陳春花（著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家）：做計(jì)劃，關(guān)鍵是找策略的差距

計(jì)劃管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展得好不好，計(jì)劃管理是關(guān)鍵。從本質(zhì)上講，計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不斷尋找資源的一系列行動(dòng)，關(guān)鍵的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)。想把計(jì)劃管理做得有效，核心有三點(diǎn)：

目標(biāo)要有重要性排序。很多時(shí)候，我們沒有辦法讓整個(gè)公司的力量朝一個(gè)方向去使，沒有讓更多人的工作跟目標(biāo)相關(guān)，就是因?yàn)槟繕?biāo)的重要性沒有被呈現(xiàn)出來(lái)。所以很多人只是在盲目地做事。對(duì)目標(biāo)重要性排序是展開計(jì)劃管理的第一步。

要給足預(yù)算，預(yù)算決定了目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)。很多公司將目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)歸咎于市場(chǎng)或人。事實(shí)上，如果預(yù)算不到位，目標(biāo)一定實(shí)現(xiàn)不了。

恰當(dāng)?shù)募?lì)政策。年底把計(jì)劃、目標(biāo)都定好了，但激勵(lì)政策卻遲遲不公布，這樣的計(jì)劃管理是有缺陷的。

千萬(wàn)不要認(rèn)為計(jì)劃管理僅僅是對(duì)“計(jì)劃”的管理，制訂計(jì)劃時(shí)，預(yù)算、目標(biāo)、激勵(lì)一起談才稱得上計(jì)劃管理。那么，目標(biāo)應(yīng)該怎么設(shè)定？在這方面我強(qiáng)調(diào)五點(diǎn)：

目標(biāo)必須可衡量、可檢驗(yàn)。不可檢驗(yàn)的目標(biāo)是沒有意義的，很多人說(shuō)“我要當(dāng)個(gè)好人”，這是不可檢驗(yàn)的目標(biāo)，如果你“每天幫一個(gè)人”，這就可以檢驗(yàn)。目標(biāo)要可以檢驗(yàn)，因?yàn)椴豢蓹z驗(yàn)就不可執(zhí)行。

設(shè)定目標(biāo)時(shí)必須有匹配的時(shí)間。任何目標(biāo)都要有一個(gè)時(shí)限，沒有時(shí)限的目標(biāo)也是沒有意義的。

目標(biāo)一定是自上而下的。從總目標(biāo)一個(gè)一個(gè)分解，直到個(gè)人目標(biāo)。我們最常犯的錯(cuò)誤就是年度預(yù)算各個(gè)部門上報(bào)，報(bào)完集合起來(lái)再攤下去。目標(biāo)絕不能從下往上報(bào)，一定是上邊來(lái)定。其他事務(wù)可以授權(quán)，惟有目標(biāo)設(shè)定不可授權(quán)。

目標(biāo)必須是個(gè)人的目標(biāo)。很多時(shí)候，企業(yè)的銷售目標(biāo)就是給銷售部的。這是不對(duì)的，銷售目標(biāo)其實(shí)是給銷售部經(jīng)理設(shè)定的，目標(biāo)一定要到個(gè)人。

每個(gè)人承接的不是目標(biāo)，而是一套解決方案。每個(gè)人都必須去承諾一個(gè)解決方案，怎么讓目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)不是我給你1個(gè)億銷售額，而是你告訴我實(shí)現(xiàn)這1億銷售額的行動(dòng)方案是什么。

最后，希望管理者對(duì)基層好一點(diǎn)，基層相對(duì)穩(wěn)定，能夠得到安全感，得以被尊重，因?yàn)樗行识紒?lái)源于基層。

苗兆光（華夏基石業(yè)務(wù)副總裁）：機(jī)制就是做好三件事

中國(guó)的企業(yè)習(xí)慣于談機(jī)制，比如治理機(jī)制、決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等等。那么，企業(yè)的基本機(jī)制到底有哪些呢？我認(rèn)為企業(yè)的基本機(jī)制就是三點(diǎn)：分權(quán)機(jī)制、分錢機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制。

分權(quán)機(jī)制。權(quán)力是實(shí)現(xiàn)責(zé)任的前提條件。實(shí)際上，一個(gè)沒有足夠權(quán)力的責(zé)任人是沒有能力去履行責(zé)任的，因?yàn)樗{(diào)動(dòng)不了更多的資源，所以，權(quán)力是履行責(zé)任的關(guān)鍵。在制定分權(quán)機(jī)制的時(shí)候，關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)權(quán)力與責(zé)任的平衡。比如，華為把幾千項(xiàng)權(quán)力交給了一線員工，如果一線員工過(guò)度使用了資源卻沒有盈利，那么他將承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。因此，要通過(guò)這種權(quán)責(zé)的平衡來(lái)保障資源被合理使用。

分利機(jī)制。很多企業(yè)在進(jìn)行利益分享時(shí)過(guò)于追求結(jié)果公平，但分利機(jī)制的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略前移，也就是企業(yè)想把資源牽引到哪里去，這是設(shè)計(jì)分利機(jī)制的關(guān)鍵。

如何給下屬分錢？哪個(gè)層面的人應(yīng)該拿到哪部分？關(guān)鍵要看工作性質(zhì)決定的結(jié)果所產(chǎn)生的周期。研發(fā)人員產(chǎn)生結(jié)果的周期很長(zhǎng)，高層決策者的每一項(xiàng)決策對(duì)企業(yè)的影響會(huì)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年甚至數(shù)十年，那么這部分人必須使用長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，直到成果產(chǎn)生才能分享收益。把長(zhǎng)期激勵(lì)分配給產(chǎn)生短期結(jié)果的人是沒有意義的，無(wú)法起到激勵(lì)作用，也無(wú)法使他對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任；同樣，把短期激勵(lì)分配給承擔(dān)長(zhǎng)期結(jié)果的人，未來(lái)就會(huì)處于風(fēng)險(xiǎn)之中。

評(píng)價(jià)機(jī)制。主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)是有沒有達(dá)到目標(biāo)。比如關(guān)鍵任務(wù)有沒有達(dá)成？關(guān)鍵資源有沒有實(shí)現(xiàn)升值？關(guān)鍵流程有沒有達(dá)到效果？需要強(qiáng)調(diào)的是，在評(píng)價(jià)機(jī)制當(dāng)中，越往基層越要有評(píng)價(jià)過(guò)程，越往高層越要有評(píng)價(jià)結(jié)果。對(duì)基層人員進(jìn)行結(jié)果考察不利于績(jī)效的提升，對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任的應(yīng)該是高層，因?yàn)橹挥懈邔硬庞匈Y源整合的能力。

同樣，越是新業(yè)務(wù)越要評(píng)價(jià)結(jié)果，越是成熟的業(yè)務(wù)越要評(píng)價(jià)過(guò)程。因?yàn)閷?duì)于新業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，由于所有人都不熟悉而無(wú)法規(guī)范流程。如果把過(guò)程管死，不利于探索和應(yīng)對(duì)，也不利于形成經(jīng)驗(yàn)；成熟業(yè)務(wù)則不同，我們既有豐富的經(jīng)驗(yàn)，也有規(guī)范的流程，如果員工違反了規(guī)程，會(huì)逐步消耗掉優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)于基層人員，一定要管理好過(guò)程。