文/譚賀天

工程總承包是國際通行的項目組織實施方式，近年來在國家系列鼓勵政策的推動下，各工程企業(yè)以工程總承包尤其是“EPC總承包”模式承攬的項目不斷增多，同時也對工程企業(yè)尤其是從設計單位轉(zhuǎn)型的工程公司在轉(zhuǎn)變項目管理思想觀念、提升管理意識、提高管理能力等方面提出了更高的挑戰(zhàn)。為應對日益激烈的市場競爭，滿足日益規(guī)范的項目管理要求，筆者結(jié)合長期以來的工作經(jīng)歷、管理經(jīng)驗、心得體會，并在借鑒國際最新項目管理理論方法的基礎上提出建立EPC總承包項目“三維”管理理念。

EPC總承包項目“三維”管理架構(gòu)

EPC總承包項目管理是指工程總承包企業(yè)根據(jù)合同要求將設計、采購、施工、試運行作為一個整體統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一實施控制，充分發(fā)揮設計龍頭的主導作用，并在設計、采購、施工、試運行上深度合理交叉以縮短工期，并對整個項目的進度、質(zhì)量、成本、HSE等實施總體管控。

從項目實現(xiàn)過程維度可分為投標報價管理、開工準備管理、設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理。

從項目管理過程維度可分為啟動管理、規(guī)劃管理、執(zhí)行管理、監(jiān)控管理、收尾管理。

從項目管理功能維度可分為整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、采購管理、人力資源管理、干系人管理、溝通管理、風險管理。

各管理過程、管理功能在項目產(chǎn)品實現(xiàn)進程中相互交叉、相互關聯(lián)、相互影響又相互協(xié)同，共同建立三位一體的項目管理體系。（見圖1）

圖1 EPC工程承包項目三維管理構(gòu)架

項目實現(xiàn)過程維度實施要點

投標報價管理：投其所好，量力而行。目前的工程建設招投標中，最低價中標盛行。最低價中標一方面對降低投資、防止串標、鼓勵競爭效果顯著，但也存在著過度競爭導致市場紊亂的風險。EPC總承包項目大多是總價包干模式，投標時必須以招標詢價文件為依據(jù)，堅持合理的報價、合理的利潤、合理的質(zhì)量和工期。技術層面保證商務報價和技術附件相對應，并制定報價估算表，明確分列額度和比例，避免漏項，更避免在商務報價上簡單的總額加減；同時考慮風險費用以及相應規(guī)避措施。管理層面應建立完善投標報價程序，確定必選動作(如招標文件評審、報價開工會、報價評審（技術、商務）等，必須執(zhí)行程序，并編制紀要文件）和自選動作（視項目具體情況，另行確定）。堅決避免“價格戰(zhàn)”的惡性競爭，杜絕“餓死同行、累死自己、坑死業(yè)主”的事件發(fā)生。

開工準備管理：磨刀不誤砍柴工，凡事預則立不預則廢。開工前的準備工作主要是對組織合同解讀、確定項目組織機構(gòu)及人員、明確項目溝通聯(lián)絡體系、召開項目開工會、編制項目管理規(guī)劃及相關管理制度、實施全成本預算、制定項目計劃等工作進行策劃安排。（見圖2）

圖2 EPC工程總承包項目開工準備工作流程

設計管理：靈魂引領，貫穿始終。設計是采購、施工、試運行和工程驗收的基礎和依據(jù)，決定著工程的本質(zhì)安全，并直接影響工程的進度、質(zhì)量和成本，處于項目價值鏈的核心關鍵環(huán)節(jié)。應充分發(fā)揮工程設計在EPC總承包項目實施管理中的龍頭作用和主導優(yōu)勢，推進設計優(yōu)化、“限額”設計和BIM三維設計，通過設計策劃、過程控制和管理，使設計工期、質(zhì)量和成本之間達到最佳平衡，實現(xiàn)設計全過程管理。

