尚水利

問題的提出

D公司是一家從事大眾日用品網(wǎng)上銷售的小型公司?？偨?jīng)理姓趙，他在公司實(shí)施了目標(biāo)管理。年初時(shí)，考慮到小王是公司的新員工，他給小王定下了120萬的年度銷售額。

然而，一年過半時(shí)，小王僅完成了48萬的銷售額，離預(yù)定目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及。于是趙總找小王進(jìn)行了一次單獨(dú)談話。在談話期間，趙總提醒小王，由于市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，如果他完不成任務(wù)的話，來年可能就要考慮去留問題。沒想到，小王聽了趙總的話后十分生氣：“您制訂目標(biāo)的時(shí)候也沒和我商量，我剛來公司，又沒什么經(jīng)驗(yàn)，120萬的銷售額對(duì)老員工來說可能不算什么，但對(duì)我一個(gè)新人來說，根本不是件輕松的事；再說，當(dāng)時(shí)您公布目標(biāo)的時(shí)候也沒說必須完成，我還以為這只是一個(gè)努力的方向，更沒有人對(duì)我說完不成任務(wù)就走人?！?/p>

趙總聽了小王的話，嘆了口氣說道：“考慮到你是新人，這已經(jīng)是最低目標(biāo)了，其實(shí)別人的任務(wù)量比你的高得多。要是我能早點(diǎn)和你溝通，或許就不會(huì)是現(xiàn)在這個(gè)樣子了。”

趙總的擔(dān)心不無道理。由于競(jìng)爭激烈，如果完不成任務(wù)的話，來年還真有可能考慮要不要讓小王繼續(xù)干的問題。因?yàn)閷?duì)于目標(biāo)管理來說，最高目標(biāo)是指歷史上員工的最好成績，它與人員晉升、獎(jiǎng)金掛鉤。最低目標(biāo)是指歷史上員工的最差成績，它與員工就職掛鉤，解決的是要不要繼續(xù)干的問題?？己说哪繕?biāo)一般是指中等偏上，它要與員工的績效工資掛鉤。

三個(gè)基本假設(shè)

盡管從目標(biāo)管理上來看，小王連最低目標(biāo)都不能完成，真的有可能被炒魷魚，但為什么他心有不甘？原因就在于，無論是在公布目標(biāo)時(shí)，還是在此后的談話中，趙總與小王之間都沒能實(shí)現(xiàn)有效的雙向溝通。

雙向溝通的定義是這樣的：在溝通中，信息發(fā)送者和接受者兩者之間的位置不斷交換，且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對(duì)接受者，信息發(fā)出以后還需及時(shí)聽取反饋意見，必要時(shí)雙方可進(jìn)行多次重復(fù)商談，直到雙方共同明確和滿意為止。趙總認(rèn)為小王對(duì)目標(biāo)出現(xiàn)誤解的要害在于：“要是能早點(diǎn)和你溝通，或許就不會(huì)是現(xiàn)在這個(gè)樣子了?！边@說明趙總看到了溝通的重要性。

但是，這個(gè)世界上從來就不缺少溝通，它缺少的其實(shí)是“有效”的溝通。趙總這句感嘆的背后存在著三個(gè)基本假設(shè)，致使他和小王的這次溝通不能達(dá)到好的效果：

基本假設(shè)一：將有效的溝通與別人同意自己的觀點(diǎn)等同

“早點(diǎn)溝通”只是減少了理解的差異性而不是解決分歧的辦法。即使早點(diǎn)進(jìn)行有效的溝通，讓小王知道120萬是最低目標(biāo)的話，他能同意并接受嗎？他還會(huì)應(yīng)聘嗎？對(duì)于趙總的心情，我們可以理解，由于市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，他極力想讓員工努力工作，早日把公司做強(qiáng)做大，但理解不等于同意?！袄斫狻彼淼膬H僅是雙方有相同的認(rèn)知，彼此懂得或了解了對(duì)方的心思；“同意”則是對(duì)某種主張或行為表示贊同或準(zhǔn)許。更進(jìn)一步來講，理解也不等于接受。“是的，我完全理解你，但是……”就是這一思想的典型表達(dá)，尤其在涉及員工的根本利益時(shí)，更是如此。

基本假設(shè)二：有效溝通就是意見一致

有沖突，缺乏有效溝通肯定是主要問題之一。但在現(xiàn)實(shí)生活中，真的沒有進(jìn)行過溝通嗎？問題在于溝通與意見一致總是要聯(lián)系在一起。反過來，意見一致還需要溝通嗎？還能夠形成沖突嗎？恰恰相反，有效交流的基礎(chǔ)就是要闡明自己的態(tài)度，明確差別，澄清內(nèi)心假設(shè)，由信自己變?yōu)樾艅e人。溝通不是為了意見的一致，而是在承認(rèn)多樣性的同時(shí)仍保持相互尊重與理解。就溝通的角度而言，我們盡量不要費(fèi)盡心機(jī)去尋找那種意見一致的東西，而是要在包容中尋求“共通”的可能。

