我們以“新時代教育治理與督導信息化”為主題，邀請了北京市朝陽區(qū)人民政府教育督導室督學科副科長王茜、北京市海淀區(qū)人民政府教育督導室督政科科長張永俊、北京市東城區(qū)史家小學副校長南春山展開了精彩的研討，以下是我們對幾位嘉賓主要觀點的摘編。

王茜：尋醫(yī)問診，對癥下藥，朝陽實施診斷式督導

提到診斷式督導，可能大家是比較陌生的，但是如果提到我們成長性督導或者是服務評價，那么肯定很多人都知道相關的一些概念。隨著督導工作的發(fā)展，如何把以督促導、以督促建、以督促發(fā)展作為我們督導的一個方向和目標，是作為我們朝陽區(qū)督導人的一個思考和一個著力點。診斷式督導源起于2014年6月，我們當時承接了一個課題：如何變革督導方式，如何讓督導能夠更好地為學校進行服務和發(fā)展。我們督導的理念是監(jiān)督檢查、評估指導，且要更多地突出服務的理念?；谶@個理念，我們和課題相結合，創(chuàng)新性地提出了診斷式督導。診斷式督導其實簡要說就是對癥下藥，我們通過下校幫助學校進行全面的體檢，找到學校相對薄弱的地方，同時我們還為學校配備相關的培訓專家，幫助學校解決問題，幫助學校成長。2014年6月到2015年6月，我們完成了理論方面的研究，架構了整個診斷式督導相關的目標體系以及我們的施診流程。

診斷式督導主要分督前、督中和督后。綜合督導主要是全面落實素質教育相關的法律法規(guī)的要求，所以指標是非常固定的。而診斷式督導首先是學校自己先提需求，現(xiàn)在有兩種類型的學校容易提這種督導需求，一種是發(fā)展處于瓶頸期的學校，可能就是本土學校，朝陽區(qū)引進許多學校后，他們就不再具備一些品牌優(yōu)勢，這些學校就會提出怎么發(fā)展、怎么存活的督導需求；第二種是一些引進學校，因為他們覺得常規(guī)督導不能給他們解渴，他們在思考如何能夠更好地發(fā)展。這些學校提出需求之后，我們會讓學校進行自診，學校依據(jù)自己的學情，對自己的工作進行評價，然后責任督學和學校共同研商，找出最制約學校發(fā)展的問題所在。學校提出問題之后，由我們督導室組織相應的專家團隊對學校進行問題篩查，也就是說學校提出的問題不一定是真的制約學校的問題，比如硬件配備、老師隊伍年輕等，有可能是管理問題、資源不能有效整合的問題，我們需要與學校一起甄別問題。在這個過程之中，我們是和學校共同研商的，然后再組織專家團隊到學校進行實際督導。診斷式督導要歷時將近一年的時間，前期的工作有可能就是兩到三個月的磨合。因為在這個過程之中，我們要做學生問卷、做家長問卷，要做教師訪談、干部訪談，很多工作都要前置。我們的專家團隊對學校進行一個實地的問診，然后再來確診。針對學校的問題，我們要經過初診自診，然后要篩查，最后確診等等環(huán)節(jié)，最后診斷出學校存在的問題。針對存在問題，我們的專家要開具藥方，確保學校能夠針對問題有效地進行改進。有很多時候學校存在的不是一個問題，為了讓這個問題更聚焦，為了讓學校的這個診斷更見效，我們把它聚焦在一個最制約學校發(fā)展的問題上面，然后讓學校制定整改方案，每個月我們都要看學校的改進情況，幫助學校隨時修訂改進的策略。我們不僅看病，還管開藥、隨時調藥，一直到盡量能夠讓學校在這個問題上有康復、有提升。一年之后，我們還會由督導室組織相關的復診工作，對于學校的改進情況和整體工作態(tài)勢的變化有一個綜合評估。

我們去學校是真心地去幫助學校找到制約它發(fā)展的瓶頸問題。所以這種督導形式在我們開展的過程之中，從一開始我們找學校進行督導，到后來發(fā)展到學校邀請督導走到學校去對學校進行診斷。診斷式督導在實踐的過程之中，我們發(fā)現(xiàn)它有幾個特點，第一個就是督導的雙方是一種平等尊重的關系，我們通過平等協(xié)商來對學校存在的問題進行梳理。第二個就是督導的周期不同，診斷式督導是一個全程的督導，從前期的績效診斷排查到實地督導，到后期專家?guī)椭鷮W校改善問題，它是一個完整的督導流程。第三個是從督導指標上，綜合督導、專項督導都是依據(jù)國家政策、法律法規(guī)來開展，診斷式督導除了一些規(guī)定性指標之外，更多的是學校一些發(fā)展性指標。比如在前期下校的過程之中，我們發(fā)現(xiàn)學校存在青年教師隊伍建設問題，那么我們后期的培訓重點就會針對青年教師的隊伍建設?，F(xiàn)在朝陽區(qū)的診斷式督導已經到了內涵發(fā)展階段，我們不僅是在形式上要有創(chuàng)新，而且要真正走進課堂，幫助學校通過變革課堂文化打造理想的教育文化。我們將在2019年啟動初中的實踐課程研究。

