謝鴻艷

客戶的方案修改了一遍又一遍，可上司總是不滿意。身為助理的陳微坐不住了，心想，每次都能挑出毛病來，為什么不一次性指出來呢？陳微再次將方案打印出來，敲開了上司的辦公室，上司皺著眉頭看完后，啪地拍了一下桌子：“是你聽不懂我說的話，還是我沒說明白，改了多少遍還這么多毛病？”陳微也失去了理智：“那一定是你沒說明白，你怎么說我怎么做，關(guān)我什么事？”陳微說完，轉(zhuǎn)身就沖出辦公室，隨手重重地關(guān)上了門。此事在公司內(nèi)部傳得沸沸揚揚，有人對陳微豎起大拇指，認(rèn)為她做得對，不能任由上司欺負(fù)；而筆者認(rèn)為，雖然上司和陳微都有錯，但陳微的處理方式的確欠妥當(dāng)。管理學(xué)中，有一個重要的方法論——向上管理，即為了給公司、給上級及自己取得最好的結(jié)果而有意識地配合上級一起工作的過程，可以說，這是讓上級改變的過程。顯然，陳微沒有做好向上管理。

忌踩雷區(qū)

在一個越來越追求扁平化組織結(jié)構(gòu)、追求平等權(quán)利、透明式管理的社會，下屬與上司有了更多直接對話的可能性。當(dāng)下屬與上司發(fā)生矛盾沖突或意見相左時，強硬對抗或委曲求全都不是最佳的處理方式，因為這樣只會導(dǎo)致矛盾激化。因此，員工要學(xué)會向上管理，讓上司理解下屬的立場與想法，也使得下屬能夠接受上司的觀點。故事中的陳微就陷入了溝通的三個雷區(qū)：

雷區(qū)一：將私下矛盾公開化

當(dāng)上司與下屬之間因工作方式或工作思維出現(xiàn)沖突時，下屬最忌將本來屬于小范圍、小問題的事件公開化，使得事件廣受矚目，這種做法不僅使得事件影響擴(kuò)大，而且可能使得上司在公眾輿論中備受指責(zé)，這必然導(dǎo)致兩者之間的關(guān)系迅速惡化。

雷區(qū)二：直線思維否定上司

在企業(yè)的權(quán)力序列中，上司有向下屬下達(dá)命令或者提出批評的權(quán)力。當(dāng)受到上司批評時，無論這種批評是否合理，下屬回應(yīng)的方式最好是迂回回應(yīng)，而不是直線頂撞。因為從上司的立場看，下屬直接駁回自己的批評等于否定自己，不僅使自己難以下臺，而且也必然激起他采取更嚴(yán)厲措施去壓制下屬反抗的想法。所以，直線思維與上司進(jìn)行PK的做法，將容易導(dǎo)致雙方之間的對話迅速走向終止，并使得關(guān)系惡化。

雷區(qū)三：挑戰(zhàn)權(quán)威

從一般管理職能角度看，如果下屬頂撞上司，作為領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。雖然許多互聯(lián)網(wǎng)公司倡導(dǎo)“去管理”，但是在任何一個公司，員工都默認(rèn)一個潛規(guī)則：誰發(fā)工資，誰是老大。是老大，就要被尊重。無論上司對錯，直接挑戰(zhàn)其權(quán)威，都具有一定的風(fēng)險性。

將上司拉回正軌

幾年前，黃旭被一家頗具實力的民營軟件公司聘請，成為其分公司的總經(jīng)理。由于看準(zhǔn)市場機(jī)會，加上公司技術(shù)實力過硬，公司得到了迅速的發(fā)展。作為總經(jīng)理的黃旭對公司的未來充滿信心。然而，在一次大客戶招標(biāo)會上，黃旭原本以為憑著公司實力肯定能獨占鰲頭，沒想到半路上冒出更強勁的競爭對手將訂單橫刀奪去，這對黃旭的自信心是很大的打擊。一種強烈的危機(jī)感在黃旭心中滋生，一向做事有條不紊、鎮(zhèn)靜自如的他開始被一種揮之不去的焦躁感所困擾。