基本假設(shè)三：意見一致的標(biāo)準(zhǔn)問題

既然意見一致，那么就應(yīng)該有一個(gè)“一致”的客觀標(biāo)準(zhǔn)，而且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)該是比較清晰的，且所有利益相關(guān)者都認(rèn)可的。那么這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由誰來制定？顯然，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不是單方面的一廂情愿，它應(yīng)該是通過利益相關(guān)者的商討，甚至是討價(jià)還價(jià)后妥協(xié)的結(jié)果。在本案例中，所謂目標(biāo)其實(shí)就是趙總單方面意愿的表達(dá)，在趙總看來，溝通其實(shí)就是布置工作任務(wù)，是一種命令或控制式的單向交待，而他還誤以為是當(dāng)時(shí)自己沒有說清楚。

有效雙向交流的四個(gè)建議

有效的雙向溝通信息準(zhǔn)確性較高，接受者有反饋意見的機(jī)會(huì)，產(chǎn)生平等感和參與感，增加自信心和責(zé)任心，有助于建立雙方的感情。但我們也要知道，倘若溝通方法使用不當(dāng)，不但解決不了問題，反而會(huì)使問題向反面發(fā)展。因此，掌握好雙向交流的方法就顯得尤為重要。在使用雙向溝通方式時(shí)，應(yīng)該掌握以下幾點(diǎn)原則：

●在確定“共通點(diǎn)”之前，先假設(shè)雙方存在著差異

大多數(shù)人常常認(rèn)為別人會(huì)與自己有相似的看法，但實(shí)際情況并非如此。在未得到證實(shí)之前，先假設(shè)存在著差異會(huì)減少自己犯錯(cuò)誤的可能性。趙總應(yīng)先假設(shè)小王已盡了最大努力在完成自己的任務(wù)，而不是先針對(duì)48萬與120萬之間的差距直截了當(dāng)?shù)剡M(jìn)行批評(píng)，甚至是過分指責(zé)。

●在得到確認(rèn)前，多肯定他人獨(dú)特的表現(xiàn)或能力，并將自己的結(jié)論當(dāng)作一種假設(shè)

可以先假設(shè)對(duì)于一個(gè)沒有銷售經(jīng)驗(yàn)的年輕人來說，120萬的銷售任務(wù)是不是確實(shí)有點(diǎn)高了。然后通過和小王的深入交流，再進(jìn)一步檢驗(yàn)自己的假設(shè)——120萬是不是合理。雙方多往積極的方向去探討，而不是動(dòng)輒就以炒魷魚相威脅。如果120萬目標(biāo)確實(shí)合理，再通過小王提供的情況幫助他查找自身的問題所在，并以關(guān)懷的心態(tài)去指導(dǎo)他如何向目標(biāo)邁進(jìn)。

●重點(diǎn)在于描述，而不是評(píng)論

傾聽是為了理解，而不是為了評(píng)論，更不是為了批評(píng)，甚至恫嚇。其實(shí)傾聽是世界上最難的一件事，因?yàn)槲覀兛偸橇?xí)慣于用自己的價(jià)值觀來衡量這個(gè)世界上的人或事。因此，在雙向溝通中，一定要給對(duì)方和自己留下充分的時(shí)間從不同的角度進(jìn)行事實(shí)描述，不要急于作出判斷。

在雙向溝通中，學(xué)會(huì)“重復(fù)一次別人的話”是一個(gè)十分重要的方法。因?yàn)橛米约旱脑捴厥鏊怂f的內(nèi)容，除了可以檢驗(yàn)自己對(duì)他人所述內(nèi)容理解的準(zhǔn)確性外，還可以表明自己對(duì)他人的尊重。如：“小王，你的意思是說……”“也就是說……”“如果我沒聽錯(cuò)的話是這樣的嗎？”等等。學(xué)會(huì)重復(fù)一次別人的話，還可以做到角色互換，使雙方真正在感情上得到交流和共鳴。因?yàn)槁犝吲c說者的角色可以不斷地轉(zhuǎn)換，這樣便能夠使說者到聽者以及聽者再回到說者的角色轉(zhuǎn)換十分流暢。

●移情：說者與聽者的角色轉(zhuǎn)換

移情是一個(gè)心理學(xué)術(shù)語，即在傳遞信息之前，先讓發(fā)送信息者描述其價(jià)值觀、態(tài)度、經(jīng)歷、教育背景、參照點(diǎn)等，然后試著根據(jù)別人的原本面貌來重新認(rèn)識(shí)它。如上述案例中，趙總可以換一種說法來和小王交流：“小王，這48萬的網(wǎng)上銷售額你是如何做的？你當(dāng)時(shí)是怎么想的，能講給我聽嗎？”然后再順著小王的思路看看問題的關(guān)鍵點(diǎn)在哪兒。其實(shí)，溝通在許多時(shí)候就是一個(gè)創(chuàng)造相互理解的過程。

在目標(biāo)管理中，由于目標(biāo)涉及員工在未來工作中的執(zhí)行，因此，溝通一定是一種雙向式的交流。如果將其簡化為單向式的命令，這實(shí)際上是溝通方向選擇上的錯(cuò)誤，也不排除對(duì)員工利益的忽視。如此一來，出現(xiàn)差錯(cuò)甚至誤解以至于激烈沖突將是不可避免的事。

責(zé)編/張曉莉