張永?。簶淞W科育人理念，海淀探索嘗試學科督導

海淀區(qū)這幾年在教育督導方面做了很多有益的探索和嘗試，特別是在學科督導方面。我們從2015年1月份開始實施學科督導，到現(xiàn)在已經有三年的時間。學業(yè)成績和素質教育這兩者之間是比較影響和困擾我們當前教育的一個很重要的問題。從這個角度來講，現(xiàn)在的確是整個教育已經到了深綜改的層面，我們教育督導要從這個角度來進行更好的改革。課堂是我們育人的主要陣地，是我們貫徹落實國家課程的主要渠道。所以從這個角度來說，學科教學、課堂教學還是我們應該最關注的一些點。這也是我們提出來要進行學科督導的初衷。2015年，我們聘請了一部分一線優(yōu)秀的學科教師和教研員作為督學來對學校貫徹落實國家課程的情況進行督導，目標就是想讓學校的教師樹立學科育人的理念。在具體實施時，除了大家比較了解的聽課、評課方式，我們還有調查問卷、訪談等等，通過不同的方式來了解收集學校關于學科教學的信息。我們學科督導有三個層面。第一個層面是教師層面，對教師課堂教的情況、落實學科素養(yǎng)的情況，尤其是立德樹人的情況，包括師生關系、教師專業(yè)能力等進行了解和指導。第二個層面是學校層面，學科課堂教學的背后一定是滲透了學校的整個管理，包括學校教師隊伍建設、學科建設、備課、教研以及學校環(huán)境等，這都反映了學校管理的一些問題，我們會整體地向學校進行一個反饋。第三個層面就是區(qū)級層面，區(qū)級教研室對整個學科建設的問題、學科教學活動、教育行政部門的工作情況等進行專題匯報，或者我們召開學科組長工作會，包括硬件相關的一些機制在內等都會反饋。學科督導其實沒有可以借鑒的經驗，我們自己也是在不斷地摸索，下一步可能還有很多工作需要繼續(xù)探索，包括如何跟掛牌中學進行整合、跟蹤與督導如何整合等等。

針對幼兒園督導我們提出了支持性督導模式，提出這個模式的理念是對學校的督導不是對學校進行排名，而是對學校的引導和指導，最終的目標是讓幼兒園在原有的基礎上有一個更好的提升，為此我們提出了一些具體的操作方式方法。在督導之前，我們對幼兒園進行需求督導，即幼兒園在綜合督導之前，如果覺得哪些教育教學方面或師資隊伍方面比較薄弱，就向督導室提出需求，我們會派出相應的兼職督學對他們進行指導，尤其是對一些新任的園長。在督導的過程中，我們特別強調一定要發(fā)挖掘幼兒園本身的優(yōu)勢、充分肯定幼兒園的優(yōu)勢，幼兒園的自信心也是它能夠繼續(xù)進步的一個非常大的動力，幼兒園自我發(fā)展的動力才是它真正發(fā)展的一個根本的原因。在督導的當天，我們要發(fā)現(xiàn)最影響幼兒園發(fā)展的一些點，提出具有操作性和可行性的建議。在督導后，我們要進行追蹤。追蹤督導是點面結合的，面是指對所有的幼兒園，我們在督導結束一年之后都要進行回訪，回訪就是看對督導提出的意見整改得怎么樣。點是督導完之后我們要對幼兒園的整體情況進行評價，如果個別幼兒園的確存在嚴重的安全問題，包括一些大的管理問題，我們可能會給它沒有完全通過的批示。幼兒園的管理其實非常有難度，我們需要繼續(xù)努力完善和推進我們督導的方式方法。

南春山：建立史家教育集團式的有溫度的校內督導

史家教育集團是2015年在深化教育改革的進程中，為了追求教育的公平和教育的質量成立的一個綜合體，教師的數(shù)量，學生的數(shù)量呈幾何倍數(shù)增長，在這種情況下，原來的管理體制就不適應集團辦學。我們經過學習覺得應該由管理體制向治理體制轉變。于是我們形成了六大中心：戰(zhàn)略發(fā)展中心、教師發(fā)展中心、學生發(fā)展中心、品牌中心、督導評價中心和行政服務中心。六大中心來指揮集團的運行，比如我們提出由群動力到動力群的、教師之間互為領袖互為學習向前推進的這樣一個策略。教師發(fā)展中心對于教師的發(fā)展有規(guī)劃有策略。學生發(fā)展中心對學生的規(guī)劃發(fā)展也有計劃，怎樣具體落實，怎樣形成一個閉環(huán)管理，這就需要督導評價中心進行落地的建設，所以說督導評價中心從成立之初，就有我們的工作流程。我們制定了三年的規(guī)劃，期初有計劃，期末有總結。我們有常規(guī)的教育教學的督導，我們也有比如說安全、績效等專項督導。在我們的實際工作中，我們覺得校內的督導，首先應該形成一個共同的愿景，即辦好人民滿意的教育的愿景。校內的督導要做有溫度的督導，這樣才能有助于課堂教學和學校發(fā)展。

馮艷艷整理