胡士強(qiáng)

在大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新的背景下，眾多初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中，很多原來(lái)的市場(chǎng)空白領(lǐng)域，因?yàn)楸姸鄤?chuàng)業(yè)企業(yè)的加入，反而成為了競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海。能否在殘酷競(jìng)爭(zhēng)中勝出，一項(xiàng)很重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于高價(jià)值人才。為吸引、保留與激勵(lì)高價(jià)值人才，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)幾乎是必選項(xiàng)。但在實(shí)踐中，創(chuàng)業(yè)期的重重壓力所產(chǎn)生的焦慮感導(dǎo)致眾多初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人在股權(quán)激勵(lì)上極易于陷入誤區(qū)。

【案例】

A企業(yè)為體育行業(yè)初創(chuàng)O2O企業(yè)，致力于為運(yùn)動(dòng)者、教練及運(yùn)動(dòng)資源提供方搭建信息、資源與資金交換的平臺(tái)。希望為運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者找到鍛煉的場(chǎng)館和教練，為體育場(chǎng)館找到充足的客源，為運(yùn)動(dòng)教練找到足夠的學(xué)員。其業(yè)務(wù)模式如圖所示。

A企業(yè)創(chuàng)立一年以來(lái)，已經(jīng)建立起了一個(gè)四十多人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員年輕、富有朝氣、活力十足，也對(duì)未來(lái)充滿了憧憬，但在商業(yè)經(jīng)驗(yàn)方面有一定的欠缺，對(duì)于企業(yè)管理的理解也需要進(jìn)一步強(qiáng)化。該團(tuán)隊(duì)成員中對(duì)于企業(yè)的價(jià)值與是否適合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的需要，尚未得到有效的驗(yàn)證。

在該企業(yè)采用的商業(yè)模式中，若要獲得成功需要具備幾個(gè)方面的核心能力。

●業(yè)務(wù)拓展能力。該案例企業(yè)需要能夠持續(xù)拓展體育運(yùn)動(dòng)設(shè)施資源與教練資源，以支持線上用戶的需求，所以需要具備持續(xù)拓展業(yè)務(wù)資源的能力。

●新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。該案例企業(yè)要實(shí)現(xiàn)通過(guò)平臺(tái)持續(xù)提升用戶黏性并盈利，需要開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品、服務(wù)組合，避免陷入靠燒錢支撐用戶擴(kuò)張的漩渦，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上有較高的能力需求。

●平臺(tái)營(yíng)銷能力。作為O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)，該案例企業(yè)從線上向線下引流是業(yè)務(wù)模式得以成功的關(guān)鍵一環(huán)，如果不能在平臺(tái)上積累大量的用戶，將直接影響其持續(xù)盈利，所以平臺(tái)的推廣營(yíng)銷能力也是該企業(yè)成功的基礎(chǔ)能力之一。

●平臺(tái)開(kāi)發(fā)與維護(hù)能力。APP與信息系統(tǒng)平臺(tái)是O2O企業(yè)連接線上線下的平臺(tái)，需要在業(yè)務(wù)類型、服務(wù)便利性上具有很強(qiáng)的功能，所以能夠開(kāi)發(fā)出各方主體滿意的平臺(tái)工具是業(yè)務(wù)模式啟動(dòng)的前提。

●內(nèi)部管理能力。除了前述的硬實(shí)力，該企業(yè)還需要具備持續(xù)滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要的軟實(shí)力，包括支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的人才隊(duì)伍和滿足業(yè)務(wù)邏輯的內(nèi)部管理流程。

上述每一項(xiàng)能力都需要有相應(yīng)的人員與團(tuán)隊(duì)的支撐，該企業(yè)構(gòu)建起了初步的企業(yè)組織架構(gòu)，為各項(xiàng)主要職能配備了人員與職能團(tuán)隊(duì)。

股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)性工作，不是單純的就股權(quán)激勵(lì)而設(shè)計(jì)方案，應(yīng)該統(tǒng)籌考慮初創(chuàng)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、關(guān)鍵能力需求及組織架構(gòu)設(shè)置，進(jìn)而能夠梳理整個(gè)薪酬體系，以達(dá)到最佳的留任、吸引與激勵(lì)效果。理解業(yè)務(wù)模式是為了更好地定位企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)，更好地理解企業(yè)所需要的核心能力，而企業(yè)的能力需求則決定了不同職能團(tuán)隊(duì)的相對(duì)價(jià)值。

