǎo)在逐步踐行中意識到敏捷的價值，借助成功和試點(diǎn)“快贏”，激發(fā)變革激情。例如，從痛點(diǎn)切入，通過小范圍成功實驗（以關(guān)鍵指標(biāo)衡量）獲得高層初步信任，繼而逐步擴(kuò)大實踐范圍，建立信息溝通機(jī)制，確保上下一致，讓領(lǐng)導(dǎo)充分掌握項目進(jìn)程，合理評估敏捷團(tuán)隊人員和組織成熟度，盡可能選派明星團(tuán)隊率先垂范。

在高管層外，也要求企業(yè)員工進(jìn)行思維變革，從固定型思維轉(zhuǎn)型為成長型思維，并培養(yǎng)自治、協(xié)作、勇于創(chuàng)新的能力。同時，企業(yè)層面也應(yīng)建立起互相支持、積極進(jìn)取和樂于分享的學(xué)習(xí)和發(fā)展型組織文化。

總結(jié)而言，當(dāng)我們審慎規(guī)劃中國企業(yè)的大規(guī)模敏捷之路時，首先需明確轉(zhuǎn)型初衷，及評估是否具備轉(zhuǎn)型的前提基礎(chǔ)；其次，著眼試點(diǎn)單位謹(jǐn)慎選擇敏捷模式，做好包括骨架搭建，工作機(jī)制、人才儲備雙管齊下在內(nèi)的方案設(shè)計；之后在中長期，做好績效管理優(yōu)化、支撐體系建設(shè)以及文化價值塑造，從而確保敏捷轉(zhuǎn)型既能具有時效性，也能保有持續(xù)性。

4. 另辟蹊徑：如果我的企業(yè)不適合大規(guī)模敏捷……

然而，對于大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型條件尚不成熟的中國企業(yè)而言，可以考慮通過回歸文化、組織、績效和流程等管理抓手，實現(xiàn)“以客戶為中心，最大化創(chuàng)造并獲取價值”的敏捷初衷。

文化：堅持客戶為先、培養(yǎng)成長型思維，提升客戶價值創(chuàng)造的空間

持續(xù)高舉“以客戶為中心”的文化，培育從領(lǐng)導(dǎo)層到普通員工的成長型思維，將不斷提升企業(yè)對客戶價值的創(chuàng)造空間。

例如，亞馬遜管理團(tuán)隊踐行“以客戶為中心”的領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則。高層會議時預(yù)留一張空椅子以代表會議室最重要的人，即“客戶”。此外，還設(shè)置“客服體驗項目”，要求所有經(jīng)理每2年都需抽出2天在客服前臺工作，并參與客服培訓(xùn)。微軟在云轉(zhuǎn)型期間，倡導(dǎo)傾聽（以客戶為中心）、合作（堅持協(xié)同合作）、擴(kuò)展（鼓勵及包容多元）及貢獻(xiàn)（打造持久影響力）的“成長思維”，通過文化變革支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

組織：貼近客戶需求、構(gòu)建多元團(tuán)隊，拓展客戶價值創(chuàng)造的途徑

在組織中專設(shè)客戶洞察團(tuán)隊，重視客戶需求收集，并形成有效的業(yè)務(wù)閉環(huán)；同時，組建多元化團(tuán)隊，豐富業(yè)務(wù)范圍，也能更有效地挖掘客戶潛在價值。

績效：納入與客戶相關(guān)的績效指標(biāo)，增強(qiáng)與客戶價值創(chuàng)造的關(guān)聯(lián)度（參閱圖9）。

在績效考核中，領(lǐng)先實踐通過設(shè)置客戶滿意/推薦指數(shù)、價值觀/文化考核、共享客戶指標(biāo)等三種方法，切實將“以客戶為中心”貫徹到員工實際行動的驅(qū)動中。

流程：推行短、平、快的溝通與反饋，減少客戶價值創(chuàng)造過程的損耗

業(yè)務(wù)及組織管理的流程體系也需向更高效、全面、高頻的方向演進(jìn)，從而減少客戶價值創(chuàng)造過程中的耗損。

結(jié)語

對傳統(tǒng)中國企業(yè)而言，走上大規(guī)模敏捷之路需要審時度勢、因地制宜、警惕陷阱。無論是一步到位，還是循序漸進(jìn)，都免不了經(jīng)歷變革的陣痛，此時決策層的堅定意志、組織及人員配套機(jī)制的建設(shè)和賦能、以及工作方式和文化的同步轉(zhuǎn)變，都需穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營。

而對那些開展大規(guī)模敏捷條件尚不成熟的企業(yè)而言，若能回歸“以客戶為中心，最大化創(chuàng)造并獲取價值”的敏捷初衷，則雖不能踐行敏捷之“術(shù)”，但仍能充分發(fā)揚(yáng)敏捷之“道”。成功關(guān)鍵在于，不盲從、不跟風(fēng)，回歸敏捷初衷、結(jié)合企業(yè)實情，選擇最適合的轉(zhuǎn)型路徑（參閱圖10）。

《孫子兵法》有云：“兵貴拙速，不貴巧久”是對速度的追求；“兵無常勢，水無常形”是對靈活的推崇；“將能而君不御者勝”則是對信任的重視。可見，敏捷的“基因”早已植根于東方軍事哲學(xué)，只需在新的商業(yè)時代重新點(diǎn)燃這份智慧。