采購管理：前伸后延，搭橋牽線?！扒吧臁睗M足設計返資需要，“后延”滿足現(xiàn)場安裝、調(diào)試需求，實現(xiàn)設計、采購、施工、試運行合理交叉銜接。重點關注“五點一方式”：采購清單發(fā)放節(jié)點、設備簽約節(jié)點、設備返資節(jié)點、設備到貨節(jié)點、設備安裝節(jié)點以及設備采購方式。對需提前采購、打包采購、獨家采購，尤其是引進、長周期、超限等設備以及關鍵配套件進行專項策劃。推進“限額”采購，并加強簽約、制造、催交、出廠檢驗、運輸、出入庫（現(xiàn)場交貨）、開箱檢驗、現(xiàn)場修配改全過程控制管理。

施工管理：術業(yè)有專攻，合作共贏。目前EPC總承包項目大多由設計單位主導，所以選擇經(jīng)驗豐富、水平高且配合默契的分包或聯(lián)合體施工單位至關重要?？偝邪鼏挝粦獙⑹┕げ邉澕{入項目全流程管理程序，明確其在投標報價、設計、采購、試運行各階段的職責和任務要求。高度重視施工標段劃分，并加強施工進度、施工技術、施工質(zhì)量、施工費用、施工安全以及施工現(xiàn)場總體管理。

試運行管理：成敗與否，終極檢驗。無論過程如何，項目的最終落腳點終將是確保項目順利完工投運，滿足合同要求的考核驗收指標，以期順利實現(xiàn)達產(chǎn)、達標、達效。提前編制、發(fā)布試運行方案，落實前提條件和資源，及時分單元分系統(tǒng)辦理實物移交、簽發(fā)證書以減輕管理責任和風險。

項目管理過程維度實施要點

項目是由過程組成的，通常情況下，人們相對更重視以功能、特性、指標為特征的項目實現(xiàn)過程，而忽視以效率和效益為特征的項目管理過程。其實項目管理過程貫穿項目全生命周期，貫穿每一個產(chǎn)品實現(xiàn)過程以及每一個工作任務，需同樣引起高度重視并加強管理。

啟動管理：千里之行，始于足下。啟動管理主要是確定項目目標，確保項目團隊有事可做。主要包括總包合同評審、簽訂；任命項目經(jīng)理、組建項目團隊；編制、簽訂、發(fā)布《項目管理目標責任書》；編制項目干系人清單和登記手冊等工作。

規(guī)劃管理：運籌帷幄，方能決勝千里。規(guī)劃管理主內(nèi)容廣泛，重點是輸出計劃，堅持以項目進度為主線，以費用控制為抓手，以質(zhì)量安全為保證，預防預控，加強項目技術方案（工藝方案、總圖布置優(yōu)化、設備選型優(yōu)化、設備國產(chǎn)化、技術能力和負荷評估、主要合作方的選擇等）、商務方案（合同模式、計價方式、財務、稅務、保險、保函、收付款、獎勵與懲罰等）與管理方案（參見“開工準備”相關內(nèi)容）的策劃工作，保證項目“有法可依”，并按計劃執(zhí)行。

執(zhí)行管理：言必行，行必果。項目實施過程就是執(zhí)行計劃的過程。項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理以身作則，領導項目團隊，建設性管理沖突，實現(xiàn)團隊高效溝通和運行，確保項目“有法必依”，保證項目按計劃完成預定進度、質(zhì)量、成本等目標。

監(jiān)控管理：執(zhí)法必嚴，違法必究。強化項目變更和簽證管理，實施項目范圍、進度、質(zhì)量、成本控制，加強項目計劃的跟蹤檢查、實績回填、偏差分析、前瞻判斷及變更調(diào)整，堅持事前、事中、事后控制相結(jié)合，爭取將隱患消除在事故發(fā)生前，將問題影響降到最低，使所有隱患和問題不再重復發(fā)生。任何變更必須履行相應程序，并保留過程記錄?，F(xiàn)場簽證原因必須明確（業(yè)主、設計、施工或其它）、內(nèi)容必須清楚（盡量量化）、證據(jù)必須充分（圖紙、施工方案、記錄、照片、錄像等）、報批必須及時（避免回憶、補簽等）。