股權(quán)激勵(lì)的誤區(qū)

●誤區(qū)一：過(guò)度夸大股權(quán)激勵(lì)的作用

很多創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期為留住關(guān)鍵人才愿意付出大比例的股權(quán)，以此彌補(bǔ)現(xiàn)金激勵(lì)能力的不足。但現(xiàn)實(shí)情況是，長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)是互補(bǔ)的工具而不是可以互相替代的方法，單純?cè)陂L(zhǎng)期激勵(lì)上給出大額度的激勵(lì)并不能解決短期激勵(lì)不到位的問(wèn)題，而且極易留下“畫(huà)餅充饑”的印象。

在初創(chuàng)企業(yè)中，尤其是在近幾年火熱的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)中年輕員工居多，這些年輕人正是處于購(gòu)房、成家的時(shí)期，對(duì)工資福利有較大的需求，雖然股權(quán)激勵(lì)也會(huì)成為很多有志青年的選項(xiàng)，但是畢竟遠(yuǎn)水解不了近渴。某企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人曾明確表示，相比于股權(quán)或期權(quán)激勵(lì)，現(xiàn)金的激勵(lì)效果會(huì)更明顯。如果創(chuàng)始人不能認(rèn)識(shí)到這一現(xiàn)實(shí)情況，往往會(huì)投入了更大的成本，卻達(dá)不到預(yù)期的激勵(lì)效果。

●誤區(qū)二：完全寄希望于全員激勵(lì)

為穩(wěn)定初期的員工隊(duì)伍，保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，往往創(chuàng)始人會(huì)將全員股權(quán)激勵(lì)掛在嘴邊。這樣的說(shuō)法會(huì)給員工較高的期待——誰(shuí)不想不用投入直接成為一家公司的股東呢？但所謂的全員激勵(lì)應(yīng)該是有門檻的，既不是真正的全員，也不應(yīng)該是免費(fèi)的。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，高價(jià)值人才是必備的資源。但并不是所有的員工都是不可缺少的人才，更何況創(chuàng)業(yè)初期的員工以新人為主，有些人的價(jià)值觀、能力與企業(yè)的匹配度還沒(méi)有得到驗(yàn)證。在筆者所服務(wù)過(guò)的某家初創(chuàng)企業(yè)中，就出現(xiàn)了某位總監(jiān)級(jí)員工，創(chuàng)始人許以高度期待，但評(píng)估顯示應(yīng)該給其分配的股權(quán)額度極少，甚至可以不給予股權(quán)激勵(lì)。后來(lái)的事實(shí)也證明，該員工因業(yè)績(jī)與能力都得不到認(rèn)可而黯然離職。

●誤區(qū)三：為吸引人才“畫(huà)大餅”

初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期對(duì)高價(jià)值人才的渴求甚至到了來(lái)不及深思熟慮的程度。有些創(chuàng)始人喜歡在招人時(shí)許以很高比例且具體到百分比的股權(quán)或期權(quán)。

股權(quán)激勵(lì)的方案設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，既要考慮到股權(quán)激勵(lì)的方式與工具，還應(yīng)考慮到如何篩選激勵(lì)對(duì)象、如何分配股權(quán)額度、如何定價(jià)等等。股權(quán)或期權(quán)在被創(chuàng)始人作為吸引人才的工具時(shí)看似起到了重要作用，但在后來(lái)的落實(shí)過(guò)程中卻往往給雙方造成困擾。在實(shí)踐中，就有因重要崗位的人員實(shí)際拿到的期權(quán)或股權(quán)比創(chuàng)始人當(dāng)時(shí)承諾的額度少而離職的情況，這給企業(yè)造成了更大的損失。

●誤區(qū)四：“拍腦袋”分配股權(quán)或期權(quán)