在這種焦躁感的逼迫之下，黃旭開始對公司員工施加壓力，要求他們不斷加班加點，恨不得所有人都只是干活兒而不需要休息；無休無止地開會討論公司各種發(fā)展機(jī)會，不斷對公司的策略發(fā)展方案進(jìn)行改動，希望能夠看到短期成效；對所有員工提出更嚴(yán)格甚至是苛刻的要求，不允許任何人有犯錯的機(jī)會。黃旭試圖用百分百的要求打造出百分百的公司競爭力，讓公司在競爭中求勝。

令黃旭不解的是，這一切的努力都沒有取得如期成果。在他的嚴(yán)格要求下，整個公司的創(chuàng)新精神受到重挫，員工們不求有功只求無過。另外，黃旭的焦躁情緒為整個公司的氛圍蒙上一種人為的緊張：在他面前，員工們?nèi)珞@弓之鳥，生怕由于一點點失誤而受到斥責(zé)。在匯報工作時，公司高管盡量選擇美化的詞語去報告工作，而不直言工作過程真實存在的缺陷與危機(jī)。更糟糕的是，公司幾名核心骨干由于受不了黃旭的“高壓”政策而辭職，公司的發(fā)展受到了很大影響。

為了挽救公司不斷下滑的頹勢，黃旭做出一個大膽的冒險決策，準(zhǔn)備投入三百萬去收購一家瀕臨破產(chǎn)的公司，公司高層都知道此舉無疑等同于自殺。市場總監(jiān)陳琪雖然屢諫受阻，但他實不忍心看著公司就這樣衰敗下去，于是決定采取向上管理的方式，將上司出現(xiàn)偏差的管理思維拉回正軌。

他知道黃旭雖然是個很自我的人，但也不是一意孤行之人。陳琪要做的第一步，就是拿出有說服力的數(shù)據(jù)及理性分析報告讓黃旭明白自己的問題。陳琪沒有像以往一樣，當(dāng)著上司的面力勸他改變自己的看法，而是悄悄與某權(quán)威市場咨詢機(jī)構(gòu)合作，就公司及行業(yè)的情況做出了一份詳盡的分析報告。同時，在將此報告呈交黃旭之前，陳琪先與公司幾個高層進(jìn)行仔細(xì)的討論，每個人做好分工準(zhǔn)備，決定在高層閉門會議上，在分析報告的基礎(chǔ)上，每個人發(fā)表有針對性的建議，而不是像以往一樣純粹地對總經(jīng)理黃旭的決策提出反對意見。

一切準(zhǔn)備就緒之后，陳琪準(zhǔn)備召開一次公司發(fā)展研討會，并決定邀請咨詢機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人就分析的主題報告發(fā)表演講，而這一切黃旭都尚不知曉。果然不出陳琪所料，在會議上，專家權(quán)威的觀點以及大量的數(shù)據(jù)分析，使黃旭受到很大的震動，所有人都清楚地看出這幾年來公司在各個方面都不斷走下坡路，公司所采取的措施卻根本沒有起到止血的效果。

陳琪的向上管理策略是成功的，在這次會議上，沒有一個人對公司發(fā)展提出尖銳的批評意見，但黃旭卻從中清楚地看到自己一系列決策錯誤對公司所造成的負(fù)面影響，而其他高層有針對性的建議，更使他意識到公司目前雖然處于低谷，但是仍然充滿再次崛起的機(jī)會。

向上管理策略的成功不僅使總經(jīng)理黃旭幡然醒悟，也使得陳琪的才能得到了所有人的認(rèn)可，特別是總經(jīng)理的認(rèn)同。向上管理不僅是一種工作思維，更是一種企業(yè)管理策略：企業(yè)的運營成功與否，不僅僅在于市場策略，也在于下屬與上司之間互相信任及良好溝通程度。當(dāng)上司在錯誤決策的道路上越滑越遠(yuǎn)時，下屬有效的向上管理策略是令上司懸崖勒馬扭轉(zhuǎn)公司發(fā)展方向的關(guān)鍵所在。