收尾管理：善始善終，水到渠成。項目收尾包括合同收尾和管理收尾。諸如實物交接、投產(chǎn)運行、功能考核、驗收、結(jié)算、質(zhì)保、決算等合同收尾內(nèi)容大多在合同文件中都有具體要求，但像項目全過程資料整理歸檔、經(jīng)驗教訓總結(jié)、典型案例和模板編制、更新完善組織過程資產(chǎn)等管理收尾內(nèi)容則往往不受重視。其實，只有完成管理收尾整個項目才算真正結(jié)束，而且對項目管理持續(xù)改進更有益處，管理收尾應納入項目管理程序。

項目管理功能維度實施要點

整合管理：串珠成線，綱舉目張。將項目實現(xiàn)過程、管理過程、管理功能各項工作整合起來，建章立制，加強目標控制，嚴控變更，實現(xiàn)全流程規(guī)范管理。

范圍管理：“畫地為牢”，確保不越雷池。嚴格根據(jù)合同執(zhí)行項目，不管是合同要求提供的項目標的以及其所附帶的功能、特性和質(zhì)量的產(chǎn)品，還是根據(jù)項目計劃應該進行和提供的管理、服務以及附帶的效率和效益的工作，都應該有所為有所不為，確保做且只做該做的事。

時間管理、質(zhì)量管理、成本管理：對立統(tǒng)一、權重平衡。以合同管理（采購管理）為核心，以合同要求為依據(jù)，以工作計劃為基準，進度上“不緊不慢”，爭取不窩工也不趕工，質(zhì)量上“不好不壞”，不超標高配也不假冒偽劣，成本上“不高不低”，既不強求超額暴利，更不希望賠本賺吆喝，強化項目進度、質(zhì)量、費用三大目標的平衡控制，確保項目順利實施推進。

采購管理：風險可控、合作雙贏。合同簽訂應堅持雙贏、風險可控原則，堅持合理的工期、合理的質(zhì)量、合理的費用，避免簽訂“不平等條約”，也不要寄希望于將“不平等條約”完全轉(zhuǎn)嫁給分包單位。高度重視過程索賠和反索賠管理。強調(diào)項目經(jīng)理只是合同執(zhí)行者，無權對合同本身做出任何變更，任何變更必須執(zhí)行合同變更程序。

人力資源管理：人盡其用、各得其所。公司保證有人可用，項目經(jīng)理確保把人用好；項目專業(yè)人員主要是把工作做好，項目經(jīng)理主要是把專業(yè)人員管好?？傊尯线m的人以合適的方式做合適的事。

干系人管理、溝通管理：在合適的時間地點讓合適的人通過合適的方式把合適的信息傳達給合適的人，使項目利益相關者都盡量滿意。項目管理管的是人，理的是事，事在人為，合同一紙契約，冷暖自在人心。很多項目問題主要是溝通的問題，而不是項目本身，溝通做好了，很多問題也就迎刃而解。

風險管理：趨利避害，未雨綢繆，防患于未然。從前期報價開始直至完工驗收，動態(tài)編制項目風險一覽表，制定風險管理計劃，事前，風險策劃應納入項目管理程序；事中，實時管理，實施安全一票否決制度；事后，進行業(yè)務建設，總結(jié)歸納，完善項目風險庫，實施全過程風險動態(tài)管控。

結(jié)束語

EPC總承包項目管理是一個系統(tǒng)工程，涉及項目全過程、全功能的動態(tài)管理活動，相關管理理論和技術方法也在持續(xù)變革中逐漸發(fā)展完善。《項目管理知識體系指南》（PMBOK指南）（第5版）已于2013年發(fā)布，新版《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358-2017）也于2018年1月1日實施，各工程企業(yè)只有通過不斷的學習、總結(jié)、融合、創(chuàng)新和實踐，才能進一步適應項目組織實施和管理方式變革，持續(xù)提高EPC總承包項目管理能力，逐步與國際接軌，真正實現(xiàn)“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略目標。