創(chuàng)始人一般會(huì)根據(jù)人員的重要程度做簡(jiǎn)單的股權(quán)或期權(quán)的分配，直接按照這樣簡(jiǎn)單的分配結(jié)果給予股權(quán)或期權(quán)。這種分配方式高度依賴于創(chuàng)始人這方面的經(jīng)驗(yàn)及對(duì)于人才潛力的評(píng)估，但在實(shí)踐中，創(chuàng)始人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)進(jìn)行的評(píng)估往往是不準(zhǔn)確的。所以這種簡(jiǎn)單的分配方式造成了內(nèi)部不公平，高價(jià)值人員給予了較低的股權(quán)，而相對(duì)沒(méi)有那么高價(jià)值的人員卻分到了很高的比例，這會(huì)直接降低高價(jià)值人員的穩(wěn)定性，而公司的股權(quán)卻大量被非關(guān)鍵人才所掌控。

初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)建議

激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)已經(jīng)有眾多成熟的研究成果，但初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式尚在摸索之中。很多成熟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以作為借鑒。

●選擇適當(dāng)?shù)募?lì)工具

初創(chuàng)企業(yè)有現(xiàn)金流不足的特征，在股權(quán)激勵(lì)的方式選擇上需要考慮到這一特征，可以通過(guò)方案的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)用未來(lái)的收入及未來(lái)的升值空間來(lái)?yè)Q取眼前的激勵(lì)效果。在我們的咨詢實(shí)踐中，就建議那些無(wú)短期盈利前景但增值空間較大的企業(yè)采取期權(quán)激勵(lì)的方式（如表1）。

從表1中可以看出，相比于其他激勵(lì)方式，股票期權(quán)和限制性股票這兩個(gè)工具不需要公司有現(xiàn)金支出，這一點(diǎn)較適合在現(xiàn)金流上較為緊張的初創(chuàng)企業(yè)。相比于限制性股份，股票期權(quán)在激勵(lì)收益上只是未來(lái)的增值權(quán)，所以非常適用于那些短期內(nèi)看不到收益，甚至清晰的盈利模式尚未形成的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

●平衡短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)

在初創(chuàng)企業(yè)中，即便是擁有很強(qiáng)的事業(yè)心，且對(duì)公司的未來(lái)前景抱著美好期待的員工也更希望能夠有穩(wěn)定的即期收入，以便解決眼前的物質(zhì)需求。而初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人通過(guò)股權(quán)激勵(lì)來(lái)代替短期激勵(lì)的想法不但達(dá)不到效果，還使得企業(yè)付出了更大的總體代價(jià)。

初創(chuàng)企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)時(shí)首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，再完善的股權(quán)激勵(lì)模式的設(shè)計(jì)也無(wú)法讓長(zhǎng)期激勵(lì)代替短期激勵(lì)。所以，在薪酬與股權(quán)激勵(lì)兩種激勵(lì)方式中取得平衡就尤為重要。薪酬與股權(quán)激勵(lì)額度的比例有經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)可供參考（見(jiàn)圖1）。

有學(xué)者認(rèn)為，通常激勵(lì)對(duì)象可獲得的股票期權(quán)是底薪的1-2倍，如果4-5倍就已經(jīng)非常高了。高新科技產(chǎn)業(yè)可以擴(kuò)大3-5倍?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的基本薪酬與股權(quán)激勵(lì)額度的比例在3-5倍應(yīng)該是常見(jiàn)的比例。

●全員激勵(lì)應(yīng)做相應(yīng)篩選

在初創(chuàng)企業(yè)，做全員激勵(lì)有相比于成熟企業(yè)的天然優(yōu)勢(shì)。一是初創(chuàng)企業(yè)人員較少，且都是創(chuàng)業(yè)艱苦期加入的員工，應(yīng)當(dāng)也便于給予股權(quán)激勵(lì)；二是初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)一般相對(duì)簡(jiǎn)單，束縛較少，只要?jiǎng)?chuàng)始人團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致意見(jiàn)即可實(shí)施。但全員激勵(lì)應(yīng)該做必要的篩選，且這一點(diǎn)也應(yīng)該讓所有員工知道，既避免員工產(chǎn)生不切實(shí)際的錯(cuò)誤預(yù)期，也有利于激勵(lì)員工展現(xiàn)出真正的能力與態(tài)度。

初創(chuàng)企業(yè)的激勵(lì)對(duì)象，可以設(shè)置三類篩選條件，一是基礎(chǔ)條件，二是能力素質(zhì)條件，三是業(yè)績(jī)條件。