提高向上管理的能力

沒有人喜歡受到批評，但真正使人受傷的往往不是批評行為本身，而是自己對待批評的反應(yīng)以及由此帶來的后果。無理由地將委屈悶在心里會導(dǎo)致自己工作情緒受阻，而當(dāng)場與上司激烈對抗則往往兩敗俱傷，迂回表達(dá)自己的意見、在適當(dāng)語境下去說服上司才是向上管理的精髓所在。

向上管理的素質(zhì)既是一種溝通能力，更是一種職場生存智慧，沒有對職場規(guī)則的深入分析，沒有對溝通技巧的有效把握，是很難具備良好的向上管理能力的。要提升自己向上管理的智慧指數(shù)，就必須多分析、多觀察、多歸納，同時還要掌握向上管理的三大定律：

定律一：了解上司的長處，抑制上司的短處。

上司有不同的類型，有的獨斷專行，有的優(yōu)柔寡斷，有的目光長遠(yuǎn)，有的則是只顧眼前利益……對上司的長處及短處的有效了解，可以幫助下屬如何去迎上司所長，避上司所短，使自己的觀點或意見與上司思維更趨向一致，也更容易被其接受。果殼網(wǎng)COO姚笛講過一個故事：2006年他在雅虎阿里巴巴負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品部門，團(tuán)隊剛剛完成了一個新產(chǎn)品發(fā)布，大家拼得很辛苦，工作完成得也不錯，但他在管理上比較苛刻，沒有及時地表揚大家。他的一個產(chǎn)品經(jīng)理就給他發(fā)了一封郵件：“姚笛，這次項目完成得不錯，大家也很辛苦，應(yīng)該鼓勵。可能你太忙顧不上，我就幫你寫了一封郵件，你要覺得合適，簡單改改就可以直接發(fā)給大家，給大家打打氣兒?！彼赐晷胖蠓浅Ｓ|動，慶幸有這么一名為上司著想的下屬。

定律二：了解上司的情緒周期。

領(lǐng)導(dǎo)也是普通人，大部分的領(lǐng)導(dǎo)者也會有周期性的情緒表現(xiàn)。與人的生理周期一樣，上司情緒高低、好壞往往也是有跡可循的，呈現(xiàn)出一種周而復(fù)始的拋物線。下屬了解上司這種情緒周期，可以知道在什么時候、什么語境下提出什么意見或溝通什么樣的問題是最有效的。正所謂高處不勝寒，作為領(lǐng)導(dǎo)，有時候是很孤獨的，缺乏安全感的。馬斯洛指出：心理安全感（Psychological Security）指的是“一種恐懼和焦慮中脫離出來的信心，安全和自由的感覺，特別是滿足一個人現(xiàn)在（和將來）各種需要的感覺”。作為下屬，一定要掌握這個規(guī)律，在領(lǐng)導(dǎo)者情緒有波動時不要與其直面沖突。

定律三：不要將公司矛盾私人化。

仔細(xì)觀察一下，許多時候下屬與上司之間的沖突之所以演變到最后無法收拾，往往都是兩者之間無意中將公司矛盾私人化的緣故。某些本是可以心和氣和共商解決的公司發(fā)展、業(yè)務(wù)發(fā)展層面的問題，由于下屬的激烈反應(yīng)或者理解扭曲，將屬于公司的問題演變成上司與下屬之間的私人矛盾。這使得彼此爭論的焦點脫離理性解決的范疇，而上升到互相賭氣、謾罵、侮辱對方的最糟糕結(jié)局。所以，將公司問題與私人矛盾分開，理性地看待自己與上司之間的某些意見沖突，是下屬向上管理的重要一步。

上司和下屬之間要能更好地開展工作，并不僅僅在于領(lǐng)導(dǎo)的問題，它還涉及對上司的管理，應(yīng)該觸發(fā)雙方做出更佳的表現(xiàn)、更快的決策和取得更多的成就。管理需要資源，資源的分配權(quán)力在上司手上，因此，當(dāng)你需要獲得工作的支持和資源時，就需要對上司進(jìn)行管理，簡而言之，就是與上司進(jìn)行最完美的溝通。

責(zé)編/齊向宇