基礎(chǔ)條件可以包含幾個(gè)方面：首先是無(wú)違規(guī)行為，即違規(guī)處理期內(nèi)不得授予股權(quán)或期權(quán)；其次是價(jià)值觀與公司發(fā)展方向吻合，這一點(diǎn)可以通過(guò)創(chuàng)始人面試評(píng)估的形式進(jìn)行判斷；最后是要滿足任職年限，可以根據(jù)情況設(shè)置一年或更長(zhǎng)時(shí)間的任職年限。

能力素質(zhì)條件與業(yè)績(jī)條件的篩選則通過(guò)素質(zhì)模型評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的形式開(kāi)展，并將所有人員納入人才評(píng)價(jià)的九宮格，將能力與業(yè)績(jī)都表現(xiàn)較差的那一小部分人員排除出激勵(lì)范圍（如圖2）。

●準(zhǔn)確測(cè)算分配額度

額度分配是另外一個(gè)需要關(guān)注的問(wèn)題，分配不均容易削弱激勵(lì)效果甚至造成負(fù)面影響。很多初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人為吸引高價(jià)值人才，在沒(méi)有進(jìn)行測(cè)算的情況下，招人時(shí)就給出大比例的股權(quán)承諾，容易給激勵(lì)對(duì)象過(guò)高的期待。在不能兌現(xiàn)承諾時(shí)，會(huì)降低創(chuàng)始人在員工中的公信力；而如果兌現(xiàn)承諾，可能會(huì)對(duì)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)造成較大的影響。在實(shí)踐中，創(chuàng)始人口頭承諾了股權(quán)，后來(lái)又反悔的案例也比比皆是。

在我們的咨詢實(shí)踐中，對(duì)股權(quán)激勵(lì)的額度分配會(huì)進(jìn)行綜合測(cè)算，測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)包括激勵(lì)對(duì)象所處崗位等級(jí)、崗位的價(jià)值、激勵(lì)對(duì)象的能力素質(zhì)水平及其業(yè)績(jī)水平。比如，為XX公司設(shè)置了管理序列、專業(yè)序列、技術(shù)序列及業(yè)務(wù)序列四個(gè)序列、七個(gè)等級(jí)的職位等級(jí)體系（如表2）。在該等級(jí)體系中，每一個(gè)等級(jí)都將被賦予特定的期權(quán)分配等級(jí)系數(shù)，以體現(xiàn)出不同等級(jí)對(duì)于公司的價(jià)值。將所有崗位員工納入等級(jí)體系，即可得到其在崗位等級(jí)體系中的期權(quán)分配系數(shù)。對(duì)于等級(jí)較低的員工還設(shè)置了工作年限的要求，為股權(quán)激勵(lì)設(shè)置一定的時(shí)間門檻。

在崗位價(jià)值方面，結(jié)合XX公司的業(yè)務(wù)模式及未來(lái)發(fā)展方向，將崗位分為業(yè)務(wù)類、技術(shù)類、營(yíng)銷類及職能類，通過(guò)公司創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)的定位分別賦予不同類別崗位權(quán)重系數(shù)，對(duì)應(yīng)不同類別崗位的期權(quán)分配系數(shù)（如表3）。

在綜合評(píng)價(jià)方面，將業(yè)績(jī)與能力的評(píng)價(jià)結(jié)果作為賦予股權(quán)分配系數(shù)的依據(jù)之一。但考慮到初創(chuàng)企業(yè)的員工往往加入時(shí)間不長(zhǎng)，綜合評(píng)價(jià)的參考意義要大于區(qū)分的意義，除了綜合評(píng)價(jià)最低的少數(shù)人被排除出股權(quán)激勵(lì)對(duì)象之外，只對(duì)綜合評(píng)價(jià)最突出的少數(shù)人賦予較高的股權(quán)分配系數(shù)，其他大部分員工賦予相同的綜合評(píng)價(jià)系數(shù)（如表4）。

在確定了某一個(gè)員工的崗位等級(jí)系數(shù)、崗位價(jià)值系數(shù)及綜合評(píng)級(jí)系數(shù)后，一個(gè)員工的股權(quán)分配額度即可利用相關(guān)公式計(jì)算得出。

需要注意的是，在初創(chuàng)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，還應(yīng)該對(duì)業(yè)績(jī)條件、時(shí)間條件、退出機(jī)制等做詳細(xì)的規(guī)定，尤其是對(duì)企業(yè)上市、并購(gòu)等情況的處理，以避免出現(xiàn)糾紛。

責(zé)編/